供应链全面管理复习知识点.docx

一什么是供给链？供给链由直接或间接地旅行用户需求各方组成，不仅包含制造商和供给商，而且包含运输商、仓储商、零售商，甚至包含用户本身。供给链目标是供给链整体价值最大化。 供给链盈余=用户价值-供给链成本供给链步骤见解：循环见解：供给链运作步骤能够分为一系列循环，每一个循环在供给链两个相邻步骤进行。（用户订单循环、补货循环、制造循环、采购循环）推/拉见解：依据是对应用户订货还是估计用户订货，供给链步骤分成两种类型。拉动步骤是由用户订单驱动。而推进步骤是由估计用户订单驱动。二竞争战略和供给链战略竞争战略全部是建立在用户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样化还是质量基础上。财务 、 会计 、 信息技术 、 人力资源新产品开发市场营销及销售生产动作分销服务市场营销战略强调怎样进行市场细分，产品怎样定位、定价和促销。供给链战略关注原材料获取、无聊运进运出，产品制造或提供服务运作，产品分销，后续服务和这些步骤是由企业自行处理还是外包。要求生产经营、分销和服务这些职能。赢得战略匹配：战略匹配意味着竞争战略和供给战略要有共同目标。怎样赢得战略匹配：了解用户和供给链不确定性、了解供给链能力、赢得战略匹配。供给链响应性越高成本越高，反之相反。响应性成本高高低低区分效率供给链响应供给链管理关键目标以最低成本供给需求对需求做出快速响应产品包含战略以最低成本产生最大绩效利用模块化方法，经过延迟实现产品差异化定价战略因为价格是最关键用户驱动力，所以边际收益较低因为价格不是关键用户驱动力，所以边际收益较高制造战略经过高利用率降低成本维持生产能力柔性来缓冲需求/供给不确定性库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存来应对需求/供给不确定性提前期战略缩短，不过不能以增加成本为代价大幅度缩短，哪怕是付出巨大成本供给商战略依据成本和质量选择依据速度、柔性、可靠性和质量选择三资产收益率=净收入+利息费用*（1-所得税率）/平均总资产供给链绩效驱动原因：设施：是供给链网络实体位置，即产品储存、组装或加工场所。库存：包含供给链上全部原材料、在制品和成品。运输：使库存在供给链上实现了点到点移动。信息：包含相关整条供给链上设备、库存、运输、成本、价格、用户数据和分析资料。采购：是由选择由谁来从事特定供给链活动，如生产、储存、运输或信息管理。定价：决定这企业对经过供给链商品和服务怎样收费。驱动原因框架结构企业需正确构建三个物流驱动原因和三个跨职能驱动原因组合。四.影响分销网络设计原因：响应时间、产品多样性、产品可获性、用户体验、面市时间、订单可视性、可退货性。分销网络绩效评定：需满足用户需求、满足用户需求成本分销网络设计方案：制造商存货加直送 制造商存货加直送和在途并货 分销商存货加由承运人交付 分销商存货加到户交付 制造商或分销商存货加用户自提 零售存货加用户自提在线销售对用户服务影响 对用户响应时间 产品多样性 产品可取得性 用户体验 愈加快面市时间订单可视性 可退货性 对用户直销 灵活定价、产品组合和促销 有效现金转账九1.供给管理：产能、库存。产能管理：劳动力时间柔性、使用季节性劳动力、使用转包协议、双重设施专用设施和柔性设施使用、在生产过程设计中融入产品柔性。库存管理：不一样产品使用通用零部件、为高需求产品或可估计需求产品建立库存。2.需求管理：供给链能够经过定价和其它形式促销活动影响需求P244影响促销时机四个原因：促销活动对需求影响、库存持有成本、改变能力水平成本、产品利润。需求增加三个原因共同作用结果：市场增加、抢占市场份额、预先购置。何时促销：旺季还是淡季十供给链失调和牛鞭效应因为供给链不一样步骤目标相互冲突或步骤之间信息传输发生延误和扭曲，所以供给链失调就出现了。每个步骤全部企图让本身利润最大化，从而造成部分通常降低供给链总利润行为。牛鞭效应指市场需求变异是需求信息自下游而向上游逐层传输过程中不停被放大现象失调对绩效影响生产成本：失调增加了供给链中生产成本。库存成本：失调增加了供给链中库存成本。补货提前期：失调延长了供给链中补货提前期。运输成本：失调增加了供给链中运输成本发货和收货劳动力成本：失调增加了供给链中发货和收货劳动力成本产品可取得水平：失调降低了供给链中产品可取得性水平，并造成了更多缺货情况。供给链中多种关系：失调对每个步骤绩效全部有负面影响，从而损害了供给链中各个步骤之间关系。供给链协调中障碍原因：激励障碍、信息处理障碍、运作障碍、定价障碍、行为障碍实现协调管理杠杆：使激励和目标一致：协调供给链目标、使各职能部门激励保持一致、实现协调定价、将销售人员激励依据由购入转变为售出。提升信息可见性和正确度：共享POS机数据、实施协同估计和计划、设计补货单步骤控制。提升运作绩效：缩短补货提前期、减小批量、基于过去销量进行配给，共享信息，以限制博弈。包含定价策略以平滑订单：将基于批量数量折扣转变为基于总量数量折扣。构建战略伙伴关系和信任机制连续补货和供给商管理库存（案例）。连续补货计划CRP对于 供给商管理库存VMI特点：将多级供给链问题变成单级库存管理问题1.制造商或供给商负责零售商处产品库存全部决议。2.补货决议控制权转移给了制造商而不是零售商3.VMI要求零售商和制造商共享需求信息，并许可制造商制订库存补货决议。4.假如VMI在制订库存决议同时考虑了零售商和制造商利润，它能够让制造商在提升自己利润同时也提升整条供给链利润。5.若相互竞争产品制造商全部签署VMI协议后，因忽略替换效应会使得零售商库存比最优值高。处理方法：零售商决定补货策略。物料全部权属于供给商。物料管理权VMI是管理权（供给商），寄售没有管理权十一Q批量 D单位时间需求量 H库存持有成本 h表示1美元库存产品持有1年成本 C假设单位成本周转库存=批量/2=Q/2平均步骤时间=平均库存/平均流转速度由周转库存造成平均步骤时间=周转库存/需求量=Q/2D库存持有成本 H=hC库存持有成本：由资本成本（计算加权平均成本）、陈旧成本、搬运成本、空间占用成本、杂项成本加权平均成本WACC是对企业股权资本和债务资本加权平均计算得来单一产品订货批量 P285 计算十三.P372和例13-2假如企业生产多个产品，同时这些产品需求不能估计而且非正相关，企业能够经过延迟策略增加利润，同时愈加好地平衡供给需求。