TCL任职资格标准体系资料HR.doc

TCL集团股份
HR通道任职资格等级标准
（V3.0，修订版）

目录

一、HR职业发展通道模型图
二、HR通道基础条件
三、HR通道工作过程行为标准
一、HR职业发展通道模型图
1、HR通道模型图
1）发展通道模型图

2）HR工作模型图

3）HR专业服务领域修改为专业贡献领域，包含：
l HR专业贡献领域和各功效模块之间包含关系以下：
注：“四级”、“ 三级”对应均是HR BP角色，属于“T型人才”。“四级”要求认证领域覆盖最少3个“☆☆”强相关模块（须考虑贡献领域相关性和系统性，责任人力资源管理体系运作）。“三级”要求认证内容覆盖最少2个“☆☆”强相关模块（须考虑模块间系统性，形成整体处理应用方案）
模块
包含内容
四级对应领域
三级对应模块
职员
治理
职员
激励
职员
能力
组织设计
岗位分析、组织设计等
☆☆
☆
☆
☆　
能力管理
任职资格、人力结构、效能提升等
☆☆
☆☆
☆☆
☆　
组织发展
干部管理、架构设计等
☆☆
☆
☆☆
☆☆
绩效管理
组织绩效、个人绩效等
☆☆
☆☆
☆
☆☆
薪酬管理
薪酬、激励、国际派遣政策等
☆☆
☆☆
☆☆
☆☆
招聘调配
招聘、猎聘、调动等
☆
☆
☆☆
☆☆
培训管理
培训组织、项目策划、发展计划、行动学习等
☆
☆☆
☆☆
☆☆
职员关系管理
敬业度、组织气氛、职员关系处理、内外部审计等
☆☆
☆☆
☆
☆　
人事业务
入离职、社保、外联、人事关系、档案管理等
☆
☆
☆

二、HR通道基础条件

通道层级
关键能力特征
参考年限
硕士
本科
专科
五级（HR5）
（T型，资深HR教授）
• 洞悉企业文化、战略和商业模式，深刻了解企业业务步骤和运作管理体系；
• 能够依据企业战略计划，制订HR3~5年战略计划（含HR体系架构）；
• 能够对企业关键业务领域战略制订或重大经营活动提供决议支持和咨询服务；
• 对HR类四级人员培养做出关键贡献。

×
五级’（HR5）
（I型，资深HR教授）
• 洞悉企业文化、战略和商业模式，深刻了解企业业务步骤和运作管理体系；
• 能够计划、设计行业领先企业HR专业贡献领域关键问题系统处理方案；
• 能够为企业变革项目提供HR方法论支持和咨询服务；
• 对HR类四级人员培养做出关键贡献。

×
四级（HR4）
（T型，HR教授）
• 把握企业文化、战略和商业模式，深刻了解企业业务步骤和运作管理体系（1、能够清楚叙述企业组织架构，各部门关键职能；2、能够清楚叙述企业关键业务步骤框架，每个关键步骤关键活动步骤，步骤中各关键角色关键职责，各关键业务步骤之间相互衔接和配合关系。）；
• 能够构建HR某个专业贡献领域管理运作体系，指导她人开展专业性工作；
• 能够对企业关键业务领域经营运作提供专业化支持；（深刻解读产业集团业务需求，转化为HR策略和目标，对企业关键业务领域经营运作提供专业处理方案和支持。）
• 对HR类三级人员培养做出关键贡献。
6年
8年

四级’（HR4）
（I型，HR教授）
• 把握企业文化、战略和商业模式，深刻了解企业业务步骤和运作管理体系（1、能够清楚叙述企业组织架构，各部门关键职能；2、能够清楚叙述企业关键业务步骤框架，每个关键步骤关键活动步骤，步骤中各关键角色关键职责，各关键业务步骤之间相互衔接和配合关系。）；
• 能够系统掌握HR专业某项关键工具、方法论，达成行业领先水平（了解底层原理、技术，有实际应用丰富经验）；
• 能够为企业该项专业能力水平提升提供教授支持和咨询服务；
• 对HR类三级人员培养做出关键贡献。
6年
8年

三级（HR3）
（T型，高级HR师）
• 了解企业文化、战略和商业模式，熟悉企业业务步骤和运作管理体系；
• 能够设计、优化HR某个贡献领域管理制度体系；
• 能够在某个领域内对企业业务提供整体处理方案。
3年
5年
7年
三级’（HR3）
（I型，高级HR师）
• 掌握人力资源管理某个功效模块管理体系日常运作技巧，能够（解读企业或组织业务需求，转化为HR管理策略和目标），组织、指导相关人员在多个相关专业贡献领域开展日常运作，落实该专业贡献领域人力资源管理策略和目标；
• 参与多个功效模块人力资源管理体系设计和优化，从人力资源运行管理角度提出提议方案。
3年
5年
7年
二级（HR2）
（HR师）
• 熟悉企业业务步骤和运作管理体系；
• 独立负担某个功效模块日常工作；
• 能够独立解答本功效模块相关标准和制度等通常专业问题，并提供信息/提议。
0.5年
2年
3年
一级（HR1）
（助理HR师）
• 在她人指导下，负担某个功效模块日常工作；
• 能够独立负担某个功效模块简单事务性工作；
• 了解相关业务步骤和组织运作体系。
×
0.5年
1年

三、HR通道工作过程行为标准
一）HR通道工作过程行为标准要项权重表
序号
行为模块
行为要项
一级
二级
I型
T型
三级’
四级’
五级’
三级
四级
五级
1
人力资源管理日常运作
人力资源日常运作管理
65
50
35
10
5
30
5
5
2
人力资源日常运作分析
10
10
10
15
5
10
15
5
3
人力资源咨询服务
10
15
15
20
25
20
20
25
4
人力资源管理体系建设
人力资源体系建设
10
15
15
15
20
10
15
20
5
变革推进
×
×
5
10
15
5
10
15
6
人力资源计划层
人力资源计划
×
×
5
10
10
10
15
10
7
贡献组织层
知识总结和共享
5
5
5
10
10
5
10
10
8
人才培养
×
5
10
10
10
10
10
10
累计
100
100
100
100
100
100
100
100

二）HR通道工作过程行为标准
1、HR通道任职资格等级标准（T型--五级）
序号
行为模块
行为要项
等级标准描述
1
人力资源管理日常运作
人力资源日常运作管理
全方面掌握企业人力资源管理整个体系运作相关技能，指导她人进行企业人力资源管理日常运作，处理体系日常运作中疑难问题。
2
人力资源日常运作分析
计划、组织设计HR体系运作分析系统，为企业业务运行提供有效支持；依据日常运行分析，对企业HR体系运作提出优化改善方案/提议，并推进实施，有效支持业务运行。
3
人力资源咨询服务
解答战略和业务运行中所需要人力资源管理体系关键支撑问题（如关键关键人才获取、激励等），为战略制订和关键业务发展提供HR专业支撑方案。
4
人力资源管理体系建设
人力资源体系建设
1、 HR体系设计：
1）依据企业战略、文化、上级单位人力资源管理标准等，确定或审定HR体系构建标准和方向；指导她人进行人力资源管理体系建设连续优化工作；从战略支撑角度向决议层提供HR制度体系构建专业提议。
2）主导HR IT系统需求和应用框架方案设计，评定并决议E-HR设计方案，组织并协调资源推进和保障IT系统方案实施和推进。
2、制度体系评审：主导HR制度体系评审并提供决议意见和提议。
5
变革推进
掌握组织变革管理方法和技巧，制订企业组织变革中包含HR体系建设变革推行方案（推行目标、策略和计划等），识别、预见可能发生问题和风险，并提前制订防范/应对方法；处理变革推行方案实施过程中重大或疑难问题。
6
人力资源计划
人力资源计划
1、人力资源计划：依据企业战略计划和经营计划，制订企业2~3年人力资源战略计划，包含愿景、目标、人力需求计划和人力资源体系建设计划，并跟踪、检验实施效果。
2、战略计划：参与制订企业战略计划，从人力资源管理角度，为企业战略计划制订提供决议提议，并被采纳。
7
组织贡献
知识总结和共享
跟踪、学习了解业界优异企业在知识、经验总结和共享方面管理经验，构建跨组织HR知识共享平台及知识库，经过多种形式（项目、行动学习、沙龙及讲座等），促进跨组织知识共享和发明。
8
人才培养
1、人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），重视培养方法和技巧，因材施教，制订针对性职员培养计划并实施，所指导过职员最少1人达成HR通道4级资格标准要求。
2、内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲企业人力资源管理、运行管理方面培训课程（高级课程，培训对象为中高层管理者），并达成企业内部培训满意度要求。

2、HR通道任职资格等级标准（I型--五级’）
序号
行为模块
行为要项
等级标准描述
1
人力资源管理日常运作
人力资源日常运作管理
精通HR管理某个专业贡献领域相关运作技能，为她人提供人力资源管理某个专业贡献领域日常运作方法论指导，处理新体系运行中方法论难题。
2
人力资源日常运作分析
依据HR某个专业贡献领域/项目运行应用数据，系统分析HR某个专业贡献领域/项目标运行情况，发觉存在问题，对处理方案/项目标运行提出优化改善方案/提议，并推进实施。
3
人力资源咨询服务
就人力资源管理某个专业贡献领域，解答战略和关键业务发展所需要系统性问题，为战略制订和关键业务发展提供HR系统性处理方案。
4
人力资源管理体系建设
人力资源体系建设
1、 HR体系设计：
1）依据企业战略、文化、上级单位人力资源管理标准等，参与HR体系设计，确定或审定HR体系设计原理和方法论；
2）主导HR IT系统需求和应用框架方案设计，评定并决议E-HR设计方案，组织并协调资源推进和保障IT系统方案实施和推进。
2、制度体系评审：参与HR其它专业贡献领域制度体系评审，提供工具、方法论方面意见。
5
变革推进
掌握组织变革管理方法和技巧，从工具和方法论角度，识别、预见企业组织变革中包含HR体系变革推行中可能发生问题和风险，并参与制订防范/应对方法；处理变革推行方案实施过程中工具、方法论使用方面重大问题。
6
人力资源计划
人力资源计划
参与制订企业2~3年人力资源战略计划，和其中HR某个专业贡献领域体系建设计划，并跟踪、检验实施效果；提供企业战略计划、人才需求计划中所包含某专业贡献领域系统性处理方案专业意见。
7
组织贡献
知识总结和共享
跟踪、学习了解业界优异企业在知识、经验总结和共享方面管理经验，构建跨组织HR知识共享平台及知识库，经过多种形式（项目、行动学习、沙龙及讲座等），促进跨组织知识共享和发明。
8
人才培养
1）人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），重视培养方法和技巧，因材施教，制订针对性职员培养计划并实施，所指导过职员最少1人达成HR通道4级资格标准要求。
2）内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲企业人力资源管理方面培训课程（高级课程），并达成企业内部培训满意度要求。

3、HR通道任职资格等级标准（T型---四级 BP角色）
序号
行为模块
行为
要项
等级标准
需要职员提供举证材料
1
人力资源管理日常运作
人力资源日常运作管理
全方面掌握企业人力资源管理某个专业贡献领域相关运作技能，指导她人进行企业人力资源管理某个专业贡献领域（多个相关HR模块）日常运作，处理某专业贡献领域内运作中复杂难题（深层次问题，跨功效模块复杂问题）。
1）指导她人运作HR某个服务领域（组织发展/人才培养/职员激励），指导职员（3人）
2）处理某专业贡献领域内运作中操作难题（深层次问题，跨功效模块复杂问题，3次，举证材料覆盖到本事域各功效模块）
2
人力资源日常运作分析
计划、组织设计HR某专业贡献领域运作分析系统，为业务运行提供有效支持；指导相关人员进行数据和信息搜集、统计分析；依据统计分析，对HR某个专业贡献领域运作提出优化改善提议、提供和之配套行动方案，并推进实施，处理了部分难题或局部难题。
1）计划、组织设计HR某专业贡献领域运作分析系统（1次）
2）指导相关人员搜集统计数据和信息（3次）
3）对HR某个专业贡献领域运作提出优化改善提议（3次，其中最少有一个实施落地。举证材料覆盖到本事域各功效模块）
3
人力资源咨询服务
解答HR某个专业贡献领域制度规则及其运行深层次问题，为业务运行（关键管理层）提供HR某个专业贡献领域应用处理方案。
1）解答HR某个专业贡献领域制度规则及其运行问题（3次，举证材料覆盖到本事域各功效模块）
2）为业务运行（关键管理层）提供HR某个专业贡献领域应用处理方案（最少1次落地实施）
4
人力资源管理体系建设
人力资源体系建设
1）依据企业战略、文化、上级单位人力资源管理标准等，设计企业HR某个专业贡献领域相关制度体系并审核相关操作指导手册，作为关键组员主导HR制度体系设计并提供专业意见和提议。
2）作为关键骨干参与HR 整体IT系统框架设计或主导本产业/
企业HR系统优化设计，结合具体业务需要设计E-HR系统
实现方案或局部应用方案，提出具体设计需求，组织协调资源
推进改善方案实施。
1）设计企业HR某个专业贡献领域相关制度体系（1次）
2）审核相关操作指导手册（3次，举证材料覆盖到本事域各功效模块）
3）参与HR制度体系设计并提供专业意见和提议（3次，举证材料覆盖到本事域各功效模块）
5
变革推进
熟悉组织变革管理方法和技巧，识别、预见HR变革推行中可能发生问题和风险，制订防范/应对方法；处理变革推行方案实施过程中重大或疑难问题。（确保变革推进向预定目标推进）
1）从工具和方法论角度，识别、预见HR某专业贡献领域变革推行中可能发生问题和风险（1次）
2）参与制订防范/应对方法（1次）
3）处理变革推行方案实施过程中工具、方法论使用方面重大问题（1次）
6
人力资源计划
人力资源计划
1）人力资源计划：依据企业战略计划和企业年度经营计划，制订企业未来2~3年人力资源战略计划，包含人力需求计划和人力资源体系建设计划，并据此制订HR某个专业贡献领域体系建设计划，并跟踪、检验实施效果。
2）年度工作计划：依据人力资源战略计划和企业年度经营计划，制订本服务领域第二年度工作计划，并跟踪、检验实施效果。
1）参与制订企业人力资源战略计划（包含人力需求计划和人力资源体系建设计划）（1次）
2）制订HR某个专业贡献领域体系建设计划（1次）
3）制订本服务领域第二年度工作计划（2个）
7
组织贡献
知识总结和共享
参与构建跨组织HR知识共享平台及知识库，组织构建本单位HR知识共享平台，对自己成功/有效工作技巧、心得体会和失败教训进行系统化总结，经过多种形式（项目、行动学习、沙龙及讲座、定时组织研讨会等），促进知识共享和发明。
1）参与构建跨组织HR知识共享平台及知识库（1次）
2）组织构建本单位HR知识共享平台（1次）
3）促进跨组织知识共享和发明（项目、行动学习、沙龙及讲座、定时组织研讨会等）（3次）
8
人才培养
1）人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），重视培养方法和技巧，因材施教，制订针对性职员培养计划并实施。经过指导培养以后，所指导过职员最少1人达成HR通道3级资格标准要求。
2）内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲企业人力资源管理方面培训课程（中高级课程，培养对象是骨干以上人员），并达成企业内部培训满意度要求。
1）培养出达成HR通道3级水平人员（指导时间在六个月以上，1人。注：从HR2级水平培养达成HR3级水平，指导对象能够跨单位、跨产业）
2）制订针对性培养计划及设施统计（1人）
3）主讲企业HR中高级课程（培训教材、培训统计、满意度）

4、HR通道任职资格等级标准（I型---四级’）
序
行为
模块
行为要项
等级标准描述
需要职员提供举证材料
1
人力资源管理日常运作
人力资源日常运作管理
精通HR某项专业工具和方法论相关应用技能，为她人提供HR功效模块日常运作中某项专业工具和方法论指导，处理该方法论在日常运作中出现重大问题（深层次问题，或没有参考处理方案问题）。
1）精通HR某项专业工具和方法论（比如GGS、KPI，1项）
2）提供某项专业工具和方法论指导（3次）
3）处理某方法论在日常运作中出现重大问题（深层次问题，或没有参考处理方案问题，3次）
2
人力资源日常运作分析
依据HR某项工具、方法应用数据，分析HR某项工具、方法应用情况，发觉存在问题，对工具、方法应用提出优化改善提议、提供和之配套行动方案，并被采纳。
1）分析HR某项工具、方法应用情况，发觉存在问题，对工具、方法应用提出优化改善提议（3次，其中最少有一个实施落地）
3
人力资源咨询服务
解答HR某项专业工具、方法论复杂问题（专题工具、方法论原理及应用难题等），为业务运行（关键管理层）提供工具、方法论教导等专业支持。
1）解答HR某项专业工具、方法论复杂问题（专题工具、方法论原理及应用难题等）（3次）
2）为业务运行（关键管理层）提供工具、方法论教导等专业支持（3次）
4
人力资源管理体系建设
人力资源体系建设
1）体系建设：作为HR某项工具、方法论教授，在HR制度体系设计过程中将该项工具、方法论导入制度体系，制订该项工具、方法论操作指导手册；负责HR某个专业贡献领域制度体系设计和评审，提供方法论方面意见。
2）IT系统建设：作为关键骨干参与HR 整体IT系统框架设计或主导本产业企业HR系统优化设计，结合具体业务需要设计E-HR系统实现方案或局部应用方案，提出具体设计需求，组织协调资源推进改善方案实施。
1）在HR制度体系设计过程中导入某项工具、方法论（1次）
2）参与HR某个专业贡献领域制度体系设计和评审，提供方法论方面意见（3次）
5
变革推进
熟悉组织变革管理方法和技巧，从工具和方法论角度，识别、预见HR某专业贡献领域变革推行中可能发生问题和风险，制订防范/应对方法；处理变革推行方案实施过程中工具、方法论使用方面重大问题。
1）从工具和方法论角度，识别、预见HR某专业贡献领域变革推行中可能发生问题和风险（1次）
2）参与制订防范/应对方法（1次）
3）处理变革推行方案实施过程中工具、方法论使用方面重大问题（1次）
6
人力资源计划
人力资源计划
1）人力资源计划：作为关键组员参与制订企业人力资源计划中设计某专业贡献领域关键问题系统处理方案计划，提供企业战略计划、人才需求计划中所包含某项专业工具、方法论方面专业意见。
2）年度工作计划：依据人力资源计划和企业年度经营计划，制订本模块第二年度工作计划、专业工具及方法论处理或优化方案，并跟踪、检验实施效果。
1）参与制订企业HR某专业贡献领域关键问题系统处理方案计划，提供某项专业工具、方法论方面专业意见（1次）
2）制订本模块第二年度工作计划和专业工具及方法论处理或优化方案（3个）
7
组织贡献
知识总结和共享
参与构建跨组织HR知识共享平台及知识库，参与构建本单位HR知识共享平台；对自己成功/有效工作技巧、心得体会和失败教训进行系统化总结，包含专业工具及方法论总结、提炼和应用心得体会，经过多种形式（项目、行动学习、沙龙及讲座、定时组织研讨会等），促进知识共享和发明。
1）参与构建跨组织HR知识共享平台及知识库（1次）
2）参与构建本单位HR知识共享平台（1次）
3）促进跨组织知识共享和发明（项目、行动学习、沙龙及讲座、定时组织研讨会等）（3项，其中必需有1项是对专业工具及方法论总结和归纳）
8
人才培养
1）人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），重视培养方法和技巧，因材施教，制订针对性职员培养计划并实施。经过指导培养以后，所指导过职员最少1人达成HR通道3级资格标准要求。
2）内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲企业人力资源管理方面培训课程（中高级课程，培养对象是骨干以上人员），并达成企业内部培训满意度要求。
1）培养出达成HR通道3级水平人员（指导时间在六个月以上，1人。注：从HR2级水平培养达成HR3级水平，指导对象能够跨单位、跨产业）
2）制订针对性培养计划及设施统计（1人）
3）主讲企业HR中高级课程（培训教材、培训统计、满意度）
5、HR通道任职资格等级标准（T型---三级）
序号
行为模块
行为要项
等级标准描述
需要职员提供举证材料

人力资源管理日常运作
人力资源日常运作管理
说明：依据个人负担具体岗位，三级各个模块中多个相关模块，要求认证内容覆盖最少2个“☆☆”强相关模块。
1
1、 组织设计：
1）指导相关人员维护部门岗位设置清单，和对通常岗位岗位说明书进行增补和内容调整；
2）审核关键岗位职位说明书；依据组织结构改变，组织相关部门对部门职责进行修订和优化调整。
3）依据业务改变进行组织架构优化，提升人均效率。
1) 指导相关人员维护部门岗位设置清单（3次）
2) 组织、指导拟订关键岗位说明书（3次）
3) 组织完成相关部门职责修订和优化调整（3次）
2、能力管理：
1）认证方案：依据任职资格管理制度，组织并指导制订具体认证方案，方案中包含认证计划、认证采取方法、认证评委组成、认证考题出具方法和认证百分比组成、认证级等分值等；
2）认证组织：依据任职资格认证方案，组织并指导相关人员开展任职资格认证活动，对认证活动进行步骤分解和分工，发觉问题能够立即纠编；
3）评定结果应用方案：熟悉任职资格体系认证评定结果应用方向，依据任职资格评定结果，主导制订在能力薪酬、职员发展和职员培训方面整体方案。
4）标准维护：依据认证组织实施过程中问题，组织各通道责任人进行标准修订和维护。
1) 组织制订任职资格认证及职员能力评价方案（3次）
2) 完成认证评价效果（3次）
3) 对认证/评价结果提出提议方案（3次）
4) 组织标准维护（1次）
3、组织发展：
1） 作为关键组员参与企业组织架构设计、调整，并被采纳；
2）依据企业人力资源计划和人才培养策略，主导制订集团企业/产业单位关键人才梯队实施方案，并组织实施；
3）干部考察及任用：依据干部任用制度，组织团体制订干部候选人考察方案，进行干部考察评价，并依据干部候选人考察方案及访谈结果，出具干部任用提议和意见。
1) 主导制订并组织实施集团企业/产业单位关键人才梯队实施方案（3次）
2) 组织制订干部候选人考察方案（3次）
3) 提出干部任用提议（3次）
4、 绩效管理：
1）依据上级单位/企业年度经营计划、经营目标，主导组织相关人员制订、调整各层级考评指标，组织部门及以上中高层管理者绩效考评；
2）组织并指导搜集、整理、评定各部门、职员绩效考评结果，主导制订考评结果应用方案并实施。
1） 组织制订、调整各层级考评指标（3次）
2） 组织完成部门及以上中高层管理者绩效考评（3次）
3） 组织搜集、整理、评定绩效考评结果（3次）
5、 招聘调配：
1）分析确定企业人力需求计划，结合上级单位/企业年度经营计划，审核年度/季度招聘/调配计划并组织协调资源实施大规模招聘（比如校园招聘），达成招聘人员数量、结构和能力要求，定时评定招聘效果；
2）拓展、筛选企业关键招聘渠道或猎聘企业，确保人才供给；
3）负担关键骨干职员招聘/调配，和高端人才猎聘，所招聘、猎聘高端人员在企业任职2年以上（总监以上、教授）。
1) 制订并组织实施年度/季度招聘/调配计划（3次）
2) 定时评定招聘效果（3次）
3) 猎聘高端人才（总监以上、教授，2人）
6、薪酬管理：
1）组织开展外部薪酬调查，结合上级单位/企业年度经营计划及薪酬策略，制订薪酬总额控制和调整目标并监控实施，有效、合理控制薪酬成本；
2）组织开展内外部福利调查，结合上级单位/企业年度经营计划及薪酬福利策略，制订企业内部福利方案，包含确定项目及标准，经过各渠道控制和调整目标并监控实施，有效、合理控制福利保险成本；
3）指导她人设计定薪、调薪、福利、保险操作方案，并审核，方案可操作性。
1) 组织开展外部薪酬、福利调查（3次）
2) 制订并实施薪酬总额控制和调整目标（3次）
3) 审核定薪、调薪操作方案（3次）
7、培训管理：
1）培训计划：依据年度人力资源工作计划及培训需求，主导制订集团、产业单位年度培训计划，并组织协调资源推进培训项目实施，包含培训项目方案设计、推进、总结；
2）培训课程转化：依据各序列任职资格标准，作为关键组员参与设计各序列培训课程体系；
3）培训效果评定：依据培训管理制度及课程，依据二级培训效果要求，监控培训效果，并提出建设性改善意见，建设性意见并利用到后续培训过程中。
1) 年度培训计划、培训项目方案（1份）
2) 作为关键组员参与设计培训课程体系
3) 培训评定分析及改善意见（3份）
8、职员关系管理：
1）立即掌握国家相关法律法规，依据最新要求对法规进行解读，调整、指导企业人力资源管理活动开展，帮助企业处理劳动争议和纠纷（注：假如本认证期限内，企业未发生劳动争议和纠纷，则不认证此项）；
2）立即掌握企业劳动关系建立情况，帮助各系统有效处理人员劳动协议解除及中止工作、经济赔偿工作；
3）依据集团企业、各产业单位管理需求，组织、策划满意度调查，并针对调查结果出具分析汇报，提出针对性意见，为经营管理提供有效提议及整改依据。
1) 帮助处理劳动争议和纠纷结果汇总（注：假如本认证期限内，企业未发生劳动争议和纠纷，则不认证此项）；假如本认证期限内，国家相关法规有调整，需要提供解读法规材料（比如：培训材料、解释说明材料等）
2) 帮助完成劳动关系提议情况汇总及经济赔偿工作汇总（3份）
3) 组织、策划完成满意度调查汇报（3份）
2
人力资源日常运作分析
依据确定时间计划，运作分析系统/分析模型要求内容和格式，组织并指导相关人员搜集人力资源管理多个相关专业贡献领域运作日常数据和信息，进行人力资源日常运作统计和分析，并提出运作改善提议、提供和之配套行动方案，并推进改善。
组织并指导搜集HR多个相关专业贡献领域运作日常数据和信息报表，提出预警分析及改善提议（3次，覆盖多个相关专业贡献领域，且其中最少有一次改善提议被实施）
3
人力资源咨询服务
就本人负责人力资源管理多个相关专业贡献领域，解答企业职员/管理者提出复杂问题（多个相关专业贡献领域知识，各专业贡献领域之间相互关系，运作推行问题），制订整体处理方案并被采纳，为多个相关专业贡献领域推行、日常运作提供指导和帮助。
解答企业职员/管理者提出多个相关专业贡献领域在推行、日常运作过程中复杂问题、处理措施（3次）
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人力资源管理体系建设
人力资源体系建设
1、体系建设：从人力资源管理体系运行管理角度，结合本身具体实践，参与讨论、设计和优化人力资源管理多个相关专业贡献领域制度体系及操作指导手册，对设计方案推行可行性提供分析和提议。
2、IT系统建设：结合业务需求，主导本单位E-HR项目标导入或局部模块IT系统需求识别及开发，推进所在单位E-HR管理系统完善开发以提升业务工作效率。
1）参与讨论、设计和优化HR多个相关专业贡献领域制度体系及操作指导手册（3项，覆盖多个相关专业贡献领域）
2）组织完成E-HR项目导入数据初始化准备（1次）
3）主导完成E-HR需求分析及方案制订（1次）
4）组织并指导完成E-HR系统日常数据录入、维护（3次）
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变革推进
了解变革管理方法和技巧，作为关键组员参与制订HR多个相关专业贡献领域体系优化设计或体系推行变革推行方案（推行目标、策略和计划等），并参与变革推行方案实施，立即反馈推行过程中存在问题和分析，参与讨论并处理。
作为关键组员参与制订、实施HR多个相关专业贡献领域体系建设或体系推行变革推行方案（1次）
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人力资源计划
人力资源计划
深刻解读所在组织业务需求，依据企业2-3年战略计划，主导制订HR计划、策略计划和行动方案。包含人员数量和人员结构等，计划中有明确现实状况和未来需求分析、应采取方法和达成目标等内容），提供人力资源计划所需要某个专业贡献领域/某个系统详实资料信息，并推进计划实施落地，定时检讨检验效果。
参与讨论、确定多个相关专业贡献领域人员需求计划（1次）
所在组织战略计划，HR应对计划、策略计划和行动方案（1次）
计划过程实施和调整情况（1次）
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组织贡献
知识总结和共享
策划、组织本单位知识平台及知识库建设/优化，对自己成功/有效工作技巧、心得体会和失败教训进行系统化总结，并经过“手册/案例/个人总结/培训”等模式，和她人实现共享。
策划、组织建立/优化本单位知识平台及知识库（1次）
共享给大家“手册/案例/个人总结/培训”（自己成功/有效工作技巧、心得体会，和/或失败教训），（3份）
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人才培养
1、人才培养：向被指导职员提供系统性专业讲解（指导时间在三个月以上），所指导职员最少1人达成能够独立完成工作任务（达成HR通道2级资格标准要求）。
2、内部培训：基础掌握培训技巧，能够主讲企业人力资源管理某功效模块方面培训课程，并达成企业内部培训满意度要求。
1）人才培养：被指导达成二级人员培养计划及实施统计（1人），或被指导新上岗人员（2人）
2）内部培训：开发、主讲人力资源管理类初中级课程（培训教材、培训统计、满意度）（3次）

6、HR通道任职资格等级标准（I型--三级’）
序号
行为模块
行为要项
等级标准描述
需要职员提供举证材料

人力资源管理日常运作
人力资源日常运作管理
说明：依据个人负担具体岗位，三级’选择以下各个模块中某个模块。
1
1、 组织设计：
1） 指导相关人员维护企业各部门岗位设置清单，和对通常岗位岗位说明书进行增补和内容调整，并提出专业意见；
2） 组织、指导拟订关键岗位职位说明书；
3） 依据组织经营模式和关键步骤改变，参与符合业务需要组织结构设计，组织相关部门对部门职责进行修订和优化调整。
1） 指导相关人员维护部门岗位设置清单（3次）
2） 组织、指导拟订关键岗位说明书（3次）
3） 组织完成相关部门职责修订和优化调整（3次）
2、 能力管理：
1）认证方案：依据任职资格管理制度，组织制订具体认证方案，方案中包含认证计划、认证采取方法、认证评委组成、认证考题出具方法和认证百分比组成、认证级等分值等；
2）认证组织：依据任职资格认证方案，组织并指导相关人员开展任职资格认证活动，进行认证培训，对认证活动进行步骤分解和分工，发觉问题能够立即纠编；
3）评定结果应用方案：熟悉任职资格体系认证评定结果应用方向，依据任职资格评定结果，经过分析，就评定结果在能力薪酬、职员发展和职员培训方面提出参考意见。
4）标准维护：依据业务需要及认证组织实施过程中问题，定时
组织各通道责任人进行标准修订和维护。
1) 组织制订任职资格认证及职员能力评价方案（3次）
2) 完成认证评价效果（3次）
3) 对认证/评价结果提出提议方案（3次）
3、 组织发展：
1）作为关键组员参与企业组织架构设计、调整，并提出专业意见；
2）依据企业人力资源计划和人才培养策略，作为关键组员参与制订集团企业/产业单位关键人才梯队实施方案，并组织实施；
3）干部考察及任用：依据干部任用制度，组织团体制订干部候选人考察方案，干部候选人考察方案符合企业选拔人才要求，依据干部候选人考察方案及访谈结果，组织对考察结果进行分析、判定，并出具干部任用专业提议和意见。
1) 主导制订并组织实施集团企业/产业单位关键人才梯队实施方案（3次）
2) 组织制订干部候选人考察方案（3次）
3) 确定干部任用提议（3次）
4、 绩效管理：
1）依据上级单位/企业年度经营计划、经营目标，组织相关人员制订、调整各层级考评指标，组织部门及以上中高层管理者进行绩效考评；
2）组织搜集、整理、评定绩效考评结果，参与制订考评结果应用方案并实施。
1) 组织制订、调整各层级考评指标（3次）
2) 组织完成部门及以上中高层管理者绩效考评（3次）
3) 组织搜集、整理、评定绩效考评结果（3次）
5、招聘调配：
1）分析确定企业人力需求计划，结合上级单位/企业年度经营计划，制订年度/季度招聘/调配计划并组织实施大规模招聘（比如校园招聘），达成招聘人员数量、结构和能力要求，定时评定招聘效果；
2）拓展、筛选企业关键招聘渠道或猎聘企业，确保人才供给；
3）负担关键骨干职员招聘/调配，和高端人才猎聘，所招聘、猎聘高端人员在企业任职2年以上（总监以上、教授）。
1) 制订并组织实施年度/季度招聘/调配计划（3次）
2) 定时评定招聘效果（3次）
3) 猎聘高端人才（总监以上、教授，2人）
6、薪酬管理：
1）组织开展外部薪酬调查，结合上级单位/企业年度经营计划及薪酬策略，制订薪酬总额控制和调整目标并监控实施，有效、合理控制薪酬成本；
2）组织开展内外部福利调查，结合上级单位/企业年度经营计划及薪酬福利策略，制订企业内部福利方案，包含确定项目及标准，经过各渠道控制和调整目标并监控实施，有效、合理控制福利保险成本；
3）指导她人设计定薪、调薪、福利、保险操作方案，并审核方案可操作性。
1) 组织开展外部薪酬、福利调查（3次）
2) 制订并实施薪酬总额控制和调整目标（3次）
3) 审核定薪、调薪操作方案（3次）
7、培训管理：
1）培训计划：依据年度人力资源工作计划及培训需求，主导制订集团、产业单位年度培训计划，并按计划独立组织培训项目标实施，包含培训项目方案设计、推进、总结；
2）培训课程转化：依据各序列任职资格标准，作为关键组员参与设计各序列培训课程体系；
3）培训效果评定：依据培训管理制度及课程，依据二级培训效果要求，独立完成评定方案设计评定问卷并对评定问卷分析，并提出建设性改善意见，建设性意见并利用到后续培训过程中。
1) 年度培训计划、培训项目方案（1份）
2) 作为关键组员参与设计培训课程体系
3) 培训评定问卷统计分析及改善意见（3份）
8、职员关系管理：
1）立即掌握国家相关法律法规，依据最新要求对法规进行解读，调整、指导企业人力资源管理活动开展，帮助企业处理劳动争议和纠纷（注：假如本认证期限内，企业未发生劳动争议和纠纷，则不认证此项）；
2）立即掌握企业劳动关系建立情况，帮助各系统有效处理人员劳动协议解除及中止工作、经济赔偿工作；
3）依据集团企业、各产业单位管理需求，组织、策划满意度调查，并针对调查结果出具分析汇报，提出针对性意见，为经营管理提供有效提议及整改依据。
1) 帮助处理劳动争议和纠纷结果汇总（注：假如本认证期限内，企业未发生劳动争议和纠纷，则不认证此项）；假如本认证期限内，国家相关法规有调整，需要提供解读法规材料（比如：培训材料、解释说明材料等）
2) 帮助完成劳动关系提议情况汇总及经济赔偿工作汇总（3份）
3) 组织、策划完成满意度调查汇报（3份）
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人力资源日常运作分析
依据确定时间计划、检验要求，组织相关人员搜集HR某个功效模块运作日常数据和信息，进行人力资源日常运作统计和分析，