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苏州供电公司 业务流程优化设计项目 关键绩效指标（公司级）报告 2003年12月
声明 n 报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、 下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。 n 我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏 州供电公司所提供的信息的有效性作保证。 文件名 (File Name: DE_关键绩效指标（公司级）报告 KPI.ppt 创建人 (Prepared By: Ring Wu 审核人(Reviewed By: Michael Ding 第 1 页 －保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
内容 报告部分 I. 背景 II. 执行概要 III. 绩效管理原则 IV. 最佳实践电力公司考评内容 V. 附件 A. B. 绩效指标样例 经济价值增加 (EVA 第 2 页 －保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用 苏州供电公司关键绩效指标(KPI 文件名 (File Name: DE_关键绩效指标（公司级）报告 KPI.ppt 创建人 (Prepared By: Ring Wu 审核人(Reviewed By: Michael Ding
背景 n 绩效管理是达到“世界一流”电力公司目标的关键平台，有效的绩效考评体系可以帮 助苏州供电公司实现其经营目标。 苏州供电公司已经开展了关于其他电力公司如何衡量绩效的很多研究。 作为业务流程优化设计项目的一部分, 苏州供电公司期望理解绩效指标的先进样例 ，以及怎样将这些指标样例应用到自己的业务运作中。 n n 文件名 (File Name: DE_关键绩效指标（公司级）报告 KPI.ppt 创建人 (Prepared By: Ring Wu 审核人(Reviewed By: Michael Ding 第 3 页 －保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
执行概要 n 绩效管理是一种管理体系，不仅仅依赖于实际的评估和管理(评估成本，质量，时间，而是依 赖于公司的绩效管理循环 (监督, 报告和分配绩效职责, 绩效管理文化 (支持接受职责和达 成绩效目标, 和绩效管理基础架构 (交付及时可信的绩效信息的流程和技术。 世界其他国家的电力公司受解除管制和私有化造成的环境的巨大改变所驱动。这些电力公司在 评估： l n 按职能划分的财务和运营绩效- 输电, 配电和零售职能 (按管制要求, 并被认为对于电力公司的有效 商业化管理是有必要的 各个独立职能的股东价值 (附件B中讨论评估, 按照客户分类，按照产品等。 客户收益率 (按客户划分 - 工业, 商业和居民, 市场和地域收益率 (由于电力公司在向本地区域之 外延伸 业务活动成本 - 例如. 一公里线路的维护成本，一个客户的零售运营成本 项目管理绩效，例如项目收益率，完成时间，详细预算执行情况分析 客户服务水平和保证标准 (监管机构设置 l l l l l n 竞争和更透明的规章制度(包含对客户和公众发布绩效信息统计，在驱使供电公司实施更强大 的绩效管理流程和系统，慢慢对员工灌输对绩效的责任性。 文件名 (File Name: DE_关键绩效指标（公司级）报告 KPI.ppt 创建人 (Prepared By: Ring Wu 审核人(Reviewed By: Michael Ding 第 4 页 －保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
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执行概要(续
n 最佳实践电力公司利用平衡积分卡提供一个整体的业务总览来完成多种利益相关者的不同的绩
效目标。
n 苏州供电公司,与其他电力公司一样属于政府所有和并接受管制,首先将努力改进和建立有效的管理绩效流程,系统和文化。
n
我们提供了一系列的绩效方法样例来让苏州供电公司考虑,然而出于绩效评估和经营战略联结的重要性,埃森哲推荐在江苏省电力公司层面应建立一个特设绩效管理委员会来指导公司内的绩效改善和最终管理。
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定义
n
绩效管理体系是公司战略,资源,流程和行动之间的系统连接。n
绩效评估是绩效成果的考核行动和绩效管理系统的一个完整部分。独立的绩效考核是不完整的。n
关键绩效指标(KPIs 是用来确定公司战略目标成功(或者不成功的特定的绩效考核指标。n
绩效准绳是“绩效评估”或”绩效指标“里面的又一个术语-比如:实际绩效评估。n 经济或者股东价值增加(EVA/SVA 是不仅考虑利润,而且也考虑产生利润的资金成本的财务绩
效评估手段。
n 平衡积分卡是由Robert Kaplan 和David Norton 在90年代中期开发的不仅专注于财务结果,而且
平衡他们与客户,内部流程和公司成长和学习结果的一套绩效手段
n 全职职工数(FTE 是对参与某一流程或者工作的全职雇员(全职和兼职数量的考核。1个FTE
通常代表40小时每周,因此两个雇员工作30小时每周就相当于1.5FTEs
n
“成本,质量和时间”-质量指的是产品、服务或者流程的“良好”程度。时间指的是交付(物理提交,周期,等待时间的时间,成本是质量和速度的经济代价。
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绩效管理原则
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绩效管理是一种管理系统,不仅仅依赖于绩效考评,而是依赖于公司
的绩效管理循环, 文化和基础架构
n 一个成功绩效管理系统有三个重要组成部分。

持续的评估,非“一次性”一种责任,权力和义
务的文化人,流程和技术略和绩效管理程接
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需要有效的绩效管理的许多重要理由
n
直到90年代,大多数公司都考核财务结果,很少考核其他指标。n
然而,对灵活性,低成本,完善客户服务和持续改进的需求不断增长。n
通过这些需求,战略导向的公司渴望持续的绩效改进。n
没有仔细的战略规划,经理不能监督许多多变的,相互关联的公司生存因素。n
至此,绩效评估不再仅仅用来作为准绳,测量数目和比率,而是作为提高和改革的催化剂。n 那些实施绩效管理系统的公司从以下获利:
l
更紧密的连接公司战略与绩效目标l
更注重长期目标l
更多的事实信息来指导管理层决策(帮助确定弱点和实行补救措施l 更好的集成战略和财务计划
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一个绩效管理系统需要提供在公司和业务单位之间
的经济对话和决策制定的通用语言
n
有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”

公司问题
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类似于资金投资的重要决策需要由公司设立清晰的标准,
这将会改变业务单位做计划和投资资金的思考方式
1.我们需要提高系统绩效和可靠性
2.按资产增长比率计算…获得政府规定的回报
3.越早将投资投入到资产增长,越早获得政府规定的回报 1.如果我们花了$X ,我们将能在系统稳定性方面获得多少分钟?这个满足了公司目标了么?
2.项目的投资回报和未来现金流的净现值满足公司确定这个业务单位的绩效目标
3.没有这项投资,我们可能会失去市场份额和定价机会
•
更改500kV 线路
•建设110kV 变电站
•增加电话中心能力输电
配电
营销
1.是否和战略计划匹配?
2.对投资期望的回报是什么?短期?长期?
3.为什么企业现在需要投入资金呢?

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绩效管理系统需要建立持续的循环或者评估,监控和奖励绩效成果。
n
埃森哲帮助其他公司开发了评估和平衡质量,时间和成本的绩效评估体系。
计划和执行
奖励和指导
战略
设定评估值和目标
监控和评估
战略描述了什么是组织想达到的目标。
关键价值驱动因素和战略目标的连接对战略的成功达成十分重要。
订定绩效计划将会促成组织达到KPI 的目标-特别建立的计划指出KPI 目标可以通过多快的速度达成以及它如何支持预算流程。
奖励与完成绩效目标的相关行为,重新安排没有和绩效成果最优化挂钩的行动。
对应目标的绩效结果,提供一致和持续的报告和反馈。监控绩效计划和最终的价值创造的有效性。
关键绩效指标(KPIs 是可计量的绩效衡量指标,用于监控达成战略和创造价值的进程。
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绩效评估必须…
n 连接目标-绩效能否与目标连接?如果不能,为什么我们要评估这个绩效领域。
n
可衡量性-我们必须要量化指标。那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所用,并且由于衡量困难而产生不准确的结果,存在与实际不相符的风险。
n
及时性-同样的,需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标,在最后完成的时候可能指标的结果和现状是不相关的。
n
相关性-我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果相关。否则,我们花费了大量精力和资源来交付的绩效结果,存在着难以让管理层信服和使用的风险。
n
重要性-绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。重要性的决定能够通过识别和评估来达到。比如,对公司而言的关键风险(服从管制,股东回报等,或者对客户,或者职能部门的总成本,或者正在监控的流程的重要性(比如:为什么评估那些客户满意度不高的低价值服务n
可控性-最终,绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能使用这个信息在未来提高绩效。根据定义,如果绩效指标具有足够相关性和重要性,它必须直接与公司成功关联,因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。
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最佳实践电力公司考评内容
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•成本管理•规避风险•资源调节•客户满意度•员工

忠诚度
•获利性成长•风险管理•资源最优化•客户价值•责任/所有权
服务义务

“成本加成”

股东价值增长
以股东价值为基础的管
理工具帮助我们将新规则转化为用于产生与保持股东价值的行动,
电力企业应逐步将其重点从“成本加成”经营
转移到“增值”经营,以提高企业价值
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电力公司需要面对多重力量,一些是旧的,
一些是新的-对苏州供电公司而言这些力量将如何发展?
n 这些力量形成企业的战略目标,并由此得到企业的绩效目标
n
一些竞争压力是新产生的,如:股东和监管机构;同时另一些原来就存在,但管制的解除迫使电力公司对它们有了新的看法,如:客户和员工。

•管制的解除与竞争给予客户选择的力
量,并因此促使电力企业关注客户需求
•管制的解除与竞争激化“人才之争”,即电力企业
之间为挽留优秀员工而进行的竞争
•更严格的控制环境和违规后严厉的处罚,迫
使电力公司更关注周围环境
•公司化意味着越来越压力来自于要求提供增值的管理
•政府继续要求电力企业为人民提供高

质量,可信赖的服务
•管制的解除与竞争将独立的监管机构放上了一个适当的位置,它设置严格的运作目标,确定管制的经营活动的回报
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管制解除和竞争性环境中的这些力量正推动电力公司绩效管理重心的转移
n
在解除管制的市场(如:英国,美国和澳大利亚中的电力公司主要由股东压力和要求遵守更严格监管要求来推动。在英国,美国和澳大利亚比较彻底的解除管制的状态,改变了在该市场中的电力公司企业的运作环境,因此也改变了绩效评估与管理的重心。
n
首先,纵向整合的电力公司(发电,输电,配电和零售需要将这些经营分离(至少是在会计概念上,由此独立地管理这些业务与运作。
n
在大多数案例中,电力公司现在是股权多元化,因此由于股东期望而带来的压力被作为了一个关键绩效领域,这在以前是不存在的。股东价值增长(SVA开始成为最重要的关键绩效评估之一,并且被运用到各个职能部分(发电,输电,配电和零售,客户服务,或关键流程中去。
n
电力公司正寻求了解和评估不同客户类型(至少分为工业,商业和居民,及它们所处的不同市场之间的收益性情况。
n
在经营层,电力公司评估各种关键活动的成本,质量和时间。特别是,了解维护成本(元/公里线路或客户(每个客户成本,每笔帐单成本等是了解价值在何处产生或丧失的基础。
n 可靠性-电力公司运营绩效的关键指标-运用于评估对应公司目标完成每分钟稳定供应电力所需投资的价值n
同样地,管制的取消将服务标准提高到新的重要水平,监管机构要求电力行业提供更细化的服务,例如新接线,路灯修理,承担服务,接受客户投诉等。
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独立的监管机构自主公布电力公司的绩效统计
n
在英国和澳大利亚,监管机构公布定期的绩效报告,通过多重绩效标准比较各个配电企业,如供应质量,投诉情况,服务成本和断路情况,并点名通

报。
来源: OFGEM 1998

-英国配电,输电系统绩效报告
来源: 2000澳大利亚,维多利亚,监管办公室-1999配电企业绩效比较
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绩效评估可能只对那些发展绩效考评的企业适用
n
这是一个美国大型电力公司的案例,它的这种合并形式促使“合并节省成本”成为一个关键的企业绩效指标,同时它在非电力收入方面的重点在于关注新产品和服务方面的股东价值增值

。
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领先电力公司绩效管理系统应分解企业绩效
至业务单位级,甚至部门绩效
n
由企业战略计划推动的企业目标应该在设计精良的绩效管理系统中清晰地连接业务单位绩效。

企业
业务单位
基层组织
绩效计划成为组织中下一层的目标
底层的绩效计划详细定义了预算资源在每一层,计划与预算进行滚动和相互联系,然后滚动到下一层次预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标的修正
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企业评估应该与业务单位层的经营绩效考评相联系,
然后分解到部门/流程层
n
通过示范, 我们可以展示企业绩效目标如何关联至业务单位,再关联到对绩效成果有贡献的各个部门和员工。

元
关键绩效指标
___%/每千瓦时
任务
每天读表___%,有___%差错率
分站设备运行维护___次/年@___小时/业务单位
活动& 项目
督成本至___元/人
运损耗共___天,共___成本
管理层级绩效考评
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电力公司企业越来越多地使用平衡积分卡,用于整合,监督和管理公司不同的绩效要求
n
平衡积分卡保留了财务绩效的传统评价方法,但也试图获得对客户,供应商,员工,流程,技术和创新进行投资的价值的评估。

*The Balanced Scorecard was first identified and developed by Robert Kaplan and David Norton in 1996.
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案例分析
第一层:公司级平衡积分卡

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案例分析
第二层:配电和营销业务单元平衡积分卡

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案例分析
第三层:配电部门平衡积分卡

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案例分析
第三层:营销部门平衡积分卡

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苏州供电公司关键绩效指标
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为了推动绩效管理体系的建立,苏州供电公司需要清晰地界
定出期望获得的绩效结果
n 前述的讨论已表明,绩效管理不仅仅是运用一组绩效指标。
n
首先,要求苏州供电公司明确地制定出战略,以便于能够确定相关的战略目标和运用合理的措施。
n
其次,要求将流程、基础结构和一种文化运用到依据绩效结果进行的管理活动中去,以此来成功地运用绩效管理达到目标。
n
另外,公司目标需要分解到苏州供电公司内的各个业务单位和部门,以确保所有目标间的协调。
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江苏省电力公司/苏州供电公司目前的绩效考核非常侧重于由原国家电力公司下达的经营绩效要求,而较少地针对成本、质量和时间指标
n 目前江苏省电力/苏州供电公司的一系列关键绩效要求都是遵从原国家电力公司制定的体系,如下表显示。n
从这些绩效方面以及我们对苏州供电公司内部管理内容的理解来看,绩效监督和管理应当依据成本、质量和时间要求得出的一套更广泛关键绩效指标(KPIs ,并将会从中受益。

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为了制定出绩效管理系统,苏州供电公司需要
对目前的绩效管理方法进行审视
n
如同其他国有的公用事业企业一样,苏州供电公司将自发努力去制定和建立有效的绩效管理所需的流程、系统和文化。

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苏州供电公司应当运用积分卡将公司目标分解至业务单位,并明确
流程层面中能对积分卡绩效有所贡献的考核指标
•成本•质量•时间

公司
•平衡积分卡,含有可以满足公司目•成本、质量和时间等流程层面指标推动了业务单位的绩效
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例如,公司关键绩效指标可以是一项全面客户满意度指数...
n
这个指数可能会是一些客户相关结果的综合(如接线次数、调查结果、每千位客户投诉数

江苏省电力公司
流程
•成本•质量•时间
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…可将其联系到各个供电公司的客户满意度上
n
这个指数也将成为业务单位(如供电公司层的一项关键绩效指标

江苏省电力公司
流程
•成本•质量•时间
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…再将其与一些面对客户的流程联系起来
n
该指数与具体流程中关于成本、质量和时间的考核结果直接联系

•时间
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江苏省电力公司的地理分布差异性提供了一个很好的机会,在公司内部、在业务单位层面运用积分卡对绩效进行标竿比较
n
对于业务单位积分卡和流程层面考核指标,江苏省电力公司可以尝试在各个供电公司间建立起关键指标的比较。
n
各个供电局的积分卡可以相互比较,以决定各项业务的相对竞争性,以及对公司绩效的贡献。而流程层面的成本、质量和时间指标也易于相互间进行比较,以决定主要流程和单个部门的相对效率和生产力。

供电公司A
供电公司B
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公司级建议指标
平衡积分卡考核目的
财务
•企业价值最大化•高盈利,低风险•成本管制
客户
•公共关系和社会形象和整体满意程度
内部流程
•优化资产管理•可靠性
•员工生产效率•
工作环境
员工学习/发展
•发展与培训•交流与沟通•绩效与薪酬
财务
•经济价值增值/股
东价值增值•当期收入
新增收入•总投资回报率
息税前收益流动性比率
客户
•输/配电总量(GWh负荷系数(%-配电•客户满意度指数(%
投诉数量内部流程

•总毁损率(%
总利

用率(%元/

兆瓦小时发电量元

/兆瓦小时配电量每客户运营和维护成本
因伤损失工作天数总旷工天数总病假天数学习与发展
•员工满意度指数(%•员工年均培训时间•员工培训率
公司级平衡积分卡设计思路

公司战略
•
经营总成本劳力总成本原料总成本营业间接成本资金总成本
•客户分块可靠性(SAIDI/SAIFI供货质量
•每客户全职职工数每公里线路全职职工数
兆瓦小时配电量/发电量全职职工数
•执行基于风险的薪酬计划的员工比例(%
•
客户分块经济价值增值/股东价值增值
客户分块盈利性
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江苏省电力公司总部代表了“公司层面”,
负责设定战略和确定绩效目标

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整个江苏省电力公司提供了一份积分卡
n
我们提供了一份高层次的公司积分卡,与江苏省电力公司的一些潜在目标相联系,作为参考

* 参见附录B ,对股东价值增值和经济价值增值的讨论
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整个江苏省电力公司提供了一份积分卡
n
我们提供了一份高层次的公司积分卡,与江苏省电力公司的一些潜在目标相联系,作为参考
供电公司是整个江苏省电力公司结构中对公司绩效有所贡献的主要
业务“单位”分块,这些单位也可以设置流程和部门的绩效考核

n
我们将苏州供电公司作为一个业务单位的示例。绩效管理可以针对总部(生产成本总额、核心经营职能(如营销和维护检修活动以及各个单一部门(如果这些部门的重要性要求进行单独的绩效考核。

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首先,供电公司作为一个运作实体,江苏省电力公司需要监督达成
公司绩效目标的关键绩效指标

业务单位平衡积分卡的指标范•经济价值增长(EVA•客户盈利性•劳动生产率
•运营和维护成本总额•安全
•可靠性(SAIDI, SAIFI•
客户满意度
n 就是说,供电公司管理层需要根据江苏省电力公司总部使用的关键绩效指标来监督整个业务的绩效n
如先前讨论过那样可以
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对单独的部门而言,苏州供电公司需要从成本,质量
和时间等相关的绩效指标来监督绩效
n
可以通过利用一系列指标,可以计算总的管理成本来为供电公司确定相关的绩效,

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苏州供电公司需保证绩效指标被分解到下属供电分公司级别,
以及核心及非核心部门
n 与整个运营和维护流程相关的指标需要设立(样例如下
n
特殊职能领域(样例为1号工区的线路管理 也需要流程层次的指标,甚至可以利用这些指标来比较供电公司之间和供电公司内部各单位的绩效

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我们为苏州供电公司设计了一份平衡积分卡
n
一个业务单位的绩效(如.苏州供电公司, 应与公司目标结合,但是考核是针对他们的业务,可能更具体化.
* 参见附录B ,对股东价值增值和经济价值增值的讨论
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我们为苏州供电公司设计了一份平衡积分卡(续
n
一个业务单位的绩效(如.苏州供电公司, 应与公司目标结合,但是考核是针对他们的业务,可能更具体化.
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建议江苏省电力公司建立一个特设绩效考核委员会
来指导公司绩效的制定和最终考核
n 当江苏省电力公司/苏州供电公司向最佳实践靠拢时,需要投入资源单独推进建立一个绩效管理系统。n 业务部门领导需理解绩效管理的原则,熟悉公司的各个业务部分,支持持续改进。n
特设绩效考核委员会将首先负责定义绩效管理流程,包括:
l 帮助定义衡量内容(公司层次, 业务单位层次, 和最终流程层次
l 确定绩效数据的来源和现有系统给出这些数据的能力(基于信息系统架构l 确定报告频率(每日, 每周, 每2周, 每月, 每半年, 每年l
确定绩效怎样报告(如.格式, 交付方法, 管理层会议
n
然后,特设绩效考核委员会开始建立绩效管理文化:
l 协助在制定的绩效管理流程中的绩效指标设立l 协助为管理层和员工赋予明确的责任
l 协助为好/差的绩效建立适当的奖赏/处罚方法l
交流成功实例
n
绩效考核委员会可以监督绩效管理流程的有效性并通过管理层和员工的反馈寻求继续改进的机会。此外,在苏州供电公司开始为支持未来改变而改造业务的时候,绩效考核可以充当运营绩效改进的监督者。
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苏州供电公司的下一步骤
n
以下步骤可以来提高苏州供电公司绩效管理能力:
1.改进现有信息系统-系统可以生成数据分析结果(基本财务,采购,统计员工统计的领域的基本绩效指标
2.建立特设绩效考核委员会-这个团队将驱动苏州供电公司未来绩效管理蓝图的发展,确定与苏州供电公司战略目标相结合的关键绩效领域
3.设立各个领域的绩效目标,设置有定期的评估-结果-奖励-行动的绩效管理循环
4.将员工奖金与公司绩效相连
5.长期来讲,建立一个强大的数据库能力-将集成其他的系统来整合财务和运营数据,在公司范围内提供详细的报表和分析
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附件 A.绩效指标样例
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绩效范例指标
n
接下来的指标是从美国,澳大利亚,日本等电力公司挑选出来的绩效指标样例,并且同样反映了那些公司面临的特定市场特性。
n
这些样例并没有穷尽,但是已经能够说明成本,质量和时间绩效指标如何被应用到电力业务和一些特定流程中了。
n
他们能够引入到公司和业务单位的平衡积分卡中。