公司招聘面试管理技巧.ppt

资料仅供参考,不当之处，请联系改正。招聘面试技巧主讲：高世芳资料仅供参考,不当之处，请联系改正。难题一：不准 难题二：不快 难题三：不深面试中的难题：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v面试一问：问闲话v面试二问：问重要经历v面试三问：问关键事件v面试四问：问程度差异v面试五问：问实际需求并请对方提问课程主要内容：面试5问面试技术要解决你的难题资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v问法：v简单问候v不需要对方费劲回答的问题v对方熟悉的问题v自我暴露面试一问：问闲话目的：保证面试效果、营造适合的气氛。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v问候v问天气v问老家v问共同认识的人v恭维话v介绍自己v介绍面试的人和面试时间、流程等信息比如：休闲的话题，能让人放松哦资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v这个环节，保证面试的效果是：1、对工作内容的理解 2、提问的针对性问法：-根据岗位说明书确定其主要的工作内容，最重要的你要知道在第一年取得成效需要聘用人员做那些工作；-根据岗位说明书和对方的简历，询问最有针对性的经历，不要太在意其过去企业的名气；-面试问过去做过的事情，最好不要先问跳槽，不要先问想法，避免应聘者一开始就进行伪装。面试二问：问重要经历资料仅供参考,不当之处，请联系改正。vv请你简单介绍一下和这个工作有关的工作简历（而不是：请你简单介绍一下你的工作经历）；v能不能简单介绍一下你自己在最近两年的工作情况。（而不是：能不能简单介绍一下你自己）；v我看你的简历中有一段是关于市场调查工作的，能不能讲讲当时的情形？（而不是：你为什么应聘这个岗位）；v能不能介绍一下你最近的这份工作中比较成功的一件事情（而不是：能不能介绍你失败的一件事情）v你的专业和我们的岗位比较接近，请你谈谈这个专业的学习状况，当时的课程设置、师资情况、你的论文。（而不是：请你讲讲你的学习经历）比如：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v这个环节，保证面试的效果是：-理解三个匹配-对工作内容的关键事件的把握-对核心竞争力的判断能力面试三问：问关键事件资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v对工作和团队绩效有重要影响的事件（三个匹配）v考察其核心竞争力的事件，重点在可转换技能v你有把握做出判断的事件什么是关键事件：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人职匹配人职匹配个人和岗位要求匹配人和组织匹配人和组织匹配个人和企业文化匹配个人和角色要求匹配个人和上司匹配个人和团队结构匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配个人和长期发展的需求匹配潜能与发展的需求匹配什么是三个匹配全面解释需要完成的工作：特定的并可以考量的任务预期效果规定的行为时间限制组织需求：企业文化发展速度面临压力可利用资源以及政策上司和团队行为风格长期战略需求长期价值需求资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v根据三个匹配询问其主要的工作内容的关键事件，这些事件和绩效的关系很大，人岗匹配、人和组织匹配、人和组织的发展匹配；最好能够明确并使用实际的工作业绩要求来确定面试的评判标准；v研究最佳和最差工作表现，以确定什么特质是需要考察的；v你列出的目标有可能比你需要的目标多，有些可能是多余的或者不重要的，将这些目标削减至6-8个，然后按照重要性排好顺序；v询问四个方面的内容：知识、技能、经验、职业素养。三问问法一资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v如果企业对于人才需求没有清晰地介定，你可以询问其最经常做的、最难做、做难坚持的事件，多次面试后寻找关键事件。v会有多种关键事件，你可以转换问法v可以根据岗位的核心竞争力需求做出结束面试的决定。三问问法二资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v刚才你的经历中，我注意到你在做销售的时候首先要学习，你当时是怎么掌握这个产品的？说说当时的情况v能不能介绍一下你在销售期间谈判成功的一件事情，讲讲当时你们是怎么开始谈判的，过程发生了什么，结果如何？v你们有很多经销商，能不能讲一讲当时和经销商在新客户开发上的具体工作情况？v做销售这么多年，工作流程是什么，你觉得最难得事情是什么？你当时是怎么做得？比如资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v如果给你的同伴选择丈夫，下面哪一个事件是关键事件？v英雄救美人，打走臭流氓一次v抵抗美女诱惑3次v生病6个月照顾自己v唱歌说话声音非常动听v善于给别人减压v2年接送女友每次需要3个小时v一次送给自己浪漫的999朵玫瑰练习：关键事件求你了，嫁给我吧资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v请根据简历和岗位说明，对应聘者进行第三问v要求：三种问法练习资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v这个环节，保证面试的效果：-对工作内容的三个能力一个方向的程度差异的理解-对于人的三个能力一个方向的敏感度-追问的思路清晰，快速做出判断面试四问：问程度差异资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v和人打交道的能力v和事打交道的能力v和信息打交道的能力v一个方向：要什么和能够承受什么三个能力一个方向资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v先问程度类型v再问程度级别v后问程度实现的环境条件和制约因素四问问法：要把人看清楚哦资料仅供参考,不当之处，请联系改正。程度差异和人打交道听听说（问）说（问）非语言沟通非语言沟通广度（范围、复杂程度）深度（关系的紧密程度）强度：快速的影响力适度：交往中的分寸和灵活度基本面资料仅供参考,不当之处，请联系改正。听：1、获取信息式倾听2、批判式倾听3、情感移入式倾听说：1、理解情绪和意思，能够清晰表达意图2、自我语言和情绪表达清晰，并且给对方交流的余地3、全面认识到导致别人所面临的问题的原因，能够准确表达自己的意思和情绪，并且建立良好的沟通氛围非语言沟通：目光 神情 体态 距离 注意力 说话的速度 音调 音量 声音质量和人打交道程度差异资料仅供参考,不当之处，请联系改正。广度：范围和复杂程度1、交往偏重于一对一2、交往偏重于一对多3、公众交往深度：关系的紧密程度1、非正式接触，除了工作中所要求的接触外采取非正式的方式与别人交流2、建立融洽的关系3、建立个人间的友谊：表现为公开个人的私事以促进维持相互间轻松融洽的关系4、建立牢固的友谊：成为实现自己的业务目标的坚强后盾和人打交道程度差异资料仅供参考,不当之处，请联系改正。强度：（影响力度）1、方式直来直去，采用单一直接方法或论据讲道理2、方式生动，采用两种以上方法进行说服工作（容易让陌生人信任和喜欢）3、对症下药，根据对象的特点采取适宜的方法，达到影响的作用4、巧借外力，连续影响，自我影响或者借助第三方力量连续影响；适度：交往中灵活性1、有进有退，方法简单，回避分歧和争执，表现出妥协和包容2、处理冲突，敢于表达自己的不同意见，反馈得当3、把握复杂环境，不同的环境有不同的得体表现和人打交道程度差异资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一般而言，不同类型职业的程度差异 强度 广度 适度 深度 营业员 技术员客服人员资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v提问：强度：时间、效果影响力发挥的影响因素：v对象的特点v人多人少v对象的状态v对象当时是否了解、有没有排斥灵活 度发挥的影响因素：v不同环境中的表现v遇到什么干扰，如何处理？和人打交道提问和追问资料仅供参考,不当之处，请联系改正。和事打交道目标目标效率效率结果结果做事程度差异主要体现在：做事程度差异主要体现在：做事的目标设定程度做事的计划程度做事的角度做事的资源分配程度做事的组织协调程度做事的监控力度做事的力度做事的灵活度做事的持久度做事的行动速度做事的效度基本面资料仅供参考,不当之处，请联系改正。做事情的角度做事情的角度v行动能够考虑到1-2个方面的立场v能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场v把握多方的结构并能够找到主导立场组织协调：人、时间、精力、资源分配组织协调：人、时间、精力、资源分配v能够意识到合理、妥善利用资源，但是没有落实到行动上v能够合理安排任务，并且调动自己现有的资源提高效率v能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源调动后的各个环节的问题v能够形成资源使用的思路和方案，并对其合理性进行跟踪，以利于持续改进和事打交道的程度差异资料仅供参考,不当之处，请联系改正。和信息打交道信息类型信息类型思维能力思维能力程度差异体现在：程度差异体现在：信息类型的敏感信息获取的速度信息把握的深度信息的创新度基本面资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个方向航向要把握好哦要什么和能够承受什么要什么和能够承受什么考察其优先级考察其优先级当时具体的条件当时具体的条件不仅和别人比，还要和自己比较不仅和别人比，还要和自己比较动力和职业成熟度资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个方向的程度差异动力的程度差异：动力的程度差异：主动性动机压力承受力价值取向职业成熟度的程度差异：职业成熟度的程度差异：对规则的认同度分析问题的成熟度与上司相处的和谐度自我发展规划的清晰度资料仅供参考,不当之处，请联系改正。什么时候结束面试应聘者无法完成实际工作需要的程度差异，就应当结束面试了，可以 从其知识、技能、经验、职业素养等四方面判断。当想要的和企业所给的不一致的时候，就应当结束面试了（尤其是能 力强的人，除非企业需要他这个阶段趟路）。如果他的短处让领导使用起来付出太多，就应当结束面试。如果他回答问题出现重复性的肤浅、简短、躲闪、不一致，就应当结 束面试了。面试要高效哦资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v这个环节，保证面试的效果是：-对企业和岗位的说明的力度-回答问题的清晰度-对对方问题的尊重程度第五问：问实际需求并请对方提问资料仅供参考,不当之处，请联系改正。v对于有机会的应聘者，重点询问其关于工作的实际需求。v对于明显不合格的应聘者，可以请他询问关于公司的情况。v这个环节也是再次考察的机会，考察其对行业的了解程度，琢磨问题的深度。v可以挑选其中的问题回答，倾听要专注，不要显得太忙，或者打断他的问题。v涉及到薪资待遇等敏感问题，可以说一个大致的范围。v解释随后的选拔程序和步骤，然后向面试人致谢，结束面试v注意：不当场说录用与否。五问问法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训结束，谢谢您的支持和配合！