上半年度总结会议讲话稿融汇化工180804.docx

融汇化工18年上半年总结会讲话稿纪要第一部分：对产供销及变革部门的工作要求和指示一、关于经营层面的工作要求1、阿米巴推进体系变革与经营事业部需要从经营层面思考，重新将推进会、日升会日毕会、作战会、质询会这套体系来起来，以此提高产供销协同力，确保各项工作形成闭环。各级政委体系需要全面发力，提升经营层面的责任意识，协同团长共同来完成在经营层面的推动工作。2、变革与经营事业部自我变革变革与经营事业部是公司变革推动工作的最主要责任人，要立即进行自我变革，拒绝原地踏步的情况再出现，从经营层面来推动变革工作，同时也要承担提升整体组织协同力的责任。3、 机制导向变革与经营事业部，需要承担所有涉及经营、服务和带动性作用的工作职责。对于自我提出要求和标准的行为，必须要进行宣传和鼓励，给与即时激励。每周必须要有班组排名、事业部排名，并进行宣传。从机制和导向上面，拉开做与不做的差距。二、关于管理层面的工作要求1、基础管理工作对于管理层面的基础管理工作，包括工艺管理、设备管理、操作协作管理、流程管理等方面，在落实时务必一项一项推进，确保每项措施的落地。2、责-权-利的对等性目前存在责-权-利不对等的现象。人力资源部需要考虑到内部交易体系下的组织结构、流程与传统的职责职能式的组织结构、流程的差异性，从“薪酬、绩效、晋升、分配”体系建设的角度出发，提升责-权-利的对等性。3、产供销协同力产供销协同力明显在下降。各项经营计划的制定都需要产、供、销、平台层等各体系协同开展，系统性的进行模拟预测。当单一产品或部门出现亏损时，其他各部门、各体系需要协同发力，保障整体目标的完成。产供销协同力的提升是当前的重点工作，变革与经营事业部是这项工作落实的牵头推动部门。具体要求：1）计划运营部组织各部门，以实现全年利润目标为目标，对年初预算中的各项产、供、销、费用等各项数据指标进行调整，对下半年工作全方位进行模拟。2）每个月财务部门需组织一次费用预算发布会。4、目标-预算-计划-循环改善体系对于“循环改善”，每个部门一定要提出自己的循环改善“坐标”，高标准严要求。同时要持续稳固循环改善体系，包括“日升会日毕会”、“数据会推进”等等。三、关于业务层面的工作要求1、第一事业部1）上半年实际与目标是有一定的差距。下半年调整的时候，一定要围绕着循环改善目标体系以及年初的作战目标体系，把数据再提高一个等级。2）关于“开停车对利润影响度”的问题。关于这个影响要素主要体现在决策力不足上面。当问题出现时，需要分析出核心关键原因，针对这个原因迅速决策做改善。3）费用控制方面，要认真对标，加强控制。2、第二事业部1）关于胀库的问题，也是决策力的问题，需要分析出核心关键原因，提升预测力、决策力。2）单耗方面，要提出新的目标，对标16年的实际作为下半年的目标。3、第三事业部1）三烯、四烷差距都较大，下半年需要重点思考提升循环改善坐标的具体做法。2）下半年要重点关注团队士气的提升工作。4、CPE事业部下半年要再努力冲刺100万元，对自我提出要求和标准。5、供应体系上半年因供应价格影响利润240万，下半年需要重新调整目标数据，弥补差距。具体做法需要供应部自己思考，并且同时还要兼顾协同力。最好的方法就是继续开拓市场，提高合格供应商数，提升议价能力。6、销售体系销售体系下半年必须要做”变革“，具体要求有两大方面：1） 销售体系从薪酬、绩效、分配体系方面全方位做变革。销售部门自身下半年必须围绕新市场、新客户进行开拓。“全体员工参与经营”，这一点我们一定要鼓励，一定要时刻保持。我们企业生存的根本是在市场、客户，以市场为中心、以客户为导向，这点永远不会有错。2） 下半年由之间中心、销售中心和生产部门互相协同，组成新的销售体系，并深入客户提供服务。新的销售体系需要转型，由重点在产品、焦点在工厂专向客户、市场，由通过推销产品赚取利差的方式转向于给与客户提供整体的解决方案的方式。是否深入到客户当中有三个衡量标准，第一是深度的服务于客户，充分以市场为导向；第二是与客户建立深刻的连接度；第三是增加我们产品的附加值。7、供应体系供应部必须要建立完整的招投标制度。另外，各部门的材料采购，特别涉及到项目技改等等工作，一定要提升预测力，应该提前申购，不能将时间耽误在采购这个环节。第二部分：对支持、职能部门的工作要求和指示一、 物流公司1、 安全环保物流公司下半年的工作重点在于安全和环保。2、 提升下半年目标物流公司上半年已完成利润目标的60%以上，那么下半年目标较年初目标要做调整，提高要求。3、 配套激励机制变革与经营事业部要将配套涉及针对物流公司的激励机制。二、质检中心1、新销售体系同生产、销售形成一个铁三角的方式，围绕质量、效率、服务推行新的销售体系变革。2、定位转型从后置部门转型为前置部门，协同销售深入客户及市场。提升与客户之间的连接度，深度的服务于客户。通过服务提升产品附加值。三、客户服务中心1、定位转型客服中心要从后置部门转型为前置部门，要直接面对市场和客户，直接服务于客户。四、 安全环保管理工作1、明确各部门职责安全生产不仅仅是安全环保部和总经理的责任，而是全体部门共同的责任。各部门必须充分了解和认知自己在安全管理中所承担的具体责任。安全环保部要组织持续的培训学习，确保每个部门每个人都充分了解自己的安全职责。2、持续改善，杜绝松懈在当前的安全环保形势下，唯有真正好的企业，唯有不断在改变、改善、进步的企业才能得以生存，唯有这样的企业才能得到社会和政府的认可和支持，否则必将被淘汰。所有人都要意识到这个层面的问题，否则在安全环保工作上就会有疏忽和懈怠。3、建立安全检查标准化1）安全管理网格化安全管理必须实现网格化，并明确各区块的责任人。网格化管理是实现有效检查并落实整改的基础。2）安全环保检查手册安全环保部尽快提供出一个关于如何到现场检查可以对标的方案，设计安全检查手册，对照手册所有的问题可以立即看得见，看到问题立刻反馈，反馈以后立刻改正。3）全面检查各部门包括职能部门，全部分区块、成小组制，每天对现场进行检查。五、变革与经营事业部1、围绕经营做思路变革与经营事业部要围绕经营并且深入到运营当中来做变革的思路并推动变革，不能只局限于人力资源、计划运营等独立的职能模块来做。对于现行的阿米巴体系务必要做到先僵化、后固化、最后再优化。经营体要能够拥抱变化，快速改善；服务层要深入运营，快速执行；平台层要善于预测，快速决策。各层级要根据这三点来清晰定位。2、加强机制建设目前企业文化建设、员工形势、团队形式、机制建设等方面是比较缺乏的，这一点仍然需要通过将我们原先的经营体系僵化、固化的方法来提升。3、提升部门内的协同力变革与经营事业部内部三个部门之间需要形成协同力，并且深入到运营中，深入到一线，要切实了解一线的实际情况后服务于一线。第三部分：总结1、加强设备管控针对上半年频发的设备问题、停车等现象，需提升基础管理，明确责任主体。事业部最大的资产就是设备，任何设备问题需围绕“5个为什么”，查找根本原因并改善。2、强化单耗控制直观反应出生产系统的进步性，需对标历史最佳水平，纵向对比，如果达不到曾经做出过的成绩则等同于退步。3、职能部门杜绝闭门造车职能部门要提升服务意识，要制定标准规范，要深入检查工作，要制定奖罚机制。作为职能部门，要围绕如何做服务、如何保障产供销、如何保障公司经营目标的达成来开展工作。不能只局限于做本职能模块的工作。4、严格执行检查奖罚制度检查奖罚制度对于同一体系内的任何人员，都是一视同仁统一标准的，不允许有特权的存在。对于这一点需要严格执行。5、理解公司战略，提供保障职能部门需要深入理解公司战略意图，当公司目标不能得以实现的时候，需要深入运营、深入一线收集信息，整理反馈，采取对应的措施和方法，协助总经理来保障公司目标的实现。6、阿米巴推进推进阿米巴目前有所停滞，进入瓶颈期。究其原因是我们的团队的变革意识有所松懈了。因此我们整体需要提升意识，并且必须是强意识。变革一开始就没有回头路的，这句话需要我们用行动去证明。7、坚决执行原则对于公司各项政策和工作，无论对错，始终要坚持”坚决执行“之一原则。个人可以有意见，但只要是上级传递给你的任务，特别是公司级的任务，就必须要执行，不得懈怠。正如我们反复所讲的变革、安全等等，对于这些工作更要坚持这一原则。8、提升隐性成本/价值的核算力通过销售提供增值服务、成本费用控制，预算费用控制，设备管控等等这些事项，可以发现”成本计算方式的问题“和”销售增值服务问题“是并存的。目前我们更多的是只注重算显性的账，但隐性的账我们容易忽视，或者是不会计算。类似于5R执行体系中的“客户价值措施”，就是通过隐性的服务来创造真正的账面上的价值的。所以我们各部门，特别是作为事业部的负责人、经营长，需要提升对隐性成本和价值的核算能力，以此进一步提升我们的决策力、经营力。9、提升组织力、协同力、预测力、决策力组织力、协同力的下降，会导致系统性的应急措施不足，进而导致决策力下降。主要在于基础性工作不到位，缺乏实事求是精神，各部门需从主观原因着手分析，以解决此问题。通过全面提升统战、组织、宣传力度，充分发挥政委体系在组织建设当中的作用，固化僵化我们的5R执行体系、阿米巴经营体系，来实现组织力、协同力的提升。预测力同样决定了决策力，供销部门对于市场预测需深入产业链，乃至行业形势、国内政策、国际形势等，有效提升预测能力。在提升组织力、协同力、预测力的基础上，各部门还需要提升担当精神。是否有担当最主要取决于”主动性“，一定要抛弃“多做多错、少做少错、不做不错”的这种思想，如果真有这种思想的话，长期下去既害人又害己。事业部总需提升角色意识，敢于担当，提升决策力。10、持续的变革各部门对于自己所带的团队务必要做到“高标准严要求”。对团队松懈、宽容，最终就会导致我们的团队在技能上没有增长、意识上没有增长、能力上没有增长，原地踏步。以“高标准严要求”对待下属，那么若干年后这个团队以及个人就会得到成长。各部门务必以”高标准严要求“的态度持续推动变革，坚决执行，贯彻落地。产供销部门需迅速形成合力，提升组织力、协同力、预测力、决策力，并且做到持续变革，在下半年避免上半年的失误，找回损失。整理：计划运营部 2018.07.23