培训效果评估综合体系建立.doc

企业职员培训效果评定机制体系建设职员培训是企业人力资源管理关键内容，经过职员培训能连续提升企业职员知识、技能和工作态度，从而为企业战略实施提供强有力人力资源保障，为企业在竞争中获取更大优势。然而培训效果怎样、培训投入是否值得，一直是职员培训工作中还未处理一个最大问题。科学培训评定对于企业了解投资效果、界定培训对组织贡献、证实职员培训所做出成绩很关键。 现代企业职员培训及评定工作关键性职员培训是取得高素质人力资源有效路径。职员培训能够为企业组织内组员发明连续学习机会，营造职员和企业共同理念，提升组织绩效，达成组织和职员“双赢”目标。职员培训不仅能够更经济、可1*地取得人才，提升企业人力资源质量，而且能有效地激励职员，培养职员对企业产生持久归属感及对企业忠诚，从而成为企业竞争力起源之一。现在，国际上企业全部十分重视培训工作。国际大企业培训总预算通常占上十二个月总销售额，最高达。培训评定是培训工作中不可缺乏关键步骤。培训效果评定，是指企业在组织培训以后，采取一定形式，把培训效果用定性或定量方法表示出来。良好培训评定体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理和培训要素之间步骤管理，这种步骤管理关键，就是经过培训不停提升业绩，并在提升业绩基础上，逐步提升绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业经营战略。企业职员培训评定工作存在问题企业职员培训评定工作不足关键表现在以下多个方面：对培训评定战略意义认识不够。现在中国很多企业没有认识到评定工作关键性，认为培训考评工作可有可无，大多数企业并没有建立完善评定体系，培训以后不考评也是常见情况。中国现在很多企业培训评定只停留在初级阶段。一是培训评定投入少，很多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多培训项目，但对培训评定工作不投入，造成培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微；二是培训评定方法欠缺，培训评定工作在中国处于探索阶段，方法、方法不够完善，尤其是有些企业生搬硬套评定方法，没有利用适合企业自己方法；三是没有做第三、第四层次评定，即没有对职员培训后在工作岗位上行为改变和对企业经营业绩带来改变进行跟踪，且很多第一、二层次评定也流于形式。因为培训效果含有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能表现，且培训具体收益极难计算，从而加大了培训效果测量难度。职员培训评定工作标准对于培训评定标准研究，中国外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（）提出培训效果四级评价模型，该评定模型将培训效果分为四个层次：反应层，即学员反应，在职员培训结束时，经过调查了解职员培训后总体反应和感受。学习层，即学习效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容了解和掌握程度。行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为改变，以判定所学知识、技能对实际工作影响。结果层，即产生效果，能够经过部分指标来衡量，如事故率、生产率、职员流动率、质量、职员士气和企业对用户服务等。伴随中国企业对培训效果评定日益重视，培训四级评定模型已成为中国企业培训效果评定关键标准，但在相当多企业，培训效果评定通常只停留在第一、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）评定。确立职员培训评定机制工作步骤 评定准备阶段。 培训需求分析。培训需求分析是培训活动第一步，它由培训管理人员采取多种方法和技术，对组织组员目标、知识、技能等方面进行判别和分析，从而确定是否需要培训和培训内容。它是确定培训目标、设计培训计划前提，也是培训评定基础。其次，培训评定结果又是培训需求分析一个输入，能够为培训需求分析提供很有价值反馈信息，方便对培训相关步骤作深入改善。 确定培训评定目标。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必需把培训评定目标明确下来。多数情况下，培训评定实施有利于对培训项目标前景做出决定，对培训系统一些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其愈加符合企业需要。同时，培训评定目标将影响数据搜集方法和所要搜集数据类型。 建立培训评定数据库。现在，培训效果评定分为定性和定量两个方面，所以数据搜集也从这两个方面入手。定量数据包含：生产率、产品下线值、利润、事故率、设备完好率、职员流动率等。定性数据包含：内外部用户满意度、士气、工作气氛、工作主动性等。企业培训效果评定中，定量数据使用得很广泛，而且极具说服力。 评定实施阶段。 确定评定层次。培训评定应本着实用、效益标准，企业应依据自己实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评定。具体能够遵照以下措施：一是对全部课程全部能够进行第一层次评定；二是对要求职员掌握知识或某项技能培训，应进行第二层次培训。比如，新聘职员岗前培训，需要职员了解厂纪厂规、企业质量方针及质量目标、操作规程等，所以，对培训考评能够采取闭卷考试和现场实际操作并用方法。三是对以下培训进行第三、四层次评定：耗时三个月以上培训项目；投入较大项目；处理用户投诉方面培训；培训效果对组织很关键项目；组织管理层十分关注项目。 选择评定方法。培训评定按时间能够采取即时评定、中期评定和长久评定。即时评定是在培训结束后进行评定，而中期评定和长久评定则是受训职员返回工作一段时间后评定。对不一样层次评定能够采取不一样方法。对第一层评定可采取问卷、评定调查表方法；对第二层评定可采取关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层评定可采取绩效考评法，即测量受训前后行为上改变，也可采取比较评价法，即测量参与培训和未参与培训职员间差异。对第四层评定可采取收益评价法，计算出培训为企业带来经济收益，还能够经过考察事故率、生产率、士气等来衡量。 搜集、分析评定原始资料。原始资料搜集、分析是培训评定关键步骤。通常来说，第一层评定搜集培训评定调查表，第二层评定搜集笔试试卷及现场操作考评结果，第三、四层次评定搜集职员满意度、职员流动率、用户满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线值等。数据搜集后，调动数据库中数据，和原始数据进行对比，从而得出评定结论。 评定总结阶段。 确定培训评定汇报。评定汇报关键有三个组成部分：一是培训项目概况，包含项目投入、时间、参与人员及关键内容等；二是受训职员培训结果，包含合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处理提议，对不合格职员应进行再培训，假如仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目标评定结果及处理：效果好项目可保留，没有效果项目应取消，对于有缺点项目要进行改善。 跟踪反馈。培训汇报确定后，要立即在企业内进行传输和沟通。部分企业往往忽略了这点而造成培训评定和实际工作脱节。培训评定汇报应传输到以下人员：一是受训职员，使她们了解培训效果，方便在工作中深入学习和改善；二是受训职员直接领导；三是培训主管，她们负责着培训项目标管理，并拥有职员人事聘用提议权；四是组织管理层，她们能够决定培训项目标未来。培训评定汇报传输后，关键是采取对应纠偏方法并不停跟踪。培训主管能够依据培训效果调整培训项目，对于职员反应好、收效好项目能够保留；对于没有效果项目能够撤销；对于一些部分不够有效项目能够进行重新设计和调整；对于一些领域欠缺项目能够新增。怎样构建结构化培训体系怎样构建结构化培训体系!怎样构建结构化培训体系？人力资源管理关键之一培训和发展是现代企业人力资源管理一项关键工作内容，同时也是工作难点。培训需求怎样分析？应该培训哪些内容？培训对象怎样确定？师资力量从哪里来？等等。这些是常常困扰人力资源管理专业人员问题。本文试从构建结构化培训体系入手，逐层分析和处理这些热点和难点问题。一、企业培训工作现实状况当一个企业面临着多种发展需求时，其中，最基础也是最关键制约原因就是人力资源。在市场经济体制下，人力资源在企业中作用日益突出。培训作为人力资源管理所必需手段和方法，很多企业全部很重视。不过培训效果往往事和愿违，培训成效在低效率上徘徊。以至很多从事人力源工作人认为培训是一个“漂亮陷井”，造成有企业对培训工作支持仅仅停留在精神上激励。纵观企业培训工作存在现象，就不难了解培训效果低效、无效甚至是负面。1、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，企业就组织职员参与什么培训。培训需求分析是培训工作最关键和最基础一项工作。很多企业往往忽略这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，造成培训效果事倍功半。培训计划也是一个摆设，为计划而计划，为应付上级检验而做计划。思维方法存在问题。不是针对岗位进行分析从事者应含有知识和技能，而是从课程入手，考虑接收这些课程培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。2、培训工作了解存在偏差。很多企业认为培训是人力资源部工作，培训需求分析自然也是人力资源部事。其实不然，一个企业有上百个岗位，包含几十门学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作，而是要求企业每个部门全部参与，相互协作，正如国家教育部不会制订每一专业课程设置。人力资源部关键责任是制订培训制度、构建培训体系，确保培训体系正常运作。3、企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足。每个企业不管是技术、工艺还是管理等方面全部有独特之处，所以并不是社会上培训资源就能满足企业培训需要。因为企业内部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材开发和对积累经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以确保培训效果。4、培训和企业管理体系脱节，没有配套培训管理体系来激励职员参与培训愿望，引导职员培训目标，和没有对应处罚制度。鉴于以上现象，企业要使培训投入和产出成正百分比，必需从构建结构化培训体系入手，扎扎实实做好培训工作每一个步骤。二、怎样构建结构化培训体系通常一个完整培训体系包含：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评定和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系三大关键工作内容。1、怎样建立培训课程体系培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，依据培训课程普及型、基础型和提升型将培训课程分为职员入职培训课程、固定课程和动态课程三类。职员入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程关键包含企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考评反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是依据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是确保职员能力提升，为企业发展提供人才支持。结构化培训体系模型不难了解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大工作。要做好这项工作，在企业中必需建立起以职员职业化为目标分层分类职员培训体系，明确不一样岗位，不一样等级人员必需掌握知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对全部岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次等级定义和划分。由此，根据企业组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析职员开展业务工作所需职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，能够遵照以下三种思绪。从活动开展内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需专业知识和专业技能。由此，确定各级各类培训课程，从而开发出对应培训教材。不一样等级必备知识能够是相同，但在深度和广度上应该有所区分。动态培训课程能够从二个层次上进行分析。企业目标。分析企业发展方向和竞争战略，所期望达成目标。考虑和此相关管理思绪、管理观念和工作关键转移，组织步骤改造及包含新技术领域、工艺技术，并和此确定培训课程。从科技发展角度分析。现在科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来新技术、新管理理念来确定培训课程。培训体系建立以后，培训对象确实定，能够遵照以下思绪。高层管理者。依据企业经营策略确定企业人员要求，并由人力资源部分析并确定对应人员培训。中层管理者。依据企业为她们制订发展计划和绩效考评结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定她们下一步发展需求。基层管理者和一般职员。由中层管理者依据职员绩效考评来分析确定她们培训需求。职员能够自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。