公司工程技术部综合管理办法模板.doc

目录工程技术部综合管理措施- 5 -第一章 总则- 5 -第二章 技术人员管理- 7 -第三章 测量管理- 8 -第四章 设计文件审核管理- 10 -第五章 施工技术交底- 11 -第六章 施工过程控制管理- 14 -第七章 技术资料管理- 16 -第八章 工程计量管理- 17 -第九章 工程变更及索赔管理- 20 -第十章 考评措施- 21 -预算协议部管理措施- 22 -第一章 预算协议部工作任务表- 22 -第二章 依据- 23 -第三章 人员配置- 24 -第四章 协议及结算管理- 25 -第五章 验工计价管理- 36 -第六章 责任成本管理- 36 -工程试验室管理措施- 40 -第一章 总则- 40 -第二章 工程试验工作依据和标准- 41 -第三章 工程试验基础任务- 42 -第四章 机构和工作职责- 42 -第五章 工程试验关键工作制度- 46 -第六章 工程试验工作要求- 50 -第七章 附则- 50 -安质部管理措施- 50 -第一章 总则- 50 -第二章 安全生产管理机构及职责- 52 -第三章 安全生产管理制度- 64 -综合办公室管理措施- 110 -第一章 总则- 110 -第二章 综合办公室岗位职责- 110 -第三章 综合办公室管理要求- 111 -财务部管理措施137第一章 总则137第二章 会计机构 、会计人员管理138第三章 会计基础工作管理138第四章 项目资金管理141第五章 存货管理144第六章 固定资产管理145第七章 成本费用核实管理146第八章 项目经理部会计核实处理措施148物资部管理措施153第一章 总则153第二章 管理机构和职责154第三章 物资计划管理155第四章 物资采购管理156第五章 物资验收管理157第六章 物资储存管理159第七章 物资发放和结算管理159第八章 物资核实管理160第九章 油料管理161第十章 机械设备管理162第十一章 附则163工程技术部综合管理措施第一章 总则第一条 为加强*项目部施工技术管理，不停提升施工现场技术管理水平，确保对施工过程进行有效控制，依据企业相关文件要求，并结合项目部实际情况，特制订本措施。本措施共包含：总则、技术人员管理、测量管理、设计文件审核管理、施工技术交底、施工过程控制管理、技术资料管理、工程计量管理、工程变更及索赔管理、调度管理、考评措施，共十一章。第二条 工程技术管理工作任务和要求：1、基础任务：依据图纸及相关设计、业主文件要求，做好施工技术交底和现场技术服务工作，实时对施工现场进行质量监控，严格按设计及施工规范施工；仔细对设计图纸进行审核，优化设计；深入现场，立即发觉问题，并处理问题；配合项目经理及总工做好工程变更及相关资料签认、搜集、整理工作；做好完工资料搜集整理工作。2、基础要求：工程技术必需做好以下工作（1）、建立健全技术工作制度：技术岗位责任制、技术复核制、技术交底制、技术资料保管及移交制度、技术工作交接制度、评选制度等。（2）、建立健全多种技术工作台帐及统计资料。关键有：工程进度台帐、变更设计台帐、收方计量台帐、验工计价台帐、测量、试验设备状态及检定台帐、技术交底台帐、设计审核统计台帐、设计文件登记簿、标准图登记簿、技术文件收发簿、图纸及施工规范借阅登记簿等。（3）、建立多种上墙图表。关键有：工程形象进度图、工程平面部署图、计划及完成任务统计表、气象统计等。（4）、建立并保留多种工程施工统计：工程日志（工程大事记）、测量统计簿、质量验评表、隐蔽工程检验证、统计项目应正规完善；其它多种测试、观察统计表均应正规化、表格化，填写完整，文字清楚、签章齐全；多种会勘纪要，变更设计统计要专员负责，搜集保管完善。（5）、做好物资计划及物资核实。（6）、参与协议部组织协议交底会，并熟悉协议文件，现场管理严格按协议文件实施。（7）、工程技术部人员调离或请假前，必需做好工作交接手续，交接单必需写明交接内容，经交接双方签字确定后交工程部长签字审核。第二章 技术人员管理第三条 项目部技术人员要含有很强事业心和责任感。忠于职守、兢业工作、严谨认真、坚持标准、勇于负责，同时做到勤俭节省、注意卫生，养成优良工作作风和生活习惯。第四条 项目部技术人职员作要有超前意识，凡事有预见性、计划性，做好施工工艺指导书并组织实施。重视工程安全质量技术防范方法研究，确定相关条款并监督落实。第五条 项目部技术人员要刻苦钻研技术业务，熟悉掌握设计图纸及相关施工技术规范和工程验收标准，并了解相关设计规范。第六条 项目部技术人员必需坚持深入工地，随时掌握和了解现场施工生产第一手资料，立即处理处理施工过程中出现问题。认真做好多种施工统计，由资料员搜集整理好施工影像、照片等相关资料，存在变更工程，立即找相关人员进行工程数量签认。第七条 技术工作要充足发扬民主，深入调查研究，尊重和善于听取各方面意见。对施工方法、工艺细部不完善部分，在实施中立即进行调整、优化。第八条 项目部技术人员须和其它部门人员多沟通，立即处理工作中产生问题，同时经过相互沟通学习更多专业知识，提升自己。第九条 项目部技术人员要参与项目部组织各项学习课程（包含工程技术部组织技术知识学习课程），同时，在工作中要主动学习，不停提升本身各项业务能力及水平。第十条 工程技术部对本部门技术人员实施技术考评，经过考评将对技术人员进行定岗，实施优胜劣汰制度。第三章 测量管理第十一条 工程技术部设专职测量工程师负责本工程测量工作。第十二条 测量工程师必需保留好设计部门及路基方移交签字齐全交接资料，并立即组织人员进行施工复测，做好工程主体控制测量及完工测量。测量结果形成书面资料，内容完善、计算正确、签字齐全并有技术责任人签认，同时进行分类存档；施工中全部测量用铅笔填写原始统计、资料、计算书、图表必需真实完整，签字齐全，不得涂改，并应分类存档。第十三条 测量工程师必需定时组织人员对管段内及相邻标段水准点、导线点进行联测，并作好对应统计签字齐全后存档。同时要保护好导线点和水准点。第十四条 除测量工程师外，严禁其它人员私自对导线点、水准点进行加密。第十五条 测量程序施工放样由测量工程师主持，分管技术人员参与。技术员负责细部测量，测量工程师复核。具体程序以下：1、测量工程师完成放样后，和技术主管办理交接手续。测量工程师交底须有计算过程和相关说明，由技术主管签收。2、采取她人复核制度，对测量结果（内业、外业）进行复核，若发觉问题立即和技术人员联络，重新进行放样，并重新下发交底。对测量结果做到无复核不交底。3、技术主管一样要对测量技术交底进行复核，对技术交底存在疑问时，测量工程师要立即进行复测，确定无误后方可进行施工。4、上道工序完成后，在下道工序进行前，测量工程师必需进行重新复核。在细部测量时，技术主管必需做到：下道工序测量时必需复核上道工序。5、在测量放样过程中如视线不好、仪器设备有故障等，可能会造成测量错误情况下，必需终止测量，以确保测量正确性。第十六条 测量工程师必需做好服务现场工作，现场需要测量必需立即处理，严禁无故拖延，施工放样必需提前通知测量主管。但特殊时期（如大干时），各施工班组提前通知技术员或领工员，经过现场人员通知工程技术部，工程技术部部长依据现场实际情况按缓急轻重统一协调。第十七条 测量仪器管理1、测量仪器保管应建立仪器管理台帐，使用或存放仪器时，经保管员和使用者双方当面检验后办理领存手续，（保管员以测量主管为主，资料员配合）。2、测量仪器使用前，必需按相关要求经计量部门检定合格后方能使用。使用过程中应采取防震、防晒、防雨方法，置镜转站严禁将仪器横扛在肩上，测量完成后对仪器进行清洁、维护，使用仪器必需严格根据仪器使用相关规范、要求进行，因个人原因造成仪器损坏，将由个人负担。3、对仪器按要求周期进行检验校正，保管员做好相关检测汇报及资料搜集，并整理成册。第四章 设计文件审核管理第十八条 审查制度：实施审查制度，项目总工程师组织相关业务部门，组成设计文件审查小组，分专业进行审查。各专业审查小组要形成审查意见，并以书面形式署名上交项目总工程师，对于以后因审图问题造成返工或质量问题，将追究相关审图人员责任。同时，在审图后要建立审核台帐，加盖各类印章，如“已核”“有效”“作废”“错误 修正为”等印章。第十九条 设计文件审核内容包含：设计总说明书、专业分册说明书、线路平、纵断面图、线路坡度、标高等是否正确，实测路基横断面，计算数量和设计数量是否相符；关键工程数量是否正确；对路基中线、标高要进行复核；审查各专业工程件名、数量是否清楚、齐全、正确；审查管段内关键工程、技术复杂工程工程数量、临时过渡工程及设计施工方案可行性；审核平面部署图尺寸数据、关键工程数量及站区配套设施；审查“四电”工程配合施工方案；审查工程材料、设备规格、型号、数量及材料设备采购供给渠道；审查大临工程设计数量和费用；审查设计采取定型图、标准图、通用图、参考图是否配套。第二十条 审查汇报申报：设计文件审查小组应汇总审查意见，填写设计文件审查统计，立即报送企业、监理单位、设计单位、建设单位。对于存在问题在建设单位组织技术交底会上提出，建设单位或设计单位回复以会议纪要或设计单位书面资料为准，不然不得作为施工依据，并保留审查汇报。第五章 施工技术交底第二十一条 施工技术交底目标是使施工管理人员和作业人员了解、掌握工程内容、工程特点、技术标准、施工方法、工艺要求、质量标准、安全方法、工期要求，做到心中有数，施工有据。第二十二条 项目部实施技术交底会制度，由工程部长组织召开交底会进行统一交底，参与人员有总工、生产副经理、技术主管、技术员、试验室、拌和站和施工队责任人及技术员等相关人员，采取幻灯片讲解，现场进行会议签到并留存会场影像资料留作备查。第二十三条 施工技术交底须做到以下几点：1、逐层做好施工项目标技术交底工作。严格实施企业要求三级交底制度，总工程师组织工程技术部立即向其它生产、经营管理部门工作人员和作业层技术人员进行本工程综合性技术交底。技术主管立即向技术人员、领工员进行单位、分部、分项工程技术交底，领工员应组织工人学习并掌握技术交底内容及技术要求、质量标准等。（1）工程技术部向其它各部门责任人及技术主管交底，最少应含以下内容：a、协议文件中要求使用相关技术规范和监理措施和工期要求；b、设计文件、施工图纸说明及施工特点；c、施工技术方案、质量技术确保方法、安全技术方法、季节性施工方法及操作规程；d、相关科研项目标技术要求；e、相关交底人、复核人、接收人签字及签字日期。（2）技术责任人技术交底时最少含以下内容：a、施工方案实施具体技术方法及施工方法，并有具体附图及相关尺寸标注；b、具体测量放样资料；c、交叉作业协作及注意事项；d、施工质量标准及检验方法；e、施工安全技术方法等。f、进行技术交底前须有专题技术交底会，且交底后附技术交底签到簿。g、相关交底人、复核人、接收人签字及签字日期。接收人为现场副经理、领工员及对应工程承包人，如工程承包人不在现场，须有工程承包人委托签字授权书，只有授权人才能签字领取施工技术交底。h、按工程技术部统一下发技术交底格式（统一格式、统一字体）进行交底，具体格式见附表。（3）全部技术交底须将单位工程分部、分项进行细化交底，每项细化交底须包含安全及其质量等相关交底。2、技术交底是有较高技术含量工作，交底数据附图必需清楚明了，各工区技术人员不得将设计文件、标准图、施组文件等不加标注和修订简单复印分发。应对原图和资料进行审核分解，重新组合并附加解释，做到具体、具体、通俗易懂，对可能疏忽细节要尤其说明，提出工艺标准、质量标准和克服质量通病方法。3、工程技术部应对交底进行单位、分部、分项工程归档，并在档案盒内附对应技术交底台帐（包含交底项目、工程部位、交底人、签收人及签收日期）。坚持交底复核制度，加强技术交底复核制度实施情况。4、对于设计文件有变更或更改，工程技术部须立即下发书面资料给现场副经理、领工及施工作业队伍。第六章 施工过程控制管理第二十四条 对施工过程控制各关键步骤进行监督检验和指导，并保留过程检验统计。按设计图纸及相关规范严格控制现场施工质量，严格报检制度，做到自检后报工程技术部检验，再由工程技术部报监理工程师检验。第二十五条 隐蔽工程施工时必需同时进行检验，并做好检验统计，必需时拍照方便立即签证。第二十六条 立即进行分项、分部和单位工程质量评定工作，填制分工序质检资料及质量评定表，签字齐全后登记台帐进行分类归档。第二十七条 对施工过程检验中发觉问题要立即查找原因，并制订切实可行纠正和预防方法。第二十八条 深入现场，检验现场施工是否按技术交底进行，如发觉有违规行为，现场技术员有责任阻止并采取合适补救方法，并立即下达整改通知单，事后要报知相关领导，并视情节轻重对责任人进行处罚，罚款单由技术主管填写，工程技术部长复核，项目总工审核，经项目经理同意后，交协议部，相关罚款于当月结算中给予扣除。第二十九条 技术人员必需坚持深入工地现场，立即发觉并处理现场存在问题。在施工过程中，对各工程项目关键工序技术主管必需进行全程技术监督。第三十条 在项目开工前，依据项目总体施工计划提出项目总体关键材料设计需用量计划，并依据项目年度施工计划、季度施工计划、月施工计划、半月施工计划和周施工计划分别提出年度、季度、月、半月和周关键材料设计用量计划。具体操作：由工程技术部下发对应施工计划，技术主管依据工程技术部下发施工计划，分解相对应施工计划，并依据分解施工计划，依据施工图，按单位、分部、分项工程编制完成对应关键材料设计用量计划，然后将此计划交材料员，材料员再结合盘点情况及二三项料使用情况编制对应物资采购计划。第七章 技术资料管理第三十一条 技术文件和资料管理1、规范、标准、图纸管理：标识清楚、建立分类登记台帐、建立收发借阅统计。2、施工过程中技术文件和资料整理（1）设专员负责技术文件和资料管理。（2）应有以下几项资料及台帐。施工调查汇报；施工组织设计、质量计划、安全方法；图纸、规范；技术交底、变更设计、作业指导书；测量资料、测量结果书；全部技术文件和各类纪要；工程日志；工程数量、工程进度、验工计价台帐；技术交底台帐；变更设计台帐；特殊工序台帐；计量设备、测量仪器台帐。（3）各部门资料签收台账（如完工资料、材料计划、施工台账及变更资料等）（4）对包含技术交底、工程数量、收方计价、工程变更资料必需做到保密性，对作废资料，必需进行销毁。（5）资料员做好相关资料及其整理，归档资料及台账做到有条有理，分类清楚。第三十二条 完工资料编制及管理措施1、完工文件编制：项目经理部档案室按建设单位或建设单位委托单位要求来编制完工资料，单位工程组卷，负责管内完工文件移交；档案室负责完工文件编制工作。计划、统计、试验、安质、设备物资、财务等部门负责提供相关资料；相关资料要和施工进度同时进行，正确反应工程中技术状态。工程完工后，完工文件应对应完成；正式验收交接前，技术室主管必需对编制完工文件及相关资料严格审核，报项目经理部审查。2、 完工文件编制内容及要求：实施建设单位要求相关完工文件编制措施。3、完工文件移交归档：项目经理部组织完工文件移交；资料员负责对归档材料、图纸等变更部分进行修改及管理；按企业要求归档范围，统一向企业档案部门移交归档文件；按要求参与工程完工验收，确保档案齐全完整归档。第八章 工程计量管理第三十三条 对业主计量管理1、每个月18日前工程技术部准备好计量所需工程数量、相关图表及业主需要多种资料、签证。2、由总工牵头开计量协调会，工程技术部及试验室全力配合做好计量工作，工程技术部资料员负责对相关资料进行搜集整理，交由计量部门同时做好资料归档台账及计量台帐。第三十四条 内部计量管理1、验工步骤 计划协议部每个月25日由现场副经理带队，工程技术部、安质部、物资设备部、财务部、预算协议部、现场领工员、协作队伍责任人参与，组织现场收方盘点。工程技术部技术主管负责统计完成情况同时检验质量情况，依据协作队伍生产任务完成情况填写工程数量计算单，附图并加以文字说明，然后找领工员、材料员、副经理签字完成后在28日前交工程技术部，工程技术部完成剩下各部门签字并交总工程师最终审核后，由工程技术部交施工队责任人签字，并在每个月30日前交计划协议部。无特殊原因，严禁滞后。验工数量单确定步骤：各部门及协作队伍共同验工相关技术主管填写收方单交工程技术部复核领工员、材料员、技术主管、副经理签字认可交工程技术部剩下部门签字认可（交总工程师审核）协作队伍签字认可由工程技术部提交到经营部门该步骤由工程技术部负责传输，传输过程中应注意保密。并报项目经理审批后才能最终生效，同时填写分工号工程项目结算台帐，以避免超结或漏结。2、验工标准（1）、三立即（立即收方盘点、立即审核核实、立即结算入账）。（2）、四统一（统一协议、统一单价、统一台账、统一时间点）。（3）、五不计价（无协议不计价、超设计量不计价、超预算单价不计价、不合格数量不计价、超出管理制度不计价）。3、注意事项（1）、工程技术部分项目、分工序对工程收方进行汇总，并建立收方台帐，对于超出设计图纸工程量收方单要分析原因，并将结果报知总工、项目经理。（2）、每个月收方必需做好台账登记，包含收方项目、数量及其计算过程、对应设计数量、收方日期、参与人员签字（参与人员包含副经理、技术主管、工程技术部、物资部、财务部、经营部等），台账必需电子版、手写版各一份。（3）、验工计价单依据工程技术部下发格式统一填写。（格式见附表）第九章 工程变更及索赔管理第三十五条 成立变更索赔小组，以项目经理为组长，总工程师为副组长，总工具体负责，各相关部室及技术主管为组员。第三十六条 项目开工前，组织相关部门召开工程变更可能性研究会议，确立以后项目标工程变更点，并制订变更计划。第三十七条 由项目总工组织召开项目策划会，班子组员及工程技术部、协议部等项目其它部门参与。在项目开工之前进行项目总体策划，并在以后每个月月底组织对上月项目运行情况和月初策划进行对比分析，并组织策划项目下月运行，关键是策划项目较大施工方案及其方案优化、安全质量及变更和索赔点，会议形成书面资料、签到表及影像资料备查，利用幻灯片讲解。第三十八条 项目总工认真组织项目开始之初和每个月项目二次经营策划会，工程技术部和技术主管依据项目二次经营策划会，认真研究变更索赔项目。技术主管立即搜集工程变更、调概索赔现场原始资料（含：影像图片资料、监理立即签认工程量单及现场立即反馈变更情况第一责任人），工程技术部负责变更情况上报及变更资料汇总，工程联络单必需建立文字和电子同时台帐，并立即跟踪联络单签认情况，建立联络单发文登记和联络单签认情况跟踪台帐。第三十九条 在变更索赔中对发生工程变更立即办理签证手续。并做好变更项目及工程数量等相关台账，资料签认要立即，对原始资料做好保密及保留工作。第十章 调度管理第四十条 做好企业 报表上报工作，上报要立即、正确。第十一章 考评措施为愈加有效地激发工程技术人员工作主动性，每个月不定时由项目总工组织，工程技术部、试验室参与进行考评评选，考评项目分外业及内业，内业包含各类技术交底、工程日志，验工及计价资料等完成情况，办公室及个人卫生，勤俭节省工作作风等纳入考评评选，外业包含现场管理和技术相关一切项目，对外业评选采取不定时检验及现场调查，依据总体考评结果给对应技术津贴。以上为中铁*南昌市政项目部工程技术部管理措施，本项目部全部工程技术人员必需严格遵照实施，努力做好工作同时，提升自己！预算协议部管理措施第一章 预算协议部工作任务表序号工作内容配合部门配合要求备注1招（议）标文件及分包协议起草工程部物资部安质部办公室财务部工程部：提供施组物资部：甲供材料及机械租赁价格安质部：安全质量治安防火环境保护等要求办公室：治安防火环境保护、廉政建设及不拖欠农民工工资承诺要求财务部：提供帐户信息、相关要求顾问等视情况2对业主验工计价工程部试验室物资部工程部：工程质量评定统计、中间交工证书、工程数量及台帐试验室：试验及检测质量汇报物资部：材料实际采购价格表相关配合视业关键求3分包结算工程部物资部安质部试验室财务部工程部：提供工程数量及台帐物资部：甲供材料清单安质部：安全质量情况及奖罚情况试验室：试验及检测质量情况财务部：拖欠民工工资情况每个月26日4机械结算物资部提供机械台班使用统计及台帐当日提供统计，月底提供台帐5大堆料结算物资部提供大堆料收方单及台帐当日提供收方单，月底提供台帐6需企业复审协议项目部相关部门电子版协议、初评统计及初评扫描件立即上传广讯通7协议管理台帐项目部协议承接部门协议相对人信息（姓名、联络方法等）及交底情况每季末10日前报法事部8项目部固定费用、结算台帐物资部办公室财务部物资部：机械租赁明细及台帐办公室：办公费用、伙食费补助财务部：管理费用每个月5日前报成本部9招标计划前30天报次月计划到外协队伍管理科10招标请示最少提前7天报外协队伍管理科11责任成本测算工程部物资部财务部办公室试验室工程部：相关工程数量安质部：安全质量管理费用物资部：材料机械周转料等价格财务部：人职员资等管理费用办公室：办公费用等试验室：试验及检测汇报费用配合成本部12经济活动分析工程部物资部工程部：相关工程数量及台帐物资部：机械、材料消耗情况台帐财务部牵头经济活动分析,每个月/季度汇报13变更索赔工程部物资部安质部办公室试验室工程部：相关工程数量物资部：机械、材料等闲置、损失情况安质部：安全质量情况及奖罚情况办公室：人员考勤窝工情况试验室：试验及检测质量情况包含对分包商索赔14预算协议部需建立台帐协议管理台帐、协议专用章管理台帐、计价台帐、多种结算相关台帐、机械租赁台帐、变更索赔台帐等第二章 依据1、中铁十三建成19号文相关修改工程协议及结算管理措施通知；2、中铁十三建办133号文相关印发外协队伍使用和招（议）标管理措施通知；3、中铁十三建成201号文相关深入加强外协队伍使用和招（议）标通知；4、-82电报相关深入重申外协队伍招（议）标程序要求通知； 5、中铁十三建法108号文相关公布中铁*集团第三建设协议管理措施通知；6、中铁十三建法122号文相关修订中铁*集团第三建设协议管理实施细则（一）通知；7、中铁十三建法7号文相关公布中铁*集团第三建设协议管理实施细则（二）通知；8、中铁十三建法90号文相关公布中铁*集团第三建设协议管理实施细则（三）通知；9、中铁十三建法75号文相关公布中铁*集团第三建设协议管理实施细则（四）通知;10、中铁十三建成59号文相关修订工程变更索赔管理措施通知;11、中铁十三建成132号文相关修订责任成本管理措施通知。第三章 人员配置协议部人员配置：配置2人，协议部长、预算工程师负责办理验工计价、结算、成本测算、对业主监理报表、对企业多种报表、经济活动分析、工区考评、变更索赔工作、系统录制、多种台账登记、多种料单搜集汇总等。第四章 协议及结算管理 项目经理部成立协议管理领导小组，项目经理任组长，党支部书记、项目副经理及总工程师任副组长，组员由各部门责任人组成。管理领导小组下设协议管理办公室，设在项目部预算协议部，具体负责经济协议日常管理工作。职责分工1、协议管理领导小组 宣传落实经济协议法规，严格实施相关法律法规和集团企业和三建企业协议管理相关要求； 负责制订项目部协议管理实施细则； 负责组织对外经济协议签署、推行、变更、解除、纠纷处理等工作； 负责监督、检验和考评项目部协议管理工作。2、协议管理办公室（预算协议部） 拟订本项目协议管理规章制度，制订本部门协议管理职责，确定协议管理人员； 负责承接工程专业、劳务分包、工程保险等相关工程类协议初步可行性研究、协议起草、业务洽谈、协议评审、报批、签署准备等工作； 负责监督控制协议推行。随时掌握所签协议推行情况，上报协议推行中发生问题并提出处理提议。 负责协议日常管理工作，建立协议管理台帐，妥善搜集、保管、上报协议文本、相关文件、关键数据及证据资料。 负责协议日常管理工作，建立协议管理台帐，妥善搜集、保管、上报协议文本、相关文件、关键数据及证据资料。 负责包含本部门业务范围协议内容审查并提出意见； 参与处理本部门业务范围内协议纠纷处理；3、项目部其它业务部门： 物资设备部承接用于工程施工物资、周转材料和设备买卖、机械租赁、加工承揽、定作、运输、修理等协议管理工作； 工程部负责主办试验、检测、测量、勘探等协议管理工作；和相关基础资料搜集、存档等管理工作； 综合事务部负责承接包含办公用具、设备及车辆买卖、运输、租赁、修理和对外宣传、后勤保障、保险、法律事务等协议，负责管理项目部印章。4、 协议管理员职责： 参与本单位协议签订。帮助相关人员完成协议起草和初审，为领导决议当好参谋，做好协议签订准备，督促签约协议推行； 审查所属单位、部门上报协议草案，按领导要求办理相关手续，监督协议推行； 参与协议纠纷处理，帮助企业开展工作； 负责管理项目部协议专用印章； 做好合相同相关法律文书资料管理工作； 建立协议管理台账，按要求上报协议管理相关资料并总结本单位协议管理工作情况，立即提出改善工作提议；负责项目部协议初审后上报企业专题协议管理部门； 完成本单位领导交办工作。协议文本评审分为初审和复审两个阶段，初审是指项目部组织相关职能部门参与对其拟签约协议文本初步评审过程。复审是指企业专题协议管理部门牵头，相关职能部门参与对项目部上报拟签约协议文本再次评审过程。以下协议应报企业复审：1、劳务分包协议金额为10万元以上（含10万元）。2、物资设备类协议金额为2万元以上（含2万元）。3、已签署协议需签署补充协议，不管金额大小，补充协议一律需上报企业进行评审，同时，需将已经签署原协议扫描件作为附件一并上报。协议评审步骤：承接部门提议初审 项目责任人参与初审会议或会签同意初审签字后返回文本协议文本上报企业法律事务门 复审提议 企业参与复审会议或签署意见 综合评审意见后返回文本 签约后上报协议原件。（不需要复审协议步骤为-） 协议评审关键内容包含：协议项目标可行性，协议项目标风险性，协议项目标经济性，协议中技术内容适宜性，协议内容正当性。 在协议评审中，根据归口把关、分工负责标准，相关部门对协议中技术性及经济商务内容适宜性负责；承接部门负责提供协议评审所需资料，并对资料真实性、可靠性负责。协议文本初审先由协议承接部门提议，并由协议承接部门和相关职能部门参与，最终以会议或会签形式形成协议初审意见。协议文本复审先由协议管理员将拟签约协议文本及协议初审意见上报企业机关法律事务部。经过复审协议文本报请企业领导决定最终是否签约。企业领导决定签约，企业法律事务部将协议评审意见反馈给项目部。企业领导否决，企业法律事务部将该意见通知项目部。项目部协议管理员收到协议评审意见后，转交协议承接部门，承接部门根据评审意见和第三人进行洽商谈判。承接部门根据评审意见和第三人洽谈成功，形成最终协议文本；不能根据评审意见和第三人洽谈成功，由项目部上报企业决定。标额不满足上报条件协议，项目部评审，承接部门无法根据协议评审意见修改，应该书面说明相关情况，并写明风险防范拟采取方法，交协议管理办公室审查；5、外协队伍选定（1）项目经理部选择外协队伍应首先在企业公布合格分承包方名目中挑选，并优先选择有长久合作、施工能力强、信誉好队伍。（2）凡进入本项目施工外协队伍，必需要证照齐全：企业法人营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证、法定代表人证或法人授权委托书、被委托人身份证复印件；施工机械和人员有效证实文件，特殊工种人员必需含有国家认可机构颁发有效证件；主营业绩和信誉证实文件：（注：全部劳务人员年纪在18周岁以上，60周岁以下，身体健康，含有适应相关工作身体条件）（3）单项分包价值在50万元及以下：由项目部组织招（议）标，并将招标结果形成会议纪要（签到表、会议纪要），相关招（议）标资料由项目部保留，以备核查。（4）单项分包价值在50万元200万元：由项目部组织招（议）标，招（议）标结束后形成评标汇报（签到表、评标汇报、投标方报价资料），报企业外协队伍管理科立案。（5）单项分包价值在200万元及以上500万元以下，项目部须书面向企业工管中心外协队伍管理科出具招标请示，由企业招（议）标工作组授权项目部组织，企业招（议）标工作组参与，评标结束后形成评标汇报，报区域分管副总经理审核，企业总经理同意。评标汇报及相关资料原件由企业外协队伍管理科保留，项目部留存复印件。（6）单项分包价值在500万元及以上，由企业招（议）标工作组负责组织，授权项目部开展前期准备工作并于单项工程开工前三个月向企业招（议）标工作组申请汇报，评标结束后形成评标汇报，招标时区域分管副总经理或总经理参与，企业总经理同意。评标汇报及相关资料原件由企业外协队伍管理科保留，项目部留存复印件。6、协议签署及管理外协队伍选定以后，紧接着就是协议谈判并签署协议：（1）协议谈判时协议单价以责任成本中心确定责任成本价或以责任成本中心公布“工程指导价”为最高限价，以控制单价在最高限价之下为标准。（2）协议谈判以后由协议部拟订协议，并组织项目部进行协议初评，并将初评结果上报企业法务部，由企业法务部组织企业人员进行复评。协议部将复评意见融入草拟协议内，和外协队伍正式签署协议。 (注：10万元以上协议必需经过项目部及各工区现场管理人员评审，并报企业评审后才能正式签字、盖章，不然财务部不得付款)。 （3）协议由法定代表人或委托代理人签署。委托代理人签署时必需持有法定代表人签发授权委托书。授权管理需明确和建立有权签字人、有权结（决）算人、有权领款人和有权领料人等制度；若协议无授权委托书，则项目各部门只默认为协议签字当事人为有权签字人、有权结（决）算人、有权领款人和有权领料人。受托人（被授权人）无转委托权利，项目施工过程中若需另行委托第三人完成某项工作时，需原委托人另行出具委托该第三人授权书。（4） 协议在签字后加盖双方单位印章，签署协议时加盖骑缝章。（5）协议末页须载有包含相关权利义务协议条款，当排版后所剩空白不能容下印章位置时，须采取调整行距、字距方法加以处理，务必使印章和正文同处一页，不得采取标识“此页无正文”方法处理。（6）协议交底须对已经签订协议文件中要素进行归纳、整理，传达给相关部门、人员。协议交底步骤图： (7)协议交底完成，协议部建立劳务队伍协议台帐，双方全方面推行协议内容。（8）任何分包协议均不得支付工程预付款。在支付工程款时，财务部应做到：拒绝白条付款、协议手续或结（决）算单手续不完备不付款、超出协议单价或总价无要求签认手续和报批手续不付款、付款必需支付到协议指定银行帐号，且签收为协议签字人或法定委托代理人。（9）施工过程中多种原因造成洽商变更内容，必需以书面形式签认，并作为协议组成部分。当我方发生需要变更协议情况时，除法律、行政法规有尤其要求以外，应该以书面形式通知对方，和对方进行协商，包含变更理由、变更具体内容、变更生效具体方法、回复形式和期限等，并让对方在文件上签收。当我方接到对方要求变更协议通知时，应该立即审查对方理由是否正当、正当、合约，假如符合变更条件，并同意变更，应该签署书面变更协议。因变更造成经济损失，应该向对方提出索赔。(10) 除了协议已推行完成、双方协商终止外，我方有权终止对不能按协议约定确保工期、质量、安全劳务队伍协议。协议终止后应在要求期限内立即办理结算或完工决算。（11）项目经理部负责外协队伍在履约过程中考评评价工作，协议履约完成后由项目经理部对外协队伍整体履约情况做出综合评价，并由协议部上报企业工程管理中心核备。7、结算管理（1）劳务结算：每个月25日由总工、生产副经理带队，各工区技术责任人、工区物资、安质部、协议部、专职队长、施工班组责任人参与，组织现场收方盘点（临时用工：标准上不存在临时用工，临时用工使用统一由项目生产副经理安排，申请人应是现场责任人以上者，如主责队长、分管副经理。临时用工使用完成，领工员当日要具体填写协议部统一制订派工单，临时用工最终以钱量化，不以工日或其它量化词量化；临时用工由领工员或工区主管、项目生产副经理、经理签字方可有效，当日由项目物资部和协议部专职人员统一收回），且在每个月29日各部门将之前和之结算相关凭证、票据等有效单送至协议部；协议部依据各部门提供验工数量单、质量奖罚单、安全奖罚单、材料扣款单、现场签认单及其它有效票据办理结算，协议部有权对超出时间点现场签认单及其它各类票据不予认可；每一个协议项目完工后必需办理末次清算或决算，用文字注明：“此次清算为末次清算（决算），自此次清算后双方原订该工程（项目）协议自动失效，双方无涉”字样，并后附清算协议。协议部门办理决算时，应要求对方法定代表人或委托人对其完成数量进行签认。清算协议形成后甲、乙双方必需签字、盖章确定。乙方签字人也必需是法定代表人或其委托人；8、劳务结算程序结算交接程序以下： 工程数量单确定步骤： 工程结算单确定: 协议部签字工区技术室签字物资设备部签字材料室签字安质部签字安质室签字生产副经理签字项目总工签字工区经理签字财务部签字项目经理签字施工班组签字项目经理审阅施工班组签字项目工程部签字项目总工签字（注：验工数量单由我方指定专员进行集中传输，不得由劳务队伍私自携带传输，工程及相关职能部门（