XX公司员工职业生涯管理制度.doc

ＸＸ公司员工职业生涯规划管理制度
1.概念
职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
2. 目的
为了充分、合理、有效地利用南昌光明化验有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，特制定本制度。
3.适用范围
本制度适用于公司全体员工。
4. 基本原则
4.1系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
4.2长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
4.3动态性原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
4.4可行性原则：首先，个人的职业目标一定要同自己的能力，个人特质及工作适应性相符合。其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。
4.5一致性原则：员工是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。离开企业的目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足。所以，职员在制定自己的计划时，要与企业目标协调一致。
5.权责
5.1总经理：
负责签批本管理制度制定、修订.
5.2员工本人的责任
5.2.1进行自我评估。
5.2.2设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。
5.2.3制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。
5.2.4具体执行行动计划。
5.3(主管人员)部门负责人的责任
5.3.1充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定职业发展辅导人。职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。
5.3.2对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。
5.3.3负责制定本部门管理、技术或生产一线技术工人有关岗级、职级等的评审制度、评审办法、评审标准等，并参与评审工作。
5.4人力资源部门责任
5.4.1制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
5.4.2对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。
5.4.3向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。
5.4.4及时向员工传达公司的职位空缺信息
6.员工职业生涯规划的管理办法
6.1公司成立员工职业生涯规划管理辅导委员会，公司总经理为辅导委员会主任，行政人事总监为副主任，人力资源部经理为执行副主任，副总经理（总经理助理）为员工职业辅导委员会指导顾问，各部门经理为执行成员；人力资源部负责职业辅导委员会的日常运作，每年召开一至两次会议，组织员工成长晋级评审，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。
6.2建立员工职业通道管理：
建立员工发展5条通道：管理通道、销售通道、技术专家通道、技术操作（技工）通道。各发展通道由低到高设置不同职等和职级，鼓励员工由低向高逐步发展晋升。
6.2.1管理通道适用于公司各类员工；　
6.3.2技术专家通道适用于有志于从事技术和工艺工作的员工；
6.2.3技术操作通道适用于有志于从事生产一线工作的员工，鼓励他们争做生产标兵；
6.2.4销售通道适用于有志于从事市场销售和服务工作的员工。
6.3、员工职业生涯规划：
是针对每个员工而言。公司设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，并对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。
6.4能力开发：主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及职业发展辅导人制度的建立。
6.5检查评估：
定期组织对职业生涯规划管理制度的执行况进行检查，同时对员工进行能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。
6.6反馈修正：
是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。
6.7具体操作方法:
6.7.1员工的直接上级即主管人员担任或指定其他人员担任员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导担任或指定为职业发展辅导人。
6.7.2人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，
职业发展档案包括员工《员工职业生涯规划表》、《员工能力开发需求表》以及考核结果记录，每次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业生涯规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业发展规划调整的依据。
6.7.3人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每（半）年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
6.7.4员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需求表》，每（半）年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
6.7.5各部门负责人需制定本部门管理及技术通道类员工的有关评审制度、评审办法、评审标准等，并确定各级职等积分标准,参与评审工作。
6.7.6人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工《员工能力开发需求表》确定相关培训内容，具体按《南昌光明化验有限公司培训管理制度》执行。
6.7.7人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。
6.7.8员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。
6.7.9 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。
6.7.10人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
7.管理通道职等晋升降职办法
7.1为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职等晋升降职办法。管理类人员包括：行政、人力资源、财务、后勤、采购、品质、生产管理人员（生产、仓管、计划、物控、）
7.2公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。
所谓管理人员接替计划，是指对公司的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。
7.2.1培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。
7.2.2主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。
7.2.3公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：
1)他们自己的绩效。
2)他们能力的提升水平。
3)职位空缺情况。
4)公司组织规模的扩大和业务的扩张。
7.3管理人员接替计划的制定
7.3.1人力资源部同主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。
7.3.2内部晋升的条件
1)任公司低一级职务一年以上；
2)连续两年绩效考核成绩在80分以上或者本年度考核平均成绩在85分以上；
3)具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。
7.3.3对有突出贡献者实施破格晋升。
7.3.4内部晋升的程序
当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，填写《内部晋升申报表》，直接报员工职业生涯规划管理辅导委员会审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评和考察考核.
7.3.5当管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。
7.3.5竞聘适用对象
竞聘适用于公司管理职等中所有中层及以下管理岗位。
7.3.6竞聘原则
1)以现有岗位的任职资格条件为基础的原则。
2)坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。
3)坚持组织配置与市场配置相结合的原则。
7.4管理职等表
序号
管理职等
职级
人力资源、
综合管理”职位包括文秘、资产管理、车辆、档案管理
“生产管理”包括生产班组长、生产计划、仓管、统计、主任、经理
质量管理
财务管理
年度绩效考核平均成绩
1
实习生（应届毕业生）
1
见习管理职员
实习管理职员
生产员工实习仓管员、计划员、统计员
生产员工
统计员
出纳

2
助理级职员
2
助理级职员
助理级职员
优秀员工
助理级职员
实习质检员
会计员

3
专员级职员
3
专员级职员
专员级职员
组长
岗位统计实习计划员、仓管员
质检员

4
主管助理
4
分项主管
管理主任

班长
计划员
生产部统计
质检班长

5
主管
5
部门主管

车间副主任、主管、财务统计

质检主管
会计主管（主办会计）

6
高级主管
6
部门高级主管

车间主任高级主管
质量工程师
会计师

7
经理助理（副经理）
7
人力资源部副经理

部门副经理

部门副经理

部门副经理

8
经理
8
经理

部门经理

部门经理

部门经理

9
总监
9
总监

总监

总监

10
副总
10
副总

副总

7.5具备不同管理员职等的员工，根据公司薪酬制度享受相应的薪酬待遇。
7.6管理职等任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度。
7.7满足下列条件之一的应降职等：
7.7.1连续三个月考核成绩低于60分的；
7.7.2本年度每次考核成绩均在80分以下，或者本年度考核平均成绩在75分以下；
7.7.3在管理工作中严重失职造成公司重大损失或影响公司形象的；
7.8职等晋升需向人力资源部填报《管理职等晋升申报表》，并提供有关证明文件，包括学历证明文件、近年内工作业绩总结等。
7.9具备较高管理级别者被列为“管理干部培养目标”，中高层职务空缺时首先从内部具备资格的“培养目标”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部招聘。
8.销售通道职等评审办法
8.1销售职等评审适用于从事市场销售工作的员工，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织。
8.2成立销售职等评审委员会，由总经理、销售部总监、经理和行政人事总监组成，对公司具有销售职等任职资格的人员进行评审。
8.3销售职等评审委员会职责是制定有关评审制度、根据销售人员比例确定各级职等积分标准、参与评审工作。
8.4销售职等分为区域经理、大区经理、大区总监、销售部经理、销售部总监、销售副总共六级。
8.5参评者申报销售职等需填写《销售职等评审申报表》，并提供有关证明文件，如学历证明文件、近年内工作业绩总结等。
8.6新进员工（包括以轮岗方式在营销部门工作的员工）见习期不定销售职等，转正时，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职等意见，上报人力资源部备案。正式销售职等确认需在公司年度统一评审后得以确定。
8.7评审方式和程序
8.7.1评审采取部门推荐，销售评审委员会评审的办法进行。
8.7.2评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。
8.7.3采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由销售评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。
8.8评审项目为考核加分、学历及资历评分和业务能力加分四项。   
8.8.1考核加分(70%)
根据参评者近年的业绩综合评议其销售能力。加分标准为：
销售
业绩
年销售任务(计划)完成率60%以上
年销售任务(计划)完成率70%以上
年销售任务(计划)完成率80%以上
年销售任务(计划)完成率90%以上
年销售任务(计划)完成率100%以上
分值
30
40
50
60
70
8.8.2资历加分(10%)
从事销售工作资历加分实行累进制加分，具体为：
1）、1年以上2年以下，每年1分；
2)、 第3年至第5年每年1.5分，即工作5年的业务员可得分为4.5分；
3）、5年以上，从第5年开始每年加分2分
工作经验
1年以上2年以下，每年1分；
第3年至第5年每年1.5分，即工作5年的业务员可得分为4.5分；
5年以上，从第5年开始每年加分2分（最高20分）

工作资历加分

8.8.3学历加分标准为：(10%)
学历积分
博士
15分
硕士
8分
本科
4分
大专
1分
8.8.4业务能力加分(10%)
根据参评者近年的业绩综合评议其业务能力。加分标准为：
业务能力
能负责特大客户运作；对顾客需求和实现技术非常了解 ；深入了解公司各种产品
能负责较大客户运作；对顾客需求和实现技术有一定了解 ；充分了解公司各种产品
能够独立运作一般客户；对顾客需求有一定了解 ；了解公司各种产品
可独立运作小客户；了解公司产品
分值
10
8
4
1

8.9.3评审总分对照“职等积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职等。
8.9.4销售职等积分标准
职业技术等级
职务名称
职务级别
积分标准(考核加分、职务加分、学历及资历评分和业务能力加分四项)
1
区域经理
1
50
2
2
55
3
大区经理
1
60
4
2
65
5
大区总监
1
70
6
2
75
7
销售部经理
1
80
8
2
85
9
销售总监
1
90
10
销售副总
1
95
9.技术专家通道职等评审办法
9.1技术专家职等评审适用于从事技术工作的员工包括:研发、技术、财务、客户支持、采购、品检、网络管理员等，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织。
9.2成立技术职等评审委员会，由公司总经理、研发、技术经理和行政人事总监组成，对公司提出技术职等申请的人员进行评审。
9.3技术专家职等评审委员会职责是制定有关评审制度、评审办法、评审标准等，根据技术人员比例确定各级职等积分标准、参与评审工作。
9.4技术专家职等分为技术员、助理工程师、初级工程师、二级工程师、主管工程师、高级工程师、特级工程师、首席工程师、副总工程师、总工程师等10级.
9.5参评者申报技术专家职等需填写《技术专家职等评审申报表》，并提供有关证明文件，如技术开发成果报告、技术开发成果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历证明文件、近年内工作业绩总结等。
9.6新进员工试用期不定技术专家职等。转正时按其工作水平对应暂定技术专家职等，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职等意见，上报人力资源部备案。正式技术专家职等需在公司年度统一技术评审后确定。
9.7评审方式和程序
9.7.1评审采取部门推荐，技术评审委员会评审的办法进行。
9.7.2评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。
9.7.3采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由技术评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。
9.8评审项目为考核加分、论文加分、学历及资历评分、外语水平评分和业务能力加分六项。(总分300分)
9.8.1考核加分(100分)
以本年度考核平均得分为准计算。
9.8.2论文加分(50分)
参评者发表的论文从发表之日起两年内有效。加分标准为：
发表刊物
市级刊物
省级刊物
国家级刊物
国际刊物
每一篇
10
20
30
50
9.8.3学历(30分)及资历(50分)加分
加分标准为：
从事技术工作时间加分
12个月以下
3分
12个月至36个月
每月0.5分
37个月至60个月
每月0.7分
60个月以上
每年10分，最高50分
学历加分
博士
30分
硕士
20分
本科
10分
大专
5分
社会职称加分
高级工程师
30分
工程师
20分
助理工程师
10分
技术员
5分
9.8.4 外语水平加分(10分)
加分标准为：
外语水平
分值
全国外语考试6级；或通过国家认可的高级工程师外语考试
10
全国外语考试4级；或通过国家认可的工程师外语考试
5
9.8.5业务能力加分
根据参评者近两年内的业绩综合评议其业务能力，而不作具体项目的计算和累加。具体包括：责任能力和知识水平。
9.8.5责任能力是指承担责任的能力和应该胜任的工作(30分)
加分标准为：
责任能力
分值
全面把握公司的技术发展方向，并为公司作出技术决策
30
指导产品技术方向，大项目总体设计
25
一般项目总体设计，大项目子项目设计
20
小项目总体设计，主持工艺、技术改进
15
产品单项功能设计、开发
12
独立从事单项功能开发；担任较低级技术员工的导师
10
辅助单项功能开发
8
辅助技术性工作
6
9.8.6知识能力为知识广度和专业知识水平(30分)
加分标准为：
知识能力
分值
广博的知识面，深厚的理论基础；对本专业技术有全面了解；全面掌握国内外同行业最新技术发展
30
广博的知识面，良好的专业理论基础；对本专业技术有全面了解；掌握国内外同行业有关方面技术的最新发展
25
良好的专业理论基础；对本专业技术广泛了解；了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为技术决策
20
良好的专业理论基础；掌握技术原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户需求作出针对性技术方案
15
具备研发工作或工艺基本技能，熟悉技术工具
10
具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能
5
9.9评审总分对照“职等积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职等。
技术专家职等积分标准
序号
职等
职级
积分标准(建议分值)
1
技术员
1
140
2
助理工程师
2
150
3
初级工程师
3
160
4
二级工程师
4
180
5
主管工程师
5
190
6
高级工程师
6
200
7
特级工程师
7
220
8
首席工程师
8
240
9
副总工程
9
260
10
总工程师
10
280
9.10公司在技术职等各类别和层级建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准。其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括职称标准和工作经历等，具备这些标准并不意味着职等的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。
在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可实现职等的晋升。
9.11技术部门的职责包括：
1) 建立技术职等各类别和层级职业化标准
2）对本部门技术人员的任职资格和业绩情况进行动态管理;
3）对拟晋升技术人员的资格和业绩进行初审；
4）提出技术人员的晋升申请。
5) 指导员工填写《技术人员晋升申请表》,经技术部门负责人审批后，报人力资部。
9.12人力资源部对技术部门员工的申请进行审核，对于符合晋升条件的技术员级、助理级工程师、工程师直接批准；对于高级工程师以上的职等经初审后，报公司总经理批准。
9.13技术职等通道与管理职等通道的转换
9.13.1 通道转换机会
按照通道转换的规定，技术职等的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职等通道。
9.13.2公司在技术职系内设10个职等，在管理职系内也同样设10个职等,并在薪酬体系内建立起与管理职等的对应关系。
9.14公司技术职等实行职业化认证制度。
10.技术操作通道职等评审办法
10.1技术操作职等评审适用于从事生产、售后技术服务及大专以下文凭的品质检验工作的员工，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织。
10.2成立技术操作职等评审委员会，由总经理、生产总监、生产经理、品质经理、技术部经理和行政人事总监或经理组成；对公司提出技术操作职等申请的人员进行评审。
10.3技术操作职等评审委员会的职责是制定有关评审制度、评审办法、评审标准等，并确定各级职等积分标准、参与评审工作。
10.4原来从事技工岗位的员工，改变岗位从事其它部门非技工岗位的，不再参加技术操作职等评审。
10.5技术操作职等分为学徒工(储干)、初级技工、中级技工、高级技工、特级技工、一星级技工、二星级技工、三星级技工、四星级技工、五星级技工共10级.
10.6参评者申报技术操作职等需填写《技术操作职等评审申报表》，并提供有关证明文件，如生产技术改进成果报告、学历证明文件、近年内工作业绩总结等。
10.7新进员工试用期不定技术操作职等，转正时按其工作水平对应暂定技术操作职等，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评意见，上报人力资源部备案。正式职等需在公司年度统一技术评审后确定。
10.8评审方式和程序
10.8.1评审采取个人申请、部门推荐、技术操作职等评审委员会评审的办法进行。
10.8.2评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。
10.8.3采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由技术操作职等评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。
10.8.4评审项目分为考核加分、学历、资历、社会职称和操作技术能力加分五项。
10.8.5考核加分(100分)
以本年度考核平均得分为准计算。
10.8.6学历(10分)及资历(50分)加分社会职称加分(20分)
在公司从事本岗位生产工作时间加分
10年以上
每年3分，最高标准50分
5至10年
每年2.5分
3至5年
每年2分
3年以内
每年1分
学历加分
本科15分
大专12分
中专、技校
10分

高中
8分
初中
5分
社会职称加分
高级技师
加20分
技师
加10分
高级操作工5分
加5分
10.8.7操作技术能力加分(20分)
根据参评者近两年内的业绩综合评议其操作技术能力。
操作技术能力
分值
能从事高技术、复杂的作业，排除作业中的疑难问题，有一定理论水平；具备一定的技术指导和带徒能力，语言和理论表达准确，按公司安排进行培训工作，带徒不少于5人；有较高的创新创造能力，每年提出多项相关建议并被公司采纳。
20
能从事高技术、复杂的作业，排除作业中的疑难问题，有一定理论水平；具备一定的技术指导和带徒能力，语言和理论表达准确，按公司安排进行培训工作，带徒不少于3人；有较高的创新创造能力，每年提出至少一项相关建议并被公司采纳。
15
能从事较高技术的作业，排除作业中的一般问题，有一定理论水平；具备一定的技术指导和带徒能力，带徒不少于1人
10
具备熟练操作能力，具备技术指导和带徒能力
5

10.9评审总分对照“职等积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职等。积分标准如下。
技术操作职等积分标准
序号
岗位名称
职级
积分标准（建议值）
1
学徒工(储干)
1
100
2
初级技工
2
120
3
中级技工
3
140
4
高级技工
4
150
5
特级技工
5
160
6
一星级技工
6
170
7
二星级技工
7
175
8
三星级技工
8
180
9
四星级技工
9
185
10
五星级技工
10
190
11.员工开发措施
为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。
员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及职业发展辅导人制度的建立。根据实际情况，提供包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训，参加各类技能和文凭考试等。
11.1培训:包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。公司针对不同人员采取不同的培训计划,主要有以下几种:
11.1.1外部培训：公司每年计划拿出一部分培训费用，对各级后备人才，进行有目的的培训，当然，对于参加金额比较大的培训，要跟受训人签订《培训服务协议》，就培训费用的承担及服务期限达成协议。
11.1.2内部培训
1）“师带徒”：对于技术操作职等的员工可采用“师带徒”式的培训方式。“师带徒”，给师傅一定的带徒弟的岗位补助，从徒弟的工资或计件工资中拿出一部分给师傅，徒弟经过3-6个月的学习考核合格并转正后予以发放“师带徒补助费”。
2）轮岗：对于有培训前途的中高级管理人员，进行多岗位的、跨部门的轮岗训练。时间一般为2-3个月左右。
3）导师（辅导员）：为有培训前途的员工确定导师，本着隔级关注的原则，确定有培训前途员工的隔级上级作为其导师。导师的职责主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：
A、日常工作中加强沟通与关注；
B、每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处；
C、提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈。
4）挂职锻炼：指对有培训前途的员工进行担任部门领导实职锻炼。
通过不同方式进行培养，提升员工技能和管理水平。
11.2绩效管理
11.2.1用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
11.2.2绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。
11.2.3员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。
绩效管理的具体操作按《南昌光明化验设备有限公司绩效管理办法》执行。
11.3工作实践
11.3.1公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等
11.3.2扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
11.3.3工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
11.3.4工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。
11.3.5晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。
工作开发的具体操作按管理职等发展通道和技术职等发展通道的规定执行。
12.附则
12.1本制度的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司总经理批准后执行。
12.2本制度由人力资源部负责解释。
12.3本制度自公布之日起执行。
13.附表
（以上是我写的初稿，须经部门领导讨论，反复修改及领导审阅方能定稿。） 人力资源部　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　聂根发
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2014-11-22
附表1：员工职业生涯规划表
附表2：员工员工能力开发需求表
附表3：管理职等晋升申报表
附表4：技术专家职等评审申报表
附表5：销售职等评审申报表
附表6：技术专家职等评审打分表
附表 7：销售职等评审打分表
附表8：技术操作职等评审申报表

附表9：技术操作职等评审打分表

附录1：员工职业生涯规划表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育状况
最高学历：
毕业时间： 年 月
毕业学校：
已涉足的主要领域：
参加过的培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具备的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能

其他单位工作经历简介
单位
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方

你认为自己最重要的三种需要是：
□弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲
□和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造
请详细介绍一下自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因

请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）

请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：
1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。
7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术两条晋升通道或两者的组合。
8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

附录2：员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
所在部门：
岗位名称：
所承担的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任

我对工作的希望和想法
目前实施的结果如何

达到目标所需的知识和技能

需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称

通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称

对培训实施效果的意见

需要公司提供的非培训方面的支持
上级意见及依据

填写指导：
1. 员工能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；
2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。
5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。
7. “需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
8. 员工能力开发需求表一年填写一次。

附表3：管理职等晋升申报表
姓名
所在部门

性别
出生年月
最高学历
毕业院校及专业
毕业时间

现任职务

任职时间

申报职务

学术
情况
论文（专利）名称
发表刊物名称及期次（专利号）
时间

主要工作经历

现工作岗位及主要工作业绩

考核
情况
年

年

部门推荐意见

主管领导意见

人力资源部初审意见

总经理审核

附表4：技术专家职等评审申报表
姓名
所在部门

性别
出生年月
最高学历
毕业院校及专业
毕业时间

现任职务

任职时间

申报职务

学术
情