EPC综合项目总结专业资料.doc

目录目录1第一章 EPC概念2第二章 组织构造2第三章 各个方面管理6第一节 设备材料管理6一、设备材料管理在EPC总承包项目中作用和地位6二、EPC总承包项目设备材料管理7三.设备材料管理是EPC总承包项目效益来源8第二节 前期财务工作10一、国际工程承包项当前期财务工作重点10二 、项目投标报价阶段财务工作12第三节 总承包风险14一、EPC项目风险成因14二、EPC项目风险管理15第四章 注意问题17一、对的理解EPC总价固定含义17二、总包合同中随机备件等拟定18三、总分包合同支付及其衔接19四、履约保函有效期及暂时验收起点问题19五、国内实行EPC项目问题和对策20六、国际EPC项目注意问题和对策24第五章 总承包战略26一、中建八局实行工程总承包现状26二、哺育和推广总承包管理模式详细办法26三、加强总承包合同管理，提高履约能力28第六章 成功案例 经验总结31一、项目实行举措321、人才本地化和劳动力本地化。322、加强与本地征询队伍合伙与配合。323、加强分包管理与协调工作。324、加强现场材料管理。325、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。336、加强索赔工作。33二、实行经验和体会331、加强工程总承包项目管理人才培养和储备工作。332、加强对FIDIC合同条件掌握和应用。343、加强项目管理研究，规范项目管理流程。345、加强与国内外大型工程总承包公司合伙。35第一章 EPC概念 所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种涉及设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移送总承包模式。这种合同模式来源于20世纪60年代。老式承包模式中，材料与工程设备普通是由项目总承包单位采购，但业主可保存对某些重要工程设备和特殊材料采购权。在EPC合同模式下，承包商工作范畴涉及设计（engineering），工程材料和设备采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时可以及时运营。 从EPC实践看，虽然业主付出合同价格要高某些，甚至高出诸多，她们仍乐意采用这种由承包商承担大某些风险做法。对承包商来说，虽然这种合同模式风险较大，只要有足够实力和高水平管理，就有机会获得较高利润。第二章 组织构造1.项目经理项目经理是EPC工程项目合同中授权代表，代表总承包商在项目实行过程中承担合同项目中所规定总承包商权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定工作范畴、工作内容以及商定项目工作周期、质量原则、投资限额等合同规定全面完毕合同项目任务，为顾客提供满意服务。项目经理按照公司关于规定和授权，全面组织、主持项目组工作。依照总承包商法定代表人授权范畴、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实行全过程、全面管理。项目经理重要工作任务1) 在授权范畴内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等协调，解决项目中浮现问题。项目管理培训制定项目组织机构，保证项目组织机构满足履约需要。负责项目管理团队建设，任命项目管理团队人员并拟定其职责。1) 负责执行政府法律、法规和指令等，负责执行业主指令。项目经理圈子2) 负责项目资源组织与调配(涉及人力、物资、资金等)，制定和实行项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。3) 审批项目质量文献、环境文献和项目安全和职业健康文献，定期审查体系有效性。4) 负责项目决策工作，指引项目设计、采购、施工、开车以及项目质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定工作任务和工作质量负责，并及时采用办法解决项目浮现问题。合同履约过程中，定期审查合同履行状态。5) 定期向公司项目上级主管部门报告项目进展状况及项目实行中重大问题，并负责祈求公司主管和关于部门协调及解决项目实行中重大问题。转自项目管理者联盟6) 负责合同规定工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文献资料整顿归档和项目竣工报告。2.现场经理(总工程师)现场经理直接向项目经理报告。在项目经理不在现场时，全面履行项目经理职责。负责项目技术工作，对所承担项目技术问题承担责任。负责项目合同施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。项目管理者联盟文章现场经理重要工作任务1) 领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指引并审定技术方案组编制有关技术文献。2) 参加项目质量、环境、安全和职业健康保证体系建立并在施工部实行，组织质量、环境、安全和职业健康专项分析会议。负责组织设计、技术、施工等专项会议或例会。3) 参加分包招标工作。协调各个分包商工作，根据分包管理手册对各个分包现场工作进行管理。负责批准并适时调节工程筹划，拟定工期保证办法。4) 授权范畴内订立项目现场小额材料、设备采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。项目经理圈子5) 领导合同变更技术工作并获得业主批准。审核、评估并贯彻业主或业主代表关于施工批示。6) 领导项目所有技术信息管理工作。3.采购经理采购经理负责项目商务工作，重要涉及：EPC合同商务解释、合同商务条款修改审核，投标文献商务条款编制和审查，分包和采购合同商务审查。负责项目分包筹划、投资控制，采购进度、质量和费用指标。负责与供应分承包商工作联系和协调。采购经理重要工作任务1) 在项目经理领导下，编制费控大纲和项目资金使用筹划书。项目经理圈子2) 按项目工作分解构造进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制根据。3) 在项目实行过程中，定期监测和分析费用发展趋势，并就费用使用状态、费用使用筹划、资金风险及时报告项目经理。4) 当项目浮现重大变更时，配合进行相应费用估算和商务谈判。5) 依照总进度筹划，编制采购筹划书和详细进度筹划，明确项目采购工作范畴、分工、采购原则、程序和办法。6) 选取合格设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同规定，还需报业主批准。7) 编制和审查投标/招标文献商务文献。负责采购招标、合同订立。8) 组织设备/材料催交、检查、监制、运送、验收、交接工作。9) 会同项目控制经理，制定项目总体控制目的，并检查执行。10) 编制采购竣工报告。4.安全总监安全总监职责1) 是独立安全控制单位，向控制经理报告，必要时直接向项目经理报告。项目经理圈子2) 负责建立项目安全管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。按筹划开展有关控制工作，保证现场人员、材料和工艺达到规定安全原则。3) 享有涉及停止施工控制权力。4) 负责对工人进行安全教诲、培训和考核工作。组织每周安全例会与每周安全检查。.net5) 负责工程施工和暂时设施安全验收工作。监督施工过程安全防护办法贯彻，安全隐患整治。6) 根据项目安全管理体系文献开展安全控制工作。保证施工环境安全性。根据方案检查脚手架等暂时设施、施工用电和施工机械安全状况。职业安全卫生体系管理与监督责任部门。7) 负责安全资料收集和整顿，并控制安全物资、用品使用。8) 负责项目保卫工作，负责项目进出场物资和人员检查。9) 项目安全防护方案编制。10) 对整个工程施工现场环保和文明施工工作进行指引和控制。.net11) 根据项目环保体系文献开展环保工作。控制施工噪音排放达标，保证施工环境干净、整洁、无污染。监督施工过程环保办法贯彻。12) 负责安全事故调查及事故报告整顿。13) 负责施工现场消防预案编制及消防设施使用管理。14) 负责项目分包后勤管理工作项目管理程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受公司法定代表人委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，公司法定代表人与项目经理订立项目管理目的责任书，项目经理部编制 项目管理实行筹划，进行项目开工会前准备，项目实行期间按项目管理实行筹划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移送资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商公司管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目的责任书中奖惩承诺，项目经理部解体。第三章 各个方面管理第一节 设备材料管理一、设备材料管理在EPC总承包项目中作用和地位设备材料是EPC总承包项目建设物质基本，它直接影响工程建设周期、质量及费用。在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理重要管理内容之一。 EPC总承包项目设备材料管理涉及设备材料采购、制造厂检查、货品到场开箱检查及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完毕安装报验、直至余料及废料退库管理等工作。从费用角度设备材料占总承包费用接近80%;从工程质量而言，设备材料是一种建设项目成功与失败核心;质量过剩将会导致费用增长，质量局限性将会导致建设项目失败;从进度角度分析，任何一种设备材料到货不及时都将影响建设项目进度，也许由于一种垫片也也许导致建设项目不能准时投运;设备材料管理不但始终随着建设项目生命，并且长于建设项目生命，例如，建设项目结束剩余材料解决等问题还在延续。因此提高对设备材料管理工作重要性结识，加强对设备材料管理工作领导，认真执行设备材料管理规定和规范，切实跟踪设备材料采购、安装、报验等，它将对EPC总承包项目顺利实行有着起到举足轻重作用，也应在总承包项目管理中占到重要地位。二、EPC总承包项目设备材料管理在EPC总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它随着项目整个生命周期，它是一种动态控制过程。项目管理培训设备材料管理基本流程是：请购文献-选取合格厂商-订立合同-催交-中间检查-出厂检查-运送-到达现场检查-入库-出库-退库等工作顺序。设备材料管理也由于同步涉及到项目管理设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变复杂，从而需要投入精力、细致细心工作，保证管理目的实现。1.1、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文献，经控制部门将设备采购筹划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业散装材料表(涉及技术规定)，由项目材控工程师汇总，并据此编制项目散材请购文献，提交给采购部门。由采购部门将这些资料，相应商务文献，汇集成完整询价文献，向供货厂商发出询价。1.2、设计部门负责对供货厂商报价技术某些提出评审意见，排出推荐顺序，提供应采购部门以备拟定供货厂商。 此外，设计部门派员参加由采购部门组织厂商协调会，负责技术及图纸资料方面交流和谈判工作。1.3、采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并拟定出拟订立订货合同供货厂商。当技术评审成果与商务评审成果浮现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达到一致成果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。1.4、由采购部门负责催交供货厂商提交先期图纸(ACF)及最后确认图纸(CF)，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商;若有异议，采购部门应规定供货厂商提交修正后图纸资料，以便重新确认。项目管理者联盟1.5、在编制装置主进度筹划时，对所有设备、散装材料采购控制点，按项目合同规定进度，由采购部门分类提出采购进度筹划方案(涉及请购单提出时间，经设计部门承认筹划可执行性后，提交项目经理批淮)。1.6、在设备制造过程中，设计部门有责任派员解决关于设计问题或技术问题。1.7、依照订货合同规定，需由供需双方共同参加检查、监造环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品实验、试运转等出厂前检查工作。1.8 由采购部门完毕组织运送、并组织设计、施工及有关方完毕到场检查、入库等有关工作依照本项目编写物资采购流程：1、2、3、4、三.设备材料管理是EPC总承包项目效益来源管理是一门科学，也是是一门艺术，她是建立在多学课基本上一门科学。虽然每个工程公司设备对材料管理均有自己管理体系和管理制度及工程规定，但是都在设备材料管理方面存在一定问题，在工程设备材料管理管理中应象项目管理同样要有例外：对待设备材料管理不但是一种过程管理，并且要进行细节管理，只有这样才干提高总承包项目经济效益。1.控制材料余量每个公司对待该问题均有自己经验和执行办法，并倡导零余量，但对单一某个总承包项目而言没有一种可以达到，通过几家工程公司和数十个总承包项目记录，可以达到0.3-1%(合同总价)是属于管理优良。导致剩余设备材料因素重要是在设计请购文献中余量拟定经验局限性(如对DN25阀门采购余量为5%;DN25DN100采购余量为2%; DN100采购余量为1%)、设计错误导致采购错误、所采购产品质量、使用经验、管理等有直接关系，因此此类问题是不可避免地，并且剩余材料是工程公司纯利润，该问题恰当解决能创造更大效益。该问题可以采用风险规避，特别是对某些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达到合同-在项目结束如果顾客没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行解决;但对有些产品不能退回，应一方面在公司内部进行通报有关其他项目，如有也许一方面供其他项目采用。2.严格采购合同管理及费用控制由于设备材料供应问题也许引起项目亏损或导致业主及有关单位罚款。重要涉及由于供货延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主罚款;产品质量引起施工单位重复劳动、进度延迟、重新采购等。该类问题在项目施工现场是一种经常浮现，并且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行解决。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一种事件(涉及迟交货、产品质量、供货范畴不全、规格不对等)应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响成果及初估费用进入该合同档案，以便于最后结算。3.退库管理项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料管理比较松懈，会导致设备材料偷盗和按废钢铁解决。在项目执行中应依照项目进展建立设备材料退库制度。总之，随着EPC总承包项目规模越来越庞大、构造功能日趋复杂，使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段交叉限度越来越深、工程项目设备材料失控现象日趋严重,工程项目风险愈来愈大。为此,对工程项目设备材料管理进行进一步研究,采用系统、动态办法对工程项目设备材料进行全面管理,对实现EPC总承包项目经济利益是一种重要课题。第二节 前期财务工作国际工程总承包项当前期财务工作好坏不但直接关系到项目中标，并且对中标后工程进度质量、安全和成本控制有着至关重要作用。 随着国内实行“走出去”战略推动，国际工程总承包项目呈现出某些新特点，对财务工作提出了新挑战。如何适应新项目开拓及合同执行，发挥专业优势，更好地服务于项目，是摆在财务人员面前新课题。一、国际工程承包项当前期财务工作重点 国际工程承包项当前期是指项目信息收集、立项、考察、投标报价、签约及生效等五个阶段。 一、项目信息追踪阶段财务工作,财务部门可参加项目信息筛选工作，从财务规避风险角度对业主资质、项目资金来源、招标进度等进行分析，并结合公司项目在该行业领域优劣势进行客观评价，为最后与否跟踪项目，提出参照意见或建议。 二、项目立项阶段财务工作,通过对项目基本状况调查分析判断，如业主有迫切需求实行该项目，资金有保障，甚至已有金融机构对项目融资产生浓厚兴趣，且我司在该行业具备一定竞争优势，则应通过项目评审对项目予以立项。财务部门对项目可行性进行重点财务指标分析，避免由于业主财力局限性而半途放弃项目，或签约后无力生效，导致公司前期投入损失。三、项目考察阶段财务工作,项目正式投标前，项目业主普通会邀请承包商进行一至两次项目现场考察，如公司在工程所在国设有分支机构，则充分发挥分支机构作用，协助业务部门大力支持考察或接受委托代为考察。受考察经费制约以及对财务工作结识局限性，以往财务人员普通不能直接参加项当前期考察，且有财务人员受外语水平限制，不肯积极参加出国考察，实践证明，财务人员参加项当前期考察有诸多好处。 第一 有助于对工程所在国政治、经济、文化、法规等做出更精确判断。财务会计可与业务部门共同收集分析有关信息，涉及：工程所在国政局稳定性、经济政策开放性、法律法规完整性、国家经济发展筹划、GDP增长率、通货膨胀率、物价上涨指数以及与中华人民共和国和谐限度等，这些对需要我方提供融资项目尤为重要。以上信息可通过走访国内驻外使领馆、本地中资公司、项目业主，以及查阅本地政府公示获得，也可通过互联网查询工程所在国背景资料。 第二 有助于理解工程所在国外汇政策、金融环境，为项目实行打下坚实基本。例如，应一方面重点理解考察工程所在国外汇管理制度，特别是对外汇汇入、汇出限制条款。实行外汇管制国家，普通会对利润汇出有严格限制，不但规定出具完税证明，并且需交纳一定比例利得汇出税。另一方面是对银行等金融环境考察。财务会计通过走访工程所在国重要银行重点掌握：1、银行实力和背景、管理状况、办事效率、各项手续费收费水平等状况，应特别关注与中华人民共和国有过业务往来银行，并基本拟定一家备选合伙银行。2、本地货币价值稳定性、与世界重要货币挂钩限度、与否可自由兑换等。如该国货币属于软货币，则要高度警惕汇率风险，认真分析近几年本地货币对美元或欧元汇率，以及将来发展趋势，理解本地银行有无有关避险产品等；考察货币利率水平，与否存在利息税等。如业主以本地币支付所有或某些工程进度款，应在项目收益预测外汇风险计算中，予以充分考虑。 第三 对项目所在国关于工程承包业务有关法律、法规进行理解。如公司法、合同法、招投标法、税法、保险法、劳工法等，要注意法律上对外国公司限制条件，与否需要在本地注册项目公司，外国公司在本地注册程序以及条件，此外尚有对外籍劳工限制等。 对各类法规理解，财务会计除走访驻外使领馆、中资公司外，还可直接去本地会计师事务所、税务部门进行征询，必要时支付某些征询费用，以获取工程所在国注册会计师意见。如非洲某国对所有工程项目开征3%预缴所得税，即业主从每次计量支付工程价款中扣除3%，替承包商代扣代缴税务局。实行几种月后，笔者所在公司参加投标一条69公里公路项目。如何理解和看待预缴所得税问题，参加投标公司各持己见，有公司以为此税退回无望，在投价中直接加上3%预缴税款；有公司以为此税扣除使得项目钞票流更为不利，因而相应地提高了融资成本。笔者就当前免交此预缴所得税和将来新项目抵扣此税也许性，前去本地会计师事务所请教了税务专家，得到了积极答复后，又直接征询了该国国家税务总局主管税务官员，也得到了在一定条件下可以办理免税或将来抵扣答复，于是公司决定在报价时不考虑此税影响，并最后以一种薄弱价格优势中标该项目，而后又成功地办好了项目免税手续，经计算该项目因免税而预先收到工程进度价款所获得银行利息收入就超过30万美元。实践证明，财务人员发挥积极作用不可低估。 第四，对项目现场考察保证了财务会计对项目成本预算预见性。在现场考察时，工程所需本地重要材料、劳动力供应数量及价格、进口物资设备抵港清关商检各项税费、本地物价水平如水电费等因素都应列入调查内容，一并理解记录。 二 、项目投标报价阶段财务工作1.资审文献财务某些编制。参加投标公司普通需要通过项目业主资格预审，其财务某些内容很重要，往往涉及近来三年经审计财务报告，重要业务往来银行出具资信证明，项目财务经理个人履历等。财务部门应保证提供资料完整性和及时性。 2.投标保函审核开立。财务会计应对照投标保函格式，仔细阅读标书中商务某些关于条款描述。特别需注意保函开立方式、生效时间、失效条件等核心内容。属于联合体共同投标，应与业主明确与否接受联合体各自按一定比例所开立保函，分清双方职责。如果所投标工程项目的超过500万美元，则可依照财政部、商务部国外工程保函风险专项基金管理暂行办法规定，到工程所在国驻外使领馆经商处、商会、商务部办理有关支持手续，到中华人民共和国银行申请使用该专项基金，以减少银行保函额度占押。此外，还应注意开立时间，并与银行商定保函费率，如需转开，应与考察阶段拟定备选银行联系，协定转开费率。3.项目融资方案策划。国际工程承包项目，特别是大型项目，业主往往有融资需求，规定承包商提供具备竞争力买方信贷方案；或者规定承包商带资承包，以BT、BOT等形式实行项目。财务人员应依照业主需求、项目特点、公司在融资中定位等，为项目融资方案出谋划策，明确融资主体，确立融资工作负责人、融资方式及组合方案。 4.合伙伙伴确立。为了承揽超大型国际工程总承包项目，越来越多承包商采用强强联合方略，与其她公司构成“联营体”，发挥彼此优势，投标、中标、签约并实行项目。在投标前“联营体”应订立合同，明确各自责任权利和义务。财务人员应配合业务人员参加合同磋商及拟定，双方财务应审核合同中关于财务某些内容及可操作性，增强彼此信任和理解。 5.正式报价。对外报价需要集合公司有关部门专业人员智慧，发挥各自专业优势来共同完毕，该阶段是决定项目能否中标核心阶段。财务会计应依照项目需求与业务部门协作完毕项目钞票流量表编制，如项目涉及多币种，则应按不同币种分别编制；需提供汇率、利率以及银行各项收费基本数据；如需要融资，则应计算出融资成本。随着人民币对美元持续升值，如何选取项目币种（有些业主提供多币种由承包商选取），如何拟定各种货币之间比价，是一种难题。需要财务会计掌握国际金融知识，时刻关注汇率市场变化，广泛征询外汇专业人士，做出精确判断。去年9月巴西焦化项目业主向笔者所在公司提出报价及将来结算货币可选取美元或欧元，规定我方尽快拟定规定，财务人员及时向几家大型内外资银行外汇部门进行征询，并依照以往积累经验迅速做出判断，提出选取欧元为签约货币，且建议在计算报价时欧元与人民币比价拟定为1比10。做出这一判断，并提供比价折算基准重要是基于如下几点考虑：第一，大多数金融机构预测欧元在第四季度及上半年相对美元会处在升值通道内；第二，财务会计分析欧元对美元波动性短期内应不不大于人民币对美元波动性，因此将来必然存在着某一种好兑换点位，可以运用远期结汇锁定汇率风险。该项目于11月签约，合同金额为2.7亿欧元，而对欧元汇率走势精确判断，使得项目通过几笔远期及超远期结汇合约，锁定了欧元兑换人民币比价。 合同签约及生效阶段财务工作,如果业主拟定我司作为中标单位，则项目进入签约及生效阶段，财务人员需参加合同有关条款谈判，协助订立融资合同，及时开立项目预付款保函和履约保函，力促合同早日生效。并保证过好如下“三关”。 第一，合同谈判关。财务会计应参加合同商务某些中有关价格条款、支付条款、保函条款谈判，同步协助完毕其她商务条款谈判。 第二，订立融资合同关。如果项目业主为融资合同主体，财务人员应配合业主接洽提供融资金融机构，协助订立融资合同，如果项目需使用出口买方信贷，则要财务人员与金融机构及时沟通、密切配合，争取早日订立融资合同；如我方为融资合同主体，财务人员应牵头与金融机构洽谈融资合同内容，争取到优惠融资条件和利率水平；同步，按照国家规定办理出口信用保险项目，财务人员与业务人员积极协作与出口信用保险公司洽谈投保事宜。 第三，合同正式生效关。财务人员应依照有关合同条款及时对外开立预付款保函、履约保函，敦促项目业主早日开出符合合同规定信用证或支付预付款，促使合同正式生效。 项目经理博客 综上所述，财务人员应全面进入项当前期工作，运用其专业知识，在项目外汇、资金、融资、税务、成本费用分析与控制等方面发挥积极作用，以提高项目整体报价水平，达到控制并减少项目合同执行期各项风险目。做好项当前期财务工作，是国际工程总承包新形势下财务人员新课题。要解决好这一课题，不但需要每个财务人员提高自身综合素质，并且需要一支团结协作专业化项目财务管理团队。这个团队组建，需要每个财务人员不但有较高外语水平、过硬财务专业知识，并且应各有所长，专业领域应覆盖到西方财务，项目所在国法律法规、税务、劳工保护，以及国际金融、项目管理等领域。唯有组建这样一支过硬专业化团队才干全方位地做好项当前期工作，服务好项目，更好地迎接国际工程总承包项目开发、合同执行带给财务人员新挑战第三节 总承包风险一、EPC项目风险成因总体来说，EPC项目风险成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因，技术能力局限性风险成因和心理风险成因。 （一）客观风险成因 （1）自然灾害成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害机会极大。 （2）社会政治成因。战争和内乱。这也许使建设项目终结或毁约，或者建设现场直接遭受战争破坏，而使承包商和业主都遭受损失。国有化、征用、没收外资。这往往使项目外方业主蒙受重大损失。EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，也许使承包商承担额外责任，导致较大履约风险。 （3）经济成因。汇率浮动。业主对承包商付款都是承包商所在国以外货币，这就便承包商不得不承担国际市场汇率波动风险。 通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，必然使承包商承担额外支付风险。 衡平所有权（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己国家以外国家承包EPC项目必要理解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权规定。例如，在承包工程万面，有些国家规定外因公司投标价格必要比本地公司投标价低若干百分点才干将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必要与本地公司联合才干参加投标。 （二）道德风险成因 （1）业主不付款或迟延付款。某些国家在财力枯竭状况下，对政府工程项目简朴地废弃合同并宣布拒付债务。某些EPC工程项目业主可以采用各种办法来故意推迟己竣工工程付款。迟延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常遇到事情。（2）分包商故意违约。有分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给她，她则运用各种也许手段，谋求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商手段，承包商一旦解决不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期迟延从而招致对业主承担违约或支付额外费用风险。（3）承包商参加工程各级管理人员有不诚实或违法行为。这必然对工程质量、进度、成本等导致不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任风险。 （三）技术能力局限性或心理因素风险成因由于承包商技术能力薄弱，缺少管理人才和经验或者筹集资金能力局限性，或者承包商和其分包商都具备履行合同技术、财务、认知和管理能力但由于其主观注重不够或其他因素，而对工程中任何一某些疏忽大意、过错、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增长风险发生机率或扩大发生风险事件损失限度因素。二、EPC项目风险管理 普通地说，承包商公司对EPC工程总承包项目管理程序分为三个阶段：风险辨认、风险分析、风险控制和解决。1、风险辨认 风险辨认是指承包商公司对所承包EPC工程项目也许遇到各种风险类型和产生因素进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和解决。这个阶段风险管理重要任务，一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风险成因。承包商对每个详细项目所要面临风险及其成因分析应分三步进行：（1）理解项目自身某些状况，如项目来源，项目资金来源、项目技术水平、关于原则规定、工期、承包商工作范畴和业主风险承担范畴等等这些资料，同步更重要还应理解项目背景资料、业主资信状况等，对上述材料分析，可以发现诸多详细风险成因。（2）风险形式预计。风险形式预计就是要明确项目目的，采用方略、办法及实现项目目的手段和资源以拟定与否适应项目及其环境变化。 （3）风险辨认成果。风险辨认之后要把成果整顿出来，写成书面报告，为风险分析、风险控制和解决做准备。风险辨认成果应至少涉及下列内容：风险来源、风险分类或分组、风险特性、对项目管理规定。 在对风险辨认技术方面，重要有德尔菲法又叫专家意见法、专家会议法（和前一种统称集体经验法）、故障树法和筛选一监测一诊断法等办法。 2、风险分析 EPC工程承包中对于风险分析评价重要从如下几种方面进行（1）政治。考察工程所在国家政治局势与否稳定；研究其与邻近国家，考察潜在战争危险，研究其国内政治派别，民族，宗教纠纷历史与，分析国内政治斗争发生及后果。 （2）经济。考察工程项目所在国家经济形势，国家预算，建设规模以及能力，研究其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外资与管理办法等 （3）市场。考 察工程项目所在国家重要生产和生活物资近几年价格浮动趋势，研究其通货膨胀状况，研究其建筑市场发展状况，国际承包公司和本国工程公司已承包工程价格水平和支付条件等。 （4）业主。调查拟投标项目业主状况（政府或私人），理解其资金来源及可靠限度，理解统一业主其她项目管理与支付状况，研究业主监理工程能力以及其对质量；进度，原则规定。 （5）合同。研究招标文献普通合同条件和特殊条件，并将这些条件同国际通用合同条件进行对比研究，分析其差别，重点研究合同条件中支付条款，税收，外汇，价格调节等条款，分析其关于各种限制性阐明等等。 （6）自然条件。调查拟投标项目向现场条件，涉及外部条件（如道路，供水，供电，通讯及交通运送等），地形，地质，水文，地震，气象以及周边环境条件，特别要考察建设地区自然灾害历史，如洪水、沙暴、干早等等。 通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险也许性及危害限度，对风险做出客观综合评价，为制定和采用减轻和转移风险办法提供根据。 项目管理者联盟文章 在EPC工程总承包项目风险分析办法方面，各公司重要采用经验预计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同风险及对风险采用不同对策。 3、风险控制和解决风险控制和解决基本办法重要有风险防止、风险转移、风险分散和风险自担。 （1）风险防止是指事先采用相应办法，防止风险发生，它是解决风险一种重要办法。 （2）风险转移是指公司以某种方式将风险转嫁给她人承担。普通来说重要有三种途径：一是将风险转移给客户，例如承包商运用分包合同或采购合同转移自身承担风险。二是将风险转移给担保人，例如卖方信贷项目规定业主提供银行保函。三是将风险转移给保险公司，一旦发生损失则保险公司承担一某些风险。（3）风险分散分为外某些散和内某些散两种，外某些散是指公司通过同外部公司合伙，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失额。如联合体投标，就是将项目整体风险，分散给各种主体承担，而减少单个主体承担风险。 风险内某些散是指公司通过调节内部资金构造，将有些项目风险损失分摊到此外某些项目上去，从整体上调节一定期期内风险损失率。（4）风险自担是指公司以自身财力来承担将来也许产生风险损失。 风险自担涉及两方面内容：一是承担风险，二是自保风险。承担风险和自保风险都是由承包商自身财力来补偿风险损失，其区别重要在于自保风险需要建立一套正式实行筹划和一笔特定基金。当损失发生时，直接将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失，但由于损失规模较小，对公司经营活动影响不大，因而公司可以采用直接承担风险办法加以解决。 自保风险是指公司解决那些损失较大，无法直接摊入经营成本风险一种手段，即每年从公司赚钱中，按照一定比例提取风险基金，作为风险准备金，用以应付意外风险损失，提取风险基金，并没有减少公司风险，而是增强了公司承担风险能力。第四章 注意问题 一、对的理解EPC总价固定含义 诸多人以为EPC项目是固定总价合同，也就是价格不变合同，因此要么在投标报价时风险预计过大导致投标报价高而无法中标，要么在签约时简朴以为是固定总价而放弃了合同变更权力。 其实所谓固定总价只是相对而言，普通国际EPC项目土建工程价是基于业主给出模仿工作量与单价乘积，实际是固定单价，总价随着实际工程量变化而变化；采购价格则是基于实现功能性描述承包商应提供货品价值，当业主对功能规定发生变化、增长工作范畴或对实现功能设备提出特殊规定期，合同价格同样会发生变化。此外，EPC项目普通工期较长，因而受市场价格波动影响较大，导致项目执行成本存在较大变化也许。 因此，不能简朴以为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业重规定变化、业主提供基本资料偏差及涨价因素引起价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中予以明确。 二、总包合同中随机备件等拟定由于EPC项目包括了设计、采购，也就是说在订立EPC合同步，尚未开始设计，业主只能给出项目功能性描述，而对于采购详细范畴、规格等并不能在合同中清晰反映出来，这就给将来项目执行埋下争议隐患。 作为总包方，如何在不拟定条件下保护好自己，核心在于合同条款与否能精确地描述出承包商应尽义务。 这里最容易忽视也最易产生争议是随机备品备件供货范畴问题。由于在订立合同潮流未拟定设备规格、型号及厂家，因而也就无法精确拟定随机配件名称、图号，于是某些业主就按照自己已有或参照项目提出了配件清单和数量，并以此作为合同供货范畴。但总包商在订立EPC合同后会发现，通过设备招标拟定设备、备件与EPC总合同内容有较大出入，也许浮现如下几种状况：其一，业重规定备件在实际选用设备中是不合用；其二，设备中必要要带备件在合同中没有列出；其三，合同中所列备件数量或多或少与实际需要有较大出入。 更有总包商在尚未与业主拟定随机备件品种、数量状况下，就订立总包合同，自觉得应当提供随机备件数量得不到业主承认，而业重规定数量自己又实在难以承受，于是在合同执行过程中要牵扯很大精力与业主协商备件问题，而业主往往采用迟延战术，使得总包商在项目执行期提心吊胆，无奈被业主牵着鼻子往前走，始终要让着业主无法硬气起来，最后本来有利可图项目变为无利可图甚至亏损。大型EPC项目不但备件问题较为复杂，专用工具、易耗品等范畴、数量同样必要考虑。如果这些问题没有弄清晰就盲目签约，势必带来潜在项目风险。 固然，作为EPC项目，签约时的确很难精确、科学地拟定备件、专用工具及易耗品名称、数量。但如何保证项目正常运营状况下双方利益，是业主和总包商都要面对问题。 本人以为，在无法精确拟定以上问题状况下，总包商最简朴解决办法就是在签约时仅注明保证质保期内免费提供正常使用所需备品备件、保证在XX期间内免费提供易耗品及保证业主正常检修维护所需专业工具提供（也可涉及大修需要，由双方签约时拟定），但在EPC合同中不列出详细清单、数量。 以上这种办法也许难以令业主满意，由于有业主但愿通过EPC合同使自己获得更多备件以将其列入项目