JIT准时生产制与生产流程设计模板.doc

生产计划和物料控制 -按时生产和零库存管理第一章、生产管理和运作管理整合n 1 现代生产管理含义是？n 2 生产目标是满足用户需求，用户需求是？第二章 按时生产制n 一、JIT（按时生产方法）出发点及基础思想n （一）JIT出发点n 两种经营思想：n 1、成本主义：价格=成本+利润n 2、JIT思想：利润=价格成本n 不停消除浪费，降低成本，是主动进取经营思想，是企业求生之路。n 这里所说浪费，指通常超出生产产品所绝对必需最少许设备、材料、零件和工作时间部分，全部是浪费。（不增加价值活动，是浪费；尽管是增加价值活动，所用资源超出了“绝对最少”界限，也是浪费。）n （二）JIT基础思想和关键n 1、基础思想：n 只在需要时候，n 按需要量，n 生产需要产品。n JIT认为：库存是恶魔，n 不仅造成浪费，还将许n 多管理不善问题掩盖n 起来，使问题得不到及n 时处理，就像水掩盖了n 水中石头一样。n 2、关键：追求无库存，或库存达成最小生产系统。n 3、改善路径：降低库存-暴露问题-降低库存-暴露问题-二、JIT起源及深入升华n （一）从手工生产到大量生产n 1、手工生产方法n 19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor (P&L)机床企业开始制造汽车。n 特点：几乎没有两辆汽车是相同；制作成本高，且易出故障；要求工人含有高超技术。n 2、大量生产方法n 19，亨利福特推出了她T型车。n 大量生产技术关键n 零件交换性和装配简单化。因为分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。n 实施大量生产结果n 生产率大幅度提升。19514分钟生产一辆车，到19实施流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。伴随产量提升，成本大幅度下降。19每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。n 大量生产方法基础发展模式n （二）从大量生产到精细生产n 1、大量生产方法衰落n 福特大量生产有一个根本缺点，就是缺乏适应品种改变能力，即缺乏柔性。n 为了使专用、高效、昂贵机器高固定成本分摊到尽可能多产品上，生产线不能停工，这就需要多种缓冲：过量库存，过多供给厂家，过多工人、过大场地。n 2、精细生产方法出现n 1950年，丰田汽车企业丰田喜一郎到美国参观了福特汽车企业在底特律Rouge工厂，回日本后和生产管理教授大野耐一研究得出结论：大量生产方法不适合日本n 原因是：n 当初日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购置美国技术和设备，也不可能花巨款去建Rouge那样工厂。n 当初日本中国对汽车需要量小，需要品种却相当多，不能实施大量生产。n 受新劳工法保护，日本不能象美国随时解聘工人。n 精益生产方法n 精益生产方法是美国在全方面研究以JIT生产方法为代表日本式生产方法在西方发达国家和发展中国家应用情况基础上，于1990年提出一个较完整经营管理理论。第三章、JIT现场控制n 一、提升生产系统柔性n 1 改变劳动工具n 2 改变劳动对象n 二、降低调整准备时间措施n 1 尽可能在机器运行时进行调整准备n 2 尽可能消除停机时调整时间n 3 进行人员培训n 4 对设备和工艺装备进行改造n 三、建立JIT制造单元n 1、把库房搬到厂房里n 2、不停降低工序间在制品库存n 为此，需要对车间进行重新部署和整理n 四、按时采购n 思绪：选择尽可能少、合格供给厂家。n 选择条件：质量、合作愿望、技术上竞争力、地理位置和价格。n 五、从根源上确保质量n 推行全方面质量管理，事前预防不合格品发生。Time and Impact 时间和影响生产中时间 n OEE - Overall Equipment Effectivenessn TPM - Total Preventive Maintenancen QCO - Quick Change Over 总设备有效性 全员设备维护 快速换型总设备有效性计算示例 - 切削设备Flow Cell Design 流动单元设计 Pull System - How Kanban Works拉动系统：看板怎样工作 Pull System - Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统JIT实施平衡生产（能力匹配）平衡生产模拟精益生产第二关键点：生产同期化n 部分效率和整体效率同期生产n 不一样车间要和主生产计划同时，不留库存，不要入库、保管、出库过程n 除主生产计划以外，其它车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划n 消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化一个流特点-单件(单批次)生产做一个、传送一个、检验一个单件(单批次)生产 生产运作过程时间组织 1.次序移动方法 (1)特点:整批移动 (2)图示: 生产运作过程时间组织2.平行移动 (1)特点:单件移动 (2)图示: 生产运作过程时间组织3.平行次序移动 (1)特点:二者结合, 扬长避短. (2)图示:讨论题：应该用什么指标衡量生产管理系统各个步骤管理绩效？一、生产步骤分类 （一）按产品进行生产步骤 （对象专业化） （二）按加工路线进行生产步骤（工艺专业化） （三）按项目进行生产步骤（单项目组织生产）三、生产步骤选择决议 （一）产品步骤矩阵第四章 生产步骤设计和选择（二）生产步骤选择和费用第四章 生产步骤设计和选择（三）经营杠杆第四章 生产步骤设计和选择（四）生产步骤决议和竞争优势 第五章 生产设施部署 一、部署决议 生产和服务设施部署是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施相对位置和面积和车间内部生产设备部署. 第五章 生产设施部署 (三)部署影响原因 1.满足生产过程要求,避免相互交叉、迂回运输. 2.生产联络和关系亲密单位应靠近部署. 3.充足利用现有运输条件. 4.按生产性质、防火和环境保护要求合理划分厂区. 5.努力争取占地面积小. 6.有扩建余地.第五章 生产设施部署 （二）部署类型 1. 固定式部署 2. 按产品部署第五章 生产设施部署 4. 按成组制造单元部署 n 第六章 生产作业计划 一、经济批量 最小批量和经济批量 经济批量法是一个依据费用来确定合理批量方法. 设备调整费用、库存保管费用 第六章 生产作业计划 二、生产周期 1.定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止全部日历时间（或工作日数）. 第六章 生产作业计划 三、生产提前期 1.定义：指产品在各生产步骤出产或投入时间和成品出产时间相比所要提前时间.有投入提前期和出产提前期两种. 2.制订： （1）前后车间生产批量相等情况 第六章 生产作业计划 某车间投入提前期 = 该车间出产提前期 + 该车间生产周期 某车间出产提前期 = 后车间投入提前期 + 保险期 （2）前后车间批量不相等情况 第六章 生产作业计划 第六章 生产作业计划四、生产作业计划编制 三各层次： 厂级生产作业计划 车间内部生产作业计划 日常生产派工 在制品定额法 1.原理：经过在制品定额和实际结存量差异来决定投入和产出数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划方法.适适用于大量大批生产企业. 2.具体方法：在制品定额法是根据反工艺次序，从产品最终一个车间开始，逐步向前推算. （1）某车间出产量 = 后车间投入量 + 该车间外销量 +（库存半成品定额期初库存半成品结存量） （2）某车间投入量 = 该车间出产量 + 该车间估计废品量 +（车间在制品定额期初在制品估计结存量） 第六章 生产作业计划 （3）注意： 反工艺次序 最终车间出产量就是成品出产量，它和车间半成品外销量全部是依据生产计划任务确定. 车间估计废品量是按计划要求废品率计算. 期初库存半成品和在制品结存量通常由计划时实际结存量加上计划时到期末估计发生量确定. （4）通常步骤： 计算各车间投入和出产量（表1） 编制各车间月度计划（表2） 把月计划按月分配（表3） 第六章 生产作业计划 五、作业次序合理安排 1.多个零件由两台机床加工次序安排 例 设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件加工次序全部是先车后铣，其它条件以下表，试确定最好加工次序. 第六章 生产作业计划（1）从加工时间中找出最小值.本例中为铣床列中4.（2）上述最小值假如属于车床列（先加工设备列），则该零件应优先安排加工；反之则最终加工.本例中铣4应最终加工.（3）将已安排加工零件除去，其它零件在反复（1）、（2）步骤，直到全部零件安排完成.（4）当碰到车、铣两列最小值相等时，能够任意取其中之一. 根据上述方法，上例加工次序安排应为：乙、丁、丙、甲. 绘制成线条图以下： 第六章 生产作业计划 第六章 生产作业计划 2.两件零件由多台机床加工例设有甲、乙两种零件，需要在车床a、刨床b、钻床c、铣床d四台机床上加工.甲零件加工次序为a、b、c、d,所需时间分别为2、1、8、2小时；乙零件加工次序为a、d、b、c,加工时间分别为1、4、1、4小时.试确定最好加工次序. (1)以时间为单位，划出纵横坐标，沿X轴标出甲零件加工次序，沿Y轴标出乙零件加工次序. (2)标出干涉区. (3)绘加工路线.假设先加工乙 假设先加工甲 (4)计算加工时间，选择加工时间短方案. 第六章 生产作业计划 六、生产作业控制 （一）生产作业控制内容和功效 1.内容 （1）确定工艺步骤，这是生产作业控制起点和基础. （2）安排生产进度计划，这是生产作业控制前提. （3）下达生产指令，这是生产作业控制关键手段. （4）生产进度控制，这是生产作业控制成败关键. 第六章 生产作业计划 2.功效 （1）进度管理 生产作业控制关键就是进度管理.所谓进度管理就是严格地根据生产进度计划要求，掌握作业标准和工序能力平衡.也就是从作业准备开始到作业结束为止产品生产全过程，依据生产进度计划要求，掌握作业速度，调整速度，调整进度上延迟和冒进，以确保交货期和生产进度计划实现. 作业分配、进度控制、偏离校正. （2）余力管理 所谓余力，就是计划期内一定生产工序生产能力同该期已经负担负荷差额.余力管理目标，一是确保实现计划要求进度；二是要常常掌握车间、机械设备和作业人员实际生产能力和实际生产数量，经过作业分配和调整，寻求生产能力和负荷之间平衡，做到既不工作量过多，也不发生窝工现象. 第六章 生产作业计划 （3）实物管理 就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点所在位置和数量管理.在实物管理中，搞好在制品管理和搬运管理，又是实现生产有效控制首要步骤. （4）信息管理 企业是由管理部门利用“人流”、“物流”、“资金流”和“信息流”来组织生产.所谓信息管理就是依据生产实际需要，根据逻辑形式对生产过程中多种信息进行分类、搜集和处理，制订传输路线和相关责任制度，以确保信息通畅、反馈正确、处理立即、控制有效. 第六章 生产作业计划（二）生产作业控制方法 进度分析 坐标图n 讨论题:n 1 生产计划为何难以达成?n 2 为何会有在制品库存存在?n 3 为何要主动准备库存?第七章 物料管理物料和物料管理物料消耗定额MRP管理库存第七章 物料管理一、物料和物料管理 （一）物料：用于物料生产过程中所花费多种生产资料. 通常来讲，物料不仅是生产过程所需要多种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还应包含产成品. （二）物料分类：（按物料在生产中作用分） 1.关键原材料：指加工后组成产品关键实体物料. （1）原料：指未经工业加工采掘业或农业产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等. （2）材料：由加工工业经过深入加工原料.合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等. 2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不关键组成产品实体材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等. 3.燃料 4.动力 5.配件 6.工具 第七章 物料管理 （三）物料管理：是指对企业生产经营过程中多种物料进行有计划采购、存放、供给和使用等一系列组织和管理工作总称. 物料管理内容： 1.编制物料计划 （1）制订优异合理物料消耗定额和物料贮备定额. （2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充足挖掘潜力. 2.料源组织（供给管理） 选择供给商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作. 3.存货管理 选择正确库存方法，制订合理贮备定额，使物质保持合理库存水平和服务水平. 4.仓库管理 在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实施科学管理. 5.使用和回收管理 科学使用、做好物料回收、修旧利废. 6.制度管理 建立健全多种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.第七章 物料管理二、物料消耗定额 （一）含义和作用 物料消耗定额是指在一定时期内和在一定生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必需消耗物料数量标准.它是企业关键基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提升物料利用率有着关键作用： 1.编制物料供给计划依据. 定额 需用量 贮备量 采购量 2.科学进行物料供给管理关键基础. 3.监督、指导、控制物料合理使用及促进节省有力工具. 4.促进企业提升技术、管理和工人操作水平关键手段.第七章 物料管理 （三）物料消耗定额制订 关键原材料、辅助材料、其它材料 1.关键原材料消耗定额 按产品或零件制订 （1）关键原材料消耗组成 有效消耗 工艺性损耗 非工艺性损耗 （2）制订 工艺消耗定额 = 产品净重 + 工艺性损耗 发料和进行核实依据. 物料供给定额=工艺消耗定额（1 + 物料供给系数） 计算物料总需要量和采购依据.MRP基础思想n 按所需要时间，在所需要地点，按所需数量提供所需要物料。n MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需按时生产。MRP好处n 增加产品销售n 降低成本n 降低库存（40%）n 改善用户服务水平n 对市场需求作出较快反应n 含有改变主生产进度计划能力n 降低非生产时间停工损失n 降低空闲时间MRP原理和组成n MRP基础部分是一个统计相关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划生产方案。n MRP定时运行，通常每七天一次，以使最近生产需求计划、相关目前库存状态和最新物料到货趋于平衡。利用供货商早期参与(ESI) 在规格开发过程早期，邀请特定供货商，参与买方产品设计小组，其目标在于利用供货商专业知识经验，来共同设计开发出适宜之产品，有利于往后制造及采购。ESI 适用场所 新产品开发 供给链参与 缩短设计周期时间 共同设计 (Collaborative Engineering)第八章供货商交期管理 分析组成交期基础要件 交期延迟原因分析 有效管理交期方法 怎样确保供货商准期交货分析组成交期基础要件 行政作业前置时间 (Administration Lead Time) 采购原料前置时间 (Raw Materials Requisition Lead Time) 生产制造前置时间 (Manufacturing Lead Time) 运输前置时间 (Transportation Lead Time) 验收和检验前置时间 (Receiving and Inspection Lead Time) 其它零星前置时间 (Other Contingency Lead Time)影响交期关键原因 需求和产能关系 (Demand and Capacity Relationship) 需求型态 (Demand Pattern) 产品复杂性 (Product Characteristics) 供货商本身策略 (Supplier Policies) 运输距离 (Delivery Factors)有效管理交期方法 降低供货商接单变异性 降低整备时间 (Set-Up Time) 处理生产线上瓶颈 降低运输时间 降低行政作业时间 立即供货采购 (Just-In-Time Purchase) 让供货商管理库存 (VMI, Vendor Managed Inventory)让供货商管理库存 VMI 供货商派驻一在用户厂区内人员 (vendor on-site planner) ，实际使用用户计算机系统，替用户实施物料计划及补充工作。 供货商工厂和用户计算机系统联机，直接取得用户物料需求计划 (MRP) 资料。 对于那些连续固定使用，且数量改变小材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依据显示径自进行补充作业。交期追踪改善步骤 和供货商建立交期改善指标，并使其了解计算基准。 统计交期问题发生原因，和延迟交货及提前交货比率。 定时向供货商公布交货绩效，并检讨交货正确性统计统计。 和供货商制订改善交货正确性行动方案。 连续追踪考评检讨，直至交期改善。怎样确保供货商准期交货 (1) 和供货商维持伙伴、共存共荣生命共同体关系 视供货商为在外工厂延伸 订定买卖双方均可接收合理采购供货时间 利用 Blanket Order 激励供货商缩短前置时间 (Lead Time) 及周期时间 (Cycle Time) ，并更有效管理库存 加强采购部门和企业内部生产、市场等相关部门之间沟通 对相互需求和产能有充足了解 激励供货商从销售导向做法，转变为支持用户需求导向观念。怎样确保供货商准期交货 (2) 激励供货商主动主动进行连续改善动作 改善并简化采购作业步骤，让沟通变得更有效率 公平合理和供货商分担风险 准备零件替换起源 (Second source) ，以备不时之需 对于关键物料，应加强对供货商出货控制 对交期延误累犯厂商订定加重违约罚则，以敬效尤 对于交期正确厂商，也应给合适奖励 以开放式、诚恳态度，就交期改善指标和供货商沟通改善，共同达成交货快速最终目标。Q