如何建立与完善企业的培训效果评估系统和综合体系.doc

怎样建立和完善企业培训效果评定系统和体系培训评定是对企业培训工作绩效衡量过程，建立培训评定体系关键有三个目标： 决议 利用评定结果改变一个培训项目及其参与者和培训人员地位(比如，继续扩大或缩小一个项目标规模，或是重新安排一名培训师)。改善 为培训人员或培训参与者提供培训结果，从而使培训项目对参与者产生主动影响，或是改善她们需要遵守程序(比如，说明改善用户服务技巧必需性)。营销 经过评定激励一个新组织引进培训项目，寻求高层管理者支持或是激励潜在参与者参与到培训项目当中来。培训评定体系建立标准科学、有效培训评定体系需要遵照四个基础标准：目标性标准 目标性标准是决定并确保评定活动正确取向准则。要确保这一正确取向，就要求参与评定人员切记培训目标和评定基础要求，不要把全员参与、气氛热烈、领导重视、投资量大、教员名气大、报纸宣传等作为培训成功标准。这些表面形式和培训评定目标和要求是完全相悖。实用性标准 实用性标准是指评定要易于被培训参与者接收，评定所需费用和时间要比较合理，方法要操作简便，要有利于降低成本，评定要重视实效。连续性标准 连续性标准是指培训评定是一项长久、连续工作，只有这么，评定才能真正发挥作用，给管理者、受训者、老师以连续动力和压力。客观性标准 客观性标准是指评定人员在进行培训评定时，要坚持实事求是、客观公正态度，真实地反应出培训客观效果。只有客观、公正培训评定，才能推进培训计划有效开展和组织目标实现。明确培训目标开发培训项目标目标是多个多样，但不管最初动机怎样，设计和开发培训项目标第一个步骤全部应该是：确定现有培训目标能否清楚正确地反应出项目本身目标和这些目标是否符合实践最新需要。培训目标是什么?我们为何需要进行培训?培训目标通常能够表述为：期望培训对象在接收培训以后，了解培训之前不知道内容，或是能够做培训之前不能做事情。清楚具体培训目标能够为评定奠定坚实基础，不然，我们根本无从知晓培训能否达成要求。培训目标三个组成部分培训目标必需明确，而最关键是应该有可衡量性。这些目标必需含有下面三个基础组成部分：可加以衡量和观察行为、判定行为实施情况标准，和实施上述行为条件。经过培训目标第一个组成部分，能够明确被培训对象具体期望是什么。比如，“培养工作安全意识”之类培训目标，就极难判定培训是否能达成预期目标。培训人员怎么知道职员“已经含有了工作安全意识”呢?而假如培训目标是要求职员在培训时必需“佩戴安全防护眼镜”，那么，只要观察有多少新近接收培训职员在工作中佩戴安全防护眼镜，就能够对这一培训目标实现情况作出评定。经过培训目标第二个组成部分，能够明确被培训对象应达成预期绩效水平。比如，到底是期望被培训职员能做到随时佩戴安全防护眼镜还是在80%时间里佩戴呢?安全知识测试及格分数是在75%还是100%呢?能够由专员负责观察被培训对象行为情况，以针对培训实施情况要求出类似绩效水平。比如，我们能够把培训目标表述为：要求被培训对象从最少90%用户那里取得好评。第三个部分说明了行为实施条件。比如，是否许可被培训职员在展示其使用某一特定软件时候参考使用手册呢?通常情况下，上述条件是指工具、参考资料、环境原因和可观察行为发生时可取得或利用设施。书面表示培训目标一个好培训目标，其基础在于行为动词。显然，具体行为动词类型取决于我们期望被培训对象发生什么样预期改变，其中包含认知、情感和心理方面改变。认知方面改变常常和这么行为动词相关联：了解、解释、综合、评定和认相同。情感改变通常表现在以下行为当中：对特定行为发生爱好，接收个性和众不一样人，自愿负担特定职责等。而心理改变通常情况下是最轻易说明，因为它包含行为包含实施、实施、操作、控制和设计等。另外，在表述培训目标时还要定义“明确程度”。很多培训项目标实施是为了实现组织整体目标，比如，增加销售额、降低事故率或促进创新等。设置这种目标问题在于，它们无法明确对于某一名被培训对象来说，怎样才能实现这种含有普遍性目标。我们提议，培训项目标开发人员应明确为实现这种广义目标所需要个人行为，并利用这些行为制订对应培训目标。取得管理者实际有效支持，是确保培训效果和培训评定体系建立关键。一个真正重视培训和人才培养管理者，会把培训放在第一关键位置。现实中我们不难发觉，能真正做到这一点全部是优异企业，如海尔集团能有今天辉煌，其中一个关键原因就是集团企业内部有一套完整职员培训机制，不停地创新，不停地给职员提出更高工作标准和要求，使企业取得更宽广市场和更高经济效益。所以作为企业管理者，应自始至终地参与培训计划地制订，确保培训经费到位，关注培训效果和培训结果评定。制订评定标准在确定了培训项目标目标以后，下一个步骤就是制订对应尺度或衡量标准，以检验培训项目标目标是否得以实现。对于一个特定培训目标，我们能够利用多个标准衡量其实现情况。选择一个合适评定标准，实际上是一个权衡检验标准适用性和培训目标在时间、资金和可行性等方面是否客观实际过程。在制订培训标准时候能够参考科克帕特里克模型。明确学员对培训项目标喜爱和接收程度衡量被培训对象反应通常能够在培训结束时进行，能够要求被培训对象完成一份简短问卷，搜集被培训对象对培训实施情况评定。通常情况下，常常需要对培训人员、培训内容和培训项目标环境单独进行反应评定。反应性标准倾向于关注一些外在方面，而忽略部分更为关键方面。所以，培训者可能会在怎样取悦被培训对象或是在美化外在形式方面投入过多时间，而淡化了怎样强化被培训对象行为能力，或是怎样愈加好地确保培训内容和工作需求相互一致。培训效果好坏，关键取决于培训讲师培训内容实用性怎样，有实用参考价值还是泛泛而谈、照本宣科;讲师培训技巧是否到位，学员是热烈参与还是干巴巴听讲;培训现场控制能力怎样等。另外，讲师培训时间长短把握怎样，讲师准备是否充足认真等等，这些指标全部应纳入培训评定体系考评。衡量因培训而出现学习现象数量学习通常指获取有价值事实、技术及其它信息，通常可经过书面知识测试加以衡量。为深入了解学员对培训课程学习、掌握吸收情况，南京地铁企业依据培训课程类型、内容不一样，采取测试、提问、示范、操作演练等培训评定方法，验证学员对学习掌握程度。对理论知识类培训评定：这类培训关键是要求学员对知识、原理从无到有进行掌握。所以，我们多数采取现场考试方法。在下达培训通知时，让学员知道培训要考试，同时提前下发讲义，让她们了解此次培训关键，这么她们就能够提前预习，同时带着压力和问题来上课，培训效果就能够有效提升。对技能操作类培训评定：技能培训目标是要求提升人员实际技能，提升工作效率。这类培训多为动手操作培训，如驾驶培训、故障排除、轨道巡检、接触网救援演练等。这类培训评定通常以现场操作或模拟为主，由学员操作、模拟，讲师在旁指导打分。经过这么培训，学员对培训内容就有了深刻体验，对本身不足也会愈加了解。现场评定完后，经过30天或半个月，我们会追踪学员工作业绩和现场技能操作熟练程度，以此评定其对培训掌握情况。对管理技术类培训评定：管理技术类培训是培训周期长、见效周期也长，短时间内极难看出培训效果，如企业战略制订、关键技术掌握等。我们通常采取问卷调查方法进行评定。关键考察人员对基础内容掌握，而效果考察则是在三个月、六个月后经过知识利用、测试等方法来了解学员具体掌握情况。衡量培训对象在工作中实际表现出行为转变通常假定在培训结束以后，行为转变会伴随时间推移而增加。不过，因为我们极难对近期接收培训对象进行跟踪，从而对其行为改变作出评定，所以，这一层次评定极少能付诸实践。行为评定能够采取形式，包含观察被培训对象工作，依据培训内容要求行为进行自评或由上级评分，或按对照表要求对比被培训对象实际行为，或是考评被培训对象在模拟工作环境中绩效等。企业在进行行为评定时，通常在培训后三个月或十二个月内进行。间隔时间太短，学员可能还未完全熟练掌握，难以反应出培训效果;而间隔时间太长，则会因多个原因影响增强，难以测评培训真实影响。在操作上我们采取绩效考评、调查问卷、民主测评等方法进行。对待不一样职员，行为评定侧关键也不一样。基层职员行为评定：侧重其本人表现。比如培训后完成工作质量有没有尤其提升、工作技巧有没有显著提升、绩效有没有提升，人员出勤、工作主动性有没有改善等。管理人员行为评定：侧重整个团体表现。管理者作为团体领军人物，她能力态度改变会在团体中表现出来，如团体人员精神风貌、团体工作效率、团体业绩情况。经过考察团体表现，就能反应出受训者对培训内容掌握情况。