房地产企业公司绩效管理制度.doc

某房地产公司公司绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是公司人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目的的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。2. 绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目的及公司发展战略的基础管理保障；不是简朴的打分评级。绩效管理是促进业务目的达成的必要手段；不是工作承担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属连续的沟通是达成绩效管理效果的核心。3. 绩效管理流程制定计划执行计划实行考核结果应用 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，拟定计划，对每项工作拟定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写绩效记分卡，双方签字确认 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完毕情况”填写） 由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写绩效记分卡 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案4. 合用范围本绩效管理制度合用于副总、财务总监、总经理助理部门经理员工5. 职责分工公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目的5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完毕进行监督中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目的进行战术分解，拟定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分派任务，对既定的指标和标准的完毕进行指导员工：5.3.1 按照绩效规定完毕本职工作5.3.2 反馈方案运营中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6. 对高层的考核公司高层范围总经理助理以上人员考核责任者高层的考核由总经理负责考核时间对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完毕计划沟通，并于下月初2号完毕绩效反馈沟通及此后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部。考核内容高层考核依据为年度计划的分解，具体见高层年度绩效记分卡。考核算施分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步解决。周边绩效公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。7. 对部门经理的考核部门类型由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门涉及开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定期期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，涉及客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组考核责任者对部门经理的考核由其分管的直接领导进行考核时间对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完毕计划沟通，并于下月初3号完毕绩效反馈沟通及此后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部考核内容部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完毕，工作指标的设定可以量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见部门经理绩效记分卡考核算施部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步解决周边绩效部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8. 对员工的考核考核责任者对员工的考核由其部门经理进行考核时间月度进行考核，每月初4号完毕计划沟通，并于下月初4号完毕绩效反馈沟通及此后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部考核内容对销售业务人员的业绩完毕情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通拟定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述考核算施假如员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照规定完毕本职工作，即本职工作综合评分达成“C”。9. 附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见附加奖励绩效记分卡10. 绩效管理结果及应用对于员工关键事件的评分10.1.1 针对每个职责常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作，有也许出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也也许同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。10.1.2 针对额外工作 额外工作为加分项，完毕工作加20分，未完毕减20分 额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定期间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运营的整体，各项工作之间必然会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划自身来实现，但不属于额外工作。考核结果等级以考核者的评分为基本参照，通过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见考核结果等级说明表。假如考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。考核结果等级说明表最终考核分数等级A135145125134B115124105114C951048594D75846574E6064绩效工资发放10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达成真正的激励作用10.3.2 公司在年度预算中拟定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。10.3.3 系数需要在考核期初拟定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充足沟通。10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡拟定。10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，假如出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5考核结果应用10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗解决10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗解决。（销售部员工除外）10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退解决或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月通过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退解决。考核结果的其它应用10.5.1 年度薪点调整（针对个体）考核等级ABCDE薪点调整10%0010%20%10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体） 公司没有完毕当年目的，薪点值减少2% 公司完毕最低经营目的，薪点值保持不变 公司完毕抱负经营目的，薪点值增长2%11. 附则：11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。11.3 本规程的实行时间为2023年 月 日。