企业物流管理人员年度报告模板.doc

又是十二个月春风绿，吹得人间景象新。转眼就到了二00七年。回顾过去十二个月，物流部门在整体运作和管理上，出现了转折性改变，取得了可喜成绩。和弟兄部门在业务协作和配合上也是一帆风顺。不过在物流管理绩效方面因部门整改、人员变动和产品战略等原因，致使整个部门工作业绩离理想工作指标尚远，还有很大空间需要努力和提升。总结二00六年，就是要全方位地剖析过去十二个月中种种不足和失误，为继往开来二00七年企业产品战略、销售战略转移或转型和企业基础管理深化，提供强劲后勤保障。为此现就本部门过去十二个月库存管理、物控管理、生产计划管理、采购管理和ERP系统筹建工作做一次深刻总结，为立即到来二00七年做一个指导性工作计划，为二00七年企业生产经营开局，打好桩铺好路。一、仓库管理二00六年上六个月库存管理还是一个粗放型管理。关键功效只限于收发货管理，仓库储存、库存控制、单据管理和库存正确率管制全部比较微弱。经过八九个月努力，仓库方面得到了以下几方面改善：第一、仓库计划。年初仓库库位、物料计划是比较乱。一个类型物料在多个仓位全部有存放，而且同类型物料，分别由不一样仓管员分担管理，这么计划不利于物料储存管理，也不利于物料收发和责任区分。故此在四、五、六月份，物流部就此问题做了专题会议，并给出了具体整改方案，区域计划已于八月份完成，环境保护（ROHS）仓库、呆滞仓库、待处理仓库、待验仓库均已整理完成。ROHS仓库也在九月份开始交付使用。现在仓库库位中物料归集除部分包装料外，其它已悉数搞定；第二、仓库单据管理。为强化仓管员对物料收发管理和数据管理，本部曾于6月份进行过单据管理和处理步骤培训，确定全部收发货内部外部单据一律要上交财务处，其后仓管员、数据录入员对单据收发及上交财务均做得比很好，财务处再也没有投诉；第三、深圳、中山库合并。六月份完成了深圳库不良品、呆滞料等转库工作，大致金额800万元，良品库和成品库实物虽转，但因未开票，造成合并事宜最终未能按计划完成；第四、培训工作。今年仓库管理方面总共进行了物料收发、库存管理、单据管理、ERP库存管理、仓库业务步骤计划等方面培训和考评，初步收到部分工作实效；第五、呆滞料、不良品处理。依据本部门工作计划，七八月份仓库方面主动和品保处联络就多年积压在库物料做了一次质量和数量清查，并对部分物料进行报废、转卖处理，降低了库存物料资金积压；第六、备品管理。以往仓库对采购入库供给商附送备品均不作入账，为愈加好地利用这部分物料，降低采购次数、强化物料控制，自四月份来，仓库就开始对供给商附送备品进行计划外入库、登账，很好地利用这一额外资源。第七、仓库人员管理。仓库人员管理总体上是好。物流方面结合仓管员不一样素质、业务和工作理念、价值观念，做了不一样培训和引导，日常仓务活动中大多能很好地配合生产活动要求，不过因各类原因制约，仓管员流失相当严重，老仓管员流失率约：28%，新仓管员流失率约：40%。如此以来，使得仓库管理出现了很多不可估计问题，也使得仓库不能渐近式改善，而是陷入一个不停反复补位式、被动管理局面。第八、收发及盘点管理。二00六年度仓库在收发管理各项工作基础上达标：按时入库率 99.5%，按时发料率为：99% 立即出货率为98%，库存物料正确率：96%。十月份分库盘点和十二月份年底盘点，均按预期完成。不过也存在部分不足：1、10月份收料香港上货IC,PACKLIST上标明有数,但实际未上货,货仓收货员未经过清点货物就盲目签收；2、发料方面遭产线及工程人员有数次投诉: 物料管理员发料爱理不理,消极懈怠；还有未经任何领导署名,私自借料到产线；3、出货雄风产品,消极怠工,致使成品没有在预定时间完成装车,造成成品不能当日出关,遭用户投诉；4、盘点没有严格根据盘点日程要求，安排工作任务，致使年底实物大盘点，变成了半实物半账务盘点。结合本年度仓库管理上不足，下年度仓库管理就以下几方面做出对应计划。一、仓库人力资源。重新明确仓库管理员职务定位，务必需其岗位职称和薪酬在原基础上给重新考量，为建立一支稳定、高素质、专业化仓库管理人员打好物质基础。二、巩固ERP系统库存数据管理结果，立即做好各类数据录入和输出监控，做好物料控制排头兵；三、将上年度未完成仓库及库位区域计划落实到位；四、建立库存管理申报制度，对每个月库存数据定时上报企业高层，为企业领导经营决议服务。五、建立部门KPI考评指标，对仓管员、仓务领班和组长进行全方面考评，连续二个月不达标者，即上报申请下岗处理。（详情见下表）仓储科绩效指标(KPI)一览表（参考）序号部 门项 目KPI值备 注1仓储科库存正确率EX98%盘点抽查比率核实2收发失误率EX3次/月数据录入统计3库存周转率EX300%全库存周转比率二、物控管理二00六年物控管理乏善可陈。十二个月来只在做两件事：一是IA系列正常订单物料和辅助材料请购，这十二个月中，物料申购失误和遗漏申请现象偶然有之，大致比率在0.1%左右；二是来料加工产品物料到货跟踪。关键是雄风、友利和康特尔来料加工产品物料跟踪，因为这三家用户全部物料采购均为用户行为，故本企业物控在物料按时到货、物料齐套和损耗控制方面，均做得不够令人满意。统计表明：IA产品按时到料率(长周期物料外,)达成98%, OEM产品,尤其是雄风产品只有86%左右.故而来料加工是遭受到用户指责和投诉最多。核实、清查物料需求，只是物控日常业务一部分，不是全部。要真正推行物控管理职能，应充足做好物料损耗分析、制订好损耗比率，安全库存和对车间在制品和物料管制物料。总结过往十二个月物控工作，今年计划做好三件事：一是筹建车间物料管理制度，将BOM中有编号物料全部归纳进系统中去，按BOM需求来申请辅料，由仓库专员全职管理；二是制订A、B类物料中通用物料和C类物料安全库存；降低频繁采购，降低采购成本；三是做好呆滞物料清理。对呆滞物料品质重新判定后，申请对过期、无用途和已损坏物料从速处理，降低无须要资金积压。三、生产计划管理生产计划管理今年总体上来讲，和二00六年初相比，计划性还算过得去。基础上没有因计划失衡出现大生产波动和失误。在组织建设等方面，取得了部分阶段性进步和提升。总结起来，关键有以下多个方面：一、组织建设。三月初新聘了一名较为资深计调经理和一名物控员为本年组织岗位责任改革提供了人力资源保障；调整了计调处部分职员工作范围，重新定义了职员工作责任；二、管理步骤改善。修正了计调处（含仓储科）十五种业务管理步骤、制度和ERP系统业务操作步骤二十三种；三、计划编排和进度跟踪改良。以前计划编排，和物料需求计划各自为政，互不关联，平时发给制造处生产计划，常常性朝令夕改，使得制造处生产安排和物料领取，比较难以适从。在企业高层领导指导下，计调处全体职员努力下，计调处主动加强和制造处各级管理人员沟通和协调，定时召开产能计划协调会议，从八月份开始，计调处计划实用性和立即性得到全方面提升。据计调处统计数据显示：二00六年计划达成率四五月份前为65%，八月份后为80%；四、业务培训。计调处今年共举行了四次大培训课程。一为生产计划管理职责培训；二为职员素质培训；三为数据搜集和统计管理培训；四为ERP系统关键用户操作技能培训。五、加强了计调处和弟兄部门沟通和协作。上述叙及，面对计划达成不理想情况、产能低下、在制品质量差以产品不良率控制问题，计调处响应上级领导号召，牵头召开产能协调、质量协调和生产总结等各类会议，经过天天生产日报表和制造处各部门就前一天产能达成情况，认真分析、总结，努力寻求处理问题方法，总体来说，经过连续三个月奋战，制造处于产能提升方面取得一定进步，但其革新空间仍然很巨大。尤其是产品和在制品质量控制和确保方面，制造处现场管理、质量过程控制和上下工序交付等仍需要我们不停地努力，才能使在确保产品质量前提下，产能达成情况会根当地得到管理突破。今年生产计划管理将着重做好以下工作：首先是生产计划制度化、标准化和系统化工作。关键工作制度化、反复工作标准化、关联工作系统化。十二月初，本企业ERP系统建立已初战告捷。这也为计调处基础管理建设提供了一个很好工作平台。故此计调处第一计划：ERP系统维护和管理。首先要继续做好职员对系统利用操作技能和系统管理理念培训，使ERP系统成为我们日常生产计划和物料管理左臂右膀。其二切实做好主生产计划（Master Production Schedule），生产作业计划（Daily Production Schedule）为管理层指导生产提供计划数据；其三搞好加工单（Work Order）管理。严格遵照ERP加工单管理理念，对各类产品加工单形成、数据和输出严格根据系统要求进行系统优化，确保加工单数据正确，其四是强化对车间在制品在线控制和系统控制，确保系统数据立即更新；第二计划：进度控制。本部门要继续加强进度控制力度，主动跟踪和反馈影响进度各项事务；同时出台计划管理制度，对非用户原因影响生产进度，根据制度要求各项管理要求，进行现场监督，对跟踪得力或跟踪不力者部门或个人，实施奖励或处罚。第三计划：做好人力资源开发和培育。人力资源是第一生产力。计划部门人力资源匮乏或职员素质低下，对整个生产经营管理无疑是一个巨大先天不足，经过外引机制，使计调处产生鲶鱼效应促进部门专业化成长，经过内培机制，强化计调处职员本身素质，使其经过头脑风暴洗礼后，避免思维僵化；第四计划：生产数据管理。以前没有ERP系统，故而很多生产数据全部是依靠制造处和仓库等部门提供，时效性和正确性较难得到确保，所以在有了ERP这个信息管理平台后，全部生产、采购、库存数据和各类绩效数据全部能够在系统中得到。为此计调处全体人员必需全方面精通ERP中各类数据报表功效，按时按部门整理出一份份功效报表来，为下个月或下季度生产计划管理提供切实保障。第五计划：目标管理。依据企业二00七年经营管理策略，从0七年始，各部门全部将推行KPI考评计划，计调处作为中山生产管理关键部门，将根据本部门工作实际，制订适宜考评指标，为部门成长提供可量化管理目标。（详情见下表）计调处绩效指标(KPI)一览表（参考）序号部 门项 目KPI值备 注1计调处生产计划达成率EX98%按每个月计划批量核实2物料申购失误率EX1次/月按仓库统计得出3呆滞控制率EX10%按系统检验数据得出 4按时出货率EX97%ERP系统交货报表得出四、采购管理采购处今年工作前六个月一直以一个买东西商品消费者角色开展业务，采购处需要提升很多管理职能，大多数没有落实；6月份后，采购处开始着眼于供给商管理、采购资金预算、供给商开发和对采购协议完善等业务职能建设。具体实施情况简明概括以下：一组织了对现有业务关系供给商进行了现场评审和考评。从5月底开始，采购处前后组织品保处、技术处关键领导和工程师对健通、中裕联、华宇、索科、高科等二十余家供给商进行了现场质量和质量体系评审，对被评审供给商不合格项出具限期整改通知，有还对供给商进行了二次评审；二规范采购职责、整改了采购部采购业务步骤。七月份借助和康特尔等部分用户对本企业进行现场审查契机，采购处重新规范了采购处组织结构、采购员工作职责，整改了全部采购步骤文件，同时还制订了采购员业务交往廉洁协议书（未落实），和强化了各类物资请购、采购报价审批和交货物质控制程序；三新供给商开发。采购处依据高层指示和实际物料采购周期需要，在中山及周围地域前后开发了塑料件、机箱五金件、包装材料等物料供给商20余家，并根据供方开发和评定步骤陆续进行评定，建立供给商档案；四落实了对供方协议管理。全部固定资产项目采购和部分关键零部件，全部全部组织了相关部门领导、技术骨干参与物资采购谈判，并在得到技术人员验证合格前提下，完成对采购项目标商务合作协议签定。比如，和华海、远宏模具厂签定了模具开发协议及委托保管协议，同时还建立了对模具管理机制,收回了模具返款及相关模具。五、加强了采购成本变动管理。以前采购处对每个月物料采购成本变动基础上不做统计。为使单位物料采购成本透明化。促进成本会计立即更新产品成本。确定在每个月底统计出本月物料采购成本变动汇总表交财务和相关上级领导。使得采购成本立即在产品生产和销售报价时发挥应有作用。也表现了采购处工作绩效。六、坚持采购资金预算制度，减缓了企业应付账款压力。采购处一直坚持提前制订每个月资金计划，给财务处作下月应付款筹集。以前采购处首先仔细筛选各类供给商应付额度，首先又采取多种方法说服供给商为本企业提供信用支持。这十二个月来，平均每个月采购处全部会降低资金计划20%左右资金流出。为企业其它必需资金支出提供切实支援。二00七年采购处将要开展几项关键工作：一、采购成本管理系统化。借助ERP管理信息平台，采购处首先要做好采购成本方面管理，只要是经过采购处采购物料或工具全部将其采购价格录入ERP系统中，若出现采购价格变动，尤其是提升，则严格按程序上报企业各级领导审批后，才能付诸实施，不然要经过另择合格供方来削减采购价格。每个月终了，采购处必需根据管理要求，立即地导出各类采购成本报表上报企业高层。财务处、营销处等高管也能够立即地在系统中导出自己需要采购物料各项成本报表；二、加强对关键部件采购管理。继续做好IA产品关键部件如IC和价格波动较为频繁线材、塑胶、五金外壳等采购价格管理及新供给商开发；三、配合物控搞好物料安全库存工作。物料安全库存包含到产品生产连续性能否得以确保，故此采购处需依据物料采购周期和供给商供货能力情况，帮助物控制订常见物料安全库存；四、制订部门KPI指标，明确目标管理。上面叙及，KPI考评指标制订，大势所趋，所以在二00七年元月份要完成本部门KPI指标制订，作为未来考评采购职员作依据；采购处绩效指标(KPI)一览表（参考）序号部 门项 目KPI值备注1采购处到货按时率EX99%每个月采购总批次计算2采购成本控制率EX1%按每个月总成本核实3批退货率EX3批/月每个月收货总批次计算4采购失误率EX1次/月每个月收货总批次计算五、做好采购处业务技能培训和物料、产品知识培训。采购处物料采购价格控制好坏，取决于采购员专业技能和对所采购物料属性、结构熟悉程度。为此本部将在二00七年第一季度举行采购实务和产品、物料知识培训，使采购员在采购谈判中愈加专业化；六、采购处组织结构改良。设置一个采购科。关键负责新供给商开发、采购谈判、新产品物料打样；另一个为业务科。关键负责采购下单、跟单等、退货处理等。具体操作将结合现有些人员，在职责上区分：采购工程师和员工。五、建立ERP系统遵照企业高层领导管理策略，本企业从十月份开始开启了ERP系统项目建立计划。本人作为本项目标责任人，九月底完成了ERP项目计划书和项目实施计划，十月份完成了和快意企业ERP系统导入商务谈判和协议签署，同时按项目实施计划分四个阶段开启了项目：一是顾问业务调研；二是系统业务步骤讨论和重组；三是建立系统结构和系统数据转换；四是系统上线和支持。总共花费时间为60天，顾问时间41.5天。在这四个阶段中，关键完成了六方面工作：一、举行了关键用户5次大型培训，系统管理员培训3次，项目小组组员业务步骤编写培训1次；二、整改了全部销售、计调、采购、仓储、商务和技术等业务步骤，并系统要求制订38种新操作步骤；三、提供和设定了库存、技术、销售、采购、计划、通用代码等静态数据和生产、销售和库存动态数据；总计271份；四、对系统关键报表：主生产计划、加工领料单、货运单、销售订单、采购订单、采购申请单及盘点报表进行了二次开发，确保了日常运作需要；五、系统试运行成功后，还要求快意企业程序员帮助二次开发了库存控制模块中转仓报表，帮助导入了其它非IA产品技术和库存数据，从而使十二月份年底大盘点数据输入和未来非IA物料纳入系统管理成为可能；六、替换了9台不能满足系统运行需要电脑，增加了内存、硬盘、打印机等系统硬件和外围设备；ERP系统顺利建立和成功实施，和企业高层领导支持、全体项目组员努力是密不可分，不过因为工作观念、项目计划意识淡薄和部分关键用户系统熟练程度影响，在项目推行过程中，使得项目在原计划无法顺利完工，故此经和领导商议，项目推迟了10天，最终项目预算超出计划，这是ERP系统推行计划不够理想地方。二00七年ERP系统维护计划关键有三个方面：其一系统关键用户上岗再培训和考评。要求各业务部门关键用户在系统利用方面能够达从入门、提升，最终进入专业化水平；其二、关键用户部门业务指导制订。为使以后者或业务不熟练人员，立即掌握系统基础操作，部门经理全方面掌握系统功效后，必需制订本部门系统操作指导书；其三、系统报表二次开发。现在关键报表均依靠BISTAR输出，为愈加好地挖掘系统潜力，提升系统服务质量，系统管理员将在本年度完成全部西式报表转换和开发。六、以后工作综述作为企业一名高管，必需要尽到四个方面责任：一为资本者谋利益，减费用；二为就业者谋生存，前途；三为社会谋就业机会，四为自己谋成就价值。这是我在这十二个月里，担任企业高级管理人所总结出一点心得。诚然，二00六年度物流系统取得了部分成绩，但在实际管理工作中还有很多欠缺需要完善，责任重于泰山，本人丝毫不敢懈怠。展望二00七年，除了上述各项专业管理要推行多种工作计划外，还需加强基础管理制度建设，提升全体职员工作主动性，确保物流管理可连续发展。概括起来有以下多个方面：一、加强部门工作纪律管理。现在办公室日常工作普遍存在纪律性差问题。比如上班时间吃东西，聊天，抽烟，外出不请假，不汇报，晚上无事也回办公室上网等，没有一个好工作秩序和行为准则。作为物流总监，我曾数次提醒或呵斥过部分职员，期望她们自觉、自律，也告诫部门直属经理，要加强管理这些非法办公室潜规则，不过积习难改，一次说过，过后仍然灿如星辰。作为多年部门经理，我深知对下属纵容或宽容，就是对她们不负责，也是对自己犯罪。尤其是对部分能力不足人，往往会让她产生自认为是错误思维，浑浑噩噩，不思进取，也影响整个部门业务提升；民营企业常常讲一句话：以人为本或人性管理。但我认为把人情给予企业管理之中是中国企业文化一大特色，但也是一大伤害。纵容能力不足人同时，也使各项管理制度在纵容中失去威严，企业在纵容中失去生机。革命不是请客吃饭，企业组织职员在一起不是为了联欢，而是为了利益。人性化管理似乎能够收买人心，但卖掉可能是企业尊严和资产。为此在二00七年度里，我期望得到企业方面支持，强化工作纪律方面管理，净化我们业务办公空间！二、培育学习型组织。上面提到过二00六年物流系统举行过不少业务培训，也收到了一定效果。不过总体来说，差距还很大，在举行培训期间，第一天培训可能全部到，第二天则会三五人，最终只剩下培训老师了。为此本部曾对敢为天下先者作过处罚，但总体效果仍然故我。经过培育学习型组织，才能激发学习型人才，没有学习力职员对其个人来讲是没有职业前途，对企业来讲，则是没有使用价值。知识改变命运，学习成就未来！二00七年度本人将在统一思想，改变管理方法下功夫，经过培育学习型组织来加强我们专业素质和创新能力。 三、建立人才培育机制。俗话说，铁打营盘，流水兵。正常职员留和流，是任何企业全部无法避免。关键是人员流失有没有影响到企业正常生产运行，上述叙及仓库人员流动率已经达成40%，这和业界中8%职员流动率相比，是相当糟糕。很显然，其中关键原因是我们缺乏人员培育机制，无法主动地控制人员留和流。职员流动不外乎两类：一是薪酬偏低，二是没有职业前途。拿物流系统来说，仓管员大量流失，关键是我们提供薪酬比同行业仓管员要低，以我们现有薪资在外部聘用经验型仓管员极难招到，故我们只有在内部招聘补充一条出路。不过一旦其掌握了仓管员基础工作技巧，立即辞职；为此本人也在尝试在其它方面，如岗位轮换，职业精神培养等，来换取职员工作热情。但因缺乏基础，收效甚微。所以本人提议企业在薪资方面，按岗位建立一个合乎行业平均水平有竞争性薪酬体系；在劳动岗位方面，对部分敏感性强岗位，如采购，部分长久在一个岗位没有业绩没有过失职员，实施岗位轮换，调动基层职员工作主动性。对部分管理难度大，业绩提升慢，甚至影响整个生产经营管理岗位，除外聘能人外，也可考虑经过内部竞争上岗。另外还可透过建立人才贮备库，为每十二个月参与各类培训考评职员建立档案，一旦有适宜岗位，即可举荐入职。 四、完善组织建设。本企业各类组织职能设置和岗位职称可谓是五花八门。一个职能部门不叫部，却叫处，有明明是一个部，却叫成一个科或课，商务处明明是物流系统一个分支，却又变成了营销部门一个处。而售后服务组，明明是营销部门，其业务人员却不知其上司为何人，业务方面却找物流部门来完成。至于职称，仓储科领导叫组长而其下一个副手，却叫成领班。针对这些带有国企、台资、港企痕迹称谓，我认为必需给纠正，不然外部人员审查本企业组织体系时，可能会产生误解，外聘人员入职后在部门运作沟通和职责区分，一样也可能造成麻烦。故物流系统下辖部门将改变为：计划部、采购部两个两部门，计划部下设两个科：计划科、仓储科，采购部下设：采购科和业务科。计划部职称则改为：计划经理、仓库主管、组长、仓管员，收货员，数据录入员，不再设领班一职。采购部改为：采购经理、采购工程师，采购（跟单）员。五、企业信息化建设。企业ERP系统建立，是我们企业经营管理迈向标准化、系统化和步骤化一大进步。鉴于ERP导入早期，有很多基础操作上、数据设置上和模块逻辑上东西我们还没有全方面掌握，所以二00七年将是本企业ERP系统从利用到升华一个关键性阶段。只有我们全方面精通系统理念，不管后续产品战略怎样改变，我们全部能应付自如。为此除上述提及ERP系统维护计划外，谨要求增聘一名程序员，做好系统二次开发！雄关漫道真如铁，现在迈步从头越。在立即过去里，我们趟过一道道雄关，付出了辛勤汗水，也取得了部分令人瞻目标结果。在新十二个月里，我们将以更强责任心和使命感，以更专业、更无私工作热情投身到各自工作岗位中去，才能把企业建成广东地域最具影响力宽带网视通等系列产品制造基地。最终，我谨代表物流系统，对支持物流系统革新和为企业振兴做出贡献职员表示感谢。期待着明年这一天写总结和计划时候，物流系统会有更多惊喜和成绩奉献给企业，会以崭新面貌耸立在企业各职能部门前列！也同时期望我们企业猪年行大运，事业更上一层楼！