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20-1

××企业经营企划工作条例

第一节 概论

一、企业年度基础经营资料
(一)行业：(略)
(二)资产总额：(略)
(三)营业额：(略)
(四)税前纯利：(略)
(五)职员总数：(略)
(六)经营企划单位：(略)
二、企业年度经营方针
为激励全员经营意识，完成企业最高经营目标，企业经营企划室依据总经理经营理念，确定以下《年度经营方针》为全体同仁该年度努力方向。
(一)为生产世界第一流产品而奋斗
1.生产过程合理化，以提升生产率；
2.主动推行自动化，以利技术升级；
3.建立周全质量管理制度，以确保产品质量；
4.杜绝不良产品产生，以降低不良品率；
5.降低成本，增强产品竞争力；
6.提升零部件自制率及生产设备自制能力。
(二)建立合理化且有效率经营体制
1.经营目标明确化，做好结果评价工作；
2.明确各部门工作职责，以利经营方针实施；
3.全方面推行发明性经营，以提升营运绩效；
4.建立经营管理情报系统；

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5.奖励合理化和公平化；
6.继续努力寻求职员生活安定及福利改善。
(三)增强全员经营活力，全力突破不景气，并扩大市场拥有率
1.激励全员智慧，扩大改善提案结果；
2.加强人才教育，促进职员敬业精神；
3.确定企业经营处境，拓展国际市场；
4.加强对质量、价格及服务努力，继续增加市场拥有率；
5.根本分析企业优劣点，扬长避短，奠定长久发展基础；
6.健全人事制度，提升管理水准和强化组织活力。
企划案实施主体，除了常设经营企划室外，亦可凭借成立“委员会”方法进行。
三、委员会组成(参阅下表)
委员会组成
代号
委员会名称
实施长
实施秘书
委员
A
生产革新委员会
×××
××××××
组长级以上干部若干人
B
经营信息委员会
×××
××××××
组长级以上干部若干人
C
降低成本委员会
×××
××××××
组长级以上干部若干人
D
管理改革委员会
×××
××××××
组长级以上干部若干人
E
考试甄选委员会
×××
××××××
组长级以上干部若干人

四、责任分担
(一)实施长：负责该经营方针实施，进行各项业务企划及指挥。
(二)实施秘书：负责实际实施任务。
(三)委员：接收委员会实施长及实施秘书指挥，并主动主动参与委员会事务。

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第二节 年度经营方针和委员会
若将年度经营方针视为企业经营“目标”，则委员会即为达此目标“手段”。所以，经营者可将该年度各项经营方针酌情指派给相关委员会，负责企划及推展。各项经营方针必需归属于所成立委员会。
各项年度经营方针，分别指派于五大委员会。换言之，年度经营方针，将借助五大委员会努力而实现。为了使各委员会任务顺利完成，除了经营企划室应负担全盘企划任务之
外，亦必需将企划工作深入于各委员会。所以，各委员会应依据经营方针，制订工作目标。
一、生产革新委员会
(一)绩效管理及标按时间小组
(二)价值分析及价值革新小组
(三)工业工程提案小组
(四)品质管理小组
(五)自动化小组
(六)预防保养小组
二、经营信息委员会
(一)生产管理系统
(二)生产线品质管理系统
(三)工程基准系统
(四)营业系统
(五)会计账务系统
三、降低成本委员会
(一)降低成本计划
(二)降低成本计划实施
(三)追踪、调整

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(四)协作事项
(五)综合检验及总结汇报
四、管理改革委员会
(一)组织调整
(二)发明性经营
(三)职责明确化
(四)事务步骤合理化
(五)经营方针
(六)全企业全部会议汇总整理
五、考试甄选委员会
(一)考试事务处理
(二)甄选训练
(三)规章修订
(四)人员计划
各委员会依据经营方针及工作目标，再行确定更为缜密企划“方案”。

第三节 专职企划单位工作职责

专职企划单位“企划发展部”，下设企划科、资料科、电脑科和研究发展科等四个单位，其企划工作职责以下所表示：
一、企划科：(略)
二、资料科：(略)
三、电脑科：(略)
四、研究发展科：(略)

第四节 经营企划工作追踪

进行经营企划工作时，到底企划人员应对企划结果负责到何种程度?对此能够参考下列公式：

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企划力+实施力+追踪力=企划结果
由此可见，一个企划案由企划人员交到各部门实施后，追踪工作也是企划人员重大任务之一。因为，追踪工作含有下列不可忽略意义：(略)〖JP〗
所以，经营企划案推行，若能配合高效率追踪工作，则必能成功。经营企划工作追踪主体以下：
一、各委员会实施长
(一)自行追踪：(略)
(二)定时汇报：(略)
二、经营方针推行小组(以口头汇报补充说明)
(一)组成方法：(略)
(二)追踪方法：(略)
追踪工作实施，由上述“各委员会实施长”及“推行小组”两个主体，依下列步骤推行。(略)
探讨经营企划工作追踪目标、主体和步骤以后，仍需要重列诸项标准。
1.各委员会所提供各项汇报资料务必属实，以免自欺欺人。
2.追踪汇报资料尽可能以数字、金额或百分比表示，必需时亦能够统计图表、文字或照片表示。
3.各委员会所提供各项汇报资料须保持时效性，务必于每×日以前提出前月份全盘资料，以利分析。
4.所提供资料务需经该委员会实施秘书及实施长签字以确示负责。然后推行小组送达主任委员和董事长指示，以示看重。
5.企划案追踪，应尽可能正确地掌握“计划值”和“实际值”差异，并做具体分析。通常而言，计划值和实际值间发生差异种类以下：(略)
6.对上述差异原因经具体分析以后，各委员会应针对该项原因研究改善措施，并在定时追踪汇报中指出具体可行处理策略。
7.主任委员会应站在指挥及监督立场，严格要求各大委员会实施长、实施秘书和推行小组按时提呈追踪汇报。

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第五节 经营企划工作评价
负责企划工作人员，对企划实施结果尚需仔细地给予分析、检讨并做客观评价。
实际上，适度且公允地为经营企划案做一评价，确能直接左右同仁们对方案实施态度和士气，继而影响方案绩效。评价工作宗旨以下：(略)
第六节 企划案评价工作主体
一、企划案评价工作(略)
二、企划案评价工作主体
(一)经营企划案推行小组(以下简称“推行小组”)：(略)
(二)企划案评价委员会(以下简称“评价委员会”)：(略)
第七节 企划案评价工作步骤
经营企划案结果评价标准并非一成不变，视企划性质而定。仍以降低成本企划案为例说明以下：
一、评价关键标准
(一)目标关键性
把各目标对全企业“关键性”作为评价标准之一。比如降低成本企划案，年度降低成本目标金额，其关键性以“占全企业降低成本金额比率”表示，即：
占全企业降低成本金额比率=该责任区降低成本金额 / 全企业降低成本金额×100%
(二)目标困难度
把各负责单位目标挑战性高低作为评价标准之一。通常而言，各责任区虽已提报年度降低成本目标，然而因性质、背景不一样，所应克服困难及障碍大不相同，如此会影响其年底完成率。对此，
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“困难度”应成为评价关键原因之一。至于困难度大小，尚需深入洞悉各责任区全部细目标内容，方能给予客观评价。
(三)目标完成率
把各负责单位目标“完成率”多寡，作为评价标准之一。各责任区目标完成率，以完成实绩和预期目标金额比率来表示，即：
目标完成率=完成实绩金额/预期目标金额×100%
另外，对目标完成率做最终判定时尚须注意，各月目标完成份布情形也是考虑原因之一。比如，每个月完成率皆很平均责任区，其分数应比前半期完成率差，以后半期再迎头赶上责任区来得高。
二、评价标准权数
以上所述三个评价指标在分数上分配可参阅表12-6。其中权数分配，目标完成率占30分；目标关键性占30分；目标困难度占40分。等级可分为“优”、“良好”、“劣”三等；优等可获权数满分；良等可获权数80%；劣等仅获权数60%。
至于“评定原因”则视评定标准而异。比如，完成率90%～100%评为优；80%～89%评为良；70%～79%评为劣。关键性(占企业降低成本金额比率)30%以上评为优；20%～29%评为良；20%以下评为劣。至于困难度，则需视各责任区细目标内容、预期结果、人员配置多寡等原因，然后再酌情给予评价。
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企划案结果评价标准一览表
等级
标准
评定
权数
优
良
劣
30分
完成率
评定原因
90%～100%
80%～89%
70%～79%
评分
30分
24分
18分
30分
关键性
评定原因
30%以上
20%～29%
20%以下
评分
30分
24分
18分
40分
困难度
评定原因
酌情评定
酌情评定
酌情评定
评分
40分
32分
24分

第八节 企划案结果评价
对于经营企划案之实际评价，可依前述评价标准进行。
一、召集人：(略)
二、实施秘书：(略)
三、责任区范围：(略)
四、人员配置：(略)
五、评价等级：
根据单价表中各项标准评价结果，能够区分为四个等级，其中A级为90分以上；B级为80分～89分；C级为70～79分；D级为69分以下。
六、评价表：
此乃结果评价表主体，其中包含“评价标准”、“分数配置”、“参考资料”和“评分”等四个要项。
七、目标等级区分：
此乃指评标准中“困难度”参考资料之一，为各项“细分目标金额”。其中，S级为33.3%；A级为10%～12%；B级为6%～7%；C级为1%～3.5%；D级为0.8%以下。
优良劣30分完成率签发人

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20-9

第九节 企划案评价标准及注意事项
为了使评价工作含有更高功效，在进行评价工作时，下列诸项标准仍不可忽略：
一、评价必需符合“公平”标准
公平评价能够培养职员们使命感，激励其主动完成企划案。
二、评价结果必需“公开化”
公开化评价常能符合公平标准，且较易取信于被评者。另外，因为评价结果公开，所以，能够产生更大竞争性，有利于企划案顺利完成。反之，封闭式评价方法往往在下一次企划案实施时造成相反效果。
三、评价所依据参考资料必需“正确”
进行结果评价时，往往需要参考多方面资料。而这些资料起源最好能由推行小组负责提供。倘若非出自推行小组，亦应由推行小组最终确定，方能作为评价时参考依据。资料正确性不容忽略。
四、评价时必需排除“人”原因
评价委员关键任务乃在于区分各责任区等级，所以，评价时务必“就事论事”，排除“人原因”，切忌受责任区召集人职位高低影响。再者，评价员中若含责任区召集人，则对所属责任区应免予评价，以确保客观、公平。
五、完成率并非惟一评价标准
常常可见仅以“完成率”作为结果评价惟一尺度，此乃下策之举。即使完成率是一个关键指标，但高完成率(比如超出100%)未必优异。可能当初目标订得太低，或困难度偏低(缺乏挑战性)。所以，评价应结合“关键性”、“困难度”、“合理性”等其它相关标准进行衡量。

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20-10

六、十二个月一度评价似乎不够
结果评价只在年底为之，似乎效果不大。因为，企划案拟订并开始实施于年初，而等到年底才进行仅有一次评价，无助于检讨及改善之用。所以，年中有必需再进行一次评价，作为后六个月改善依据。当然，3个月一次或必需时每个月一次或许更能收到理想评价效果。
七、评价以后必需进行改善
进行结果评价目标之一，当然是评定出责任区推行绩效优劣；然而，更关键是激励各责任区依据评价结果进行深入分析，作为继续推行企划案动力。
八、评价结果应作为年底考绩参考
结果评价关键功效之一在于对职员产生激励作用。所以，可考虑将评价结果换算为考绩要素之一，则职员对实施企划案“努力程度”必能提升。
一言以蔽之，企划案评价工作是绝对不可或缺。它作用正如同追踪工作一样，能够为企划案实施产生一股推进力。所以，身为一个高效率企划单位或杰出企划人员，不仅要能拟订出一个相当缜密企划案，同时要能具体有效地推行及追踪它。另外，更关键是，设计出一套合适评价措施，以利全盘企划案准期及高效率完成。
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20-11

××企业经营方案计划条例

第一节 通常标准
一、经营方法指以活动事项为单位进行计划多种行动方案，这是资源投入和预算依据，事业主持人应尤其注意各级主管加强计划能力。
二、经营方案制订应以建立“方案体系”为起点，配合事业经营目标及经营策略整体结构。方案体系包含下列四大层次原因：
(一)“方案目标”用以表示企业期望实现整体目标。企业若有数个整体目标则应有数个方案组；
(二)“方案”用以表示为完成企业某一个或数个单项目标手段。一个方案组有数个方案；
(三)“方案”用以表示具体经营活动项目，用以表示直接完成企业某一个或数个具体目标手段；
(四)“次级方案”用以表示某一经营活动项目内细目，可使方案中活动项目区分为若干单纯次项目。一个方案可有数个次级方案。
三、方案体系内容，每十二个月应由事业主持人定时依据既定目标体系及策略内容进行设定，事业若未备有企业目标体系及策略时，应在设定方案体系时间时给予制订。
事业经营方案大致可用表格方法或叙述方法表示，但必需指明方案目标、方案组、方案及次级方案关系。
四、事业主持人在制订方案体系后，应将其内容项目分配给相关层次主管和或责任中心责任人，并指示计划职责范围内工作内容。工作内容具体程度依完成期间长短而异，凡期间较短者
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20-12

应较具体。
五、各责任单位在计划行动方案内容时，应激励所属人员共同参与提供意见及提供资料。若有必需时，可请求企划单位专业人员帮助。
六、各责任单位在计划行动方案内容时，应注意应用理性决议过程及适用决议工具，以提升方案计划品质。
七、各责任单位在计划行动方案时，可依其例常性质和专案性质分别提出工作目标、进行步骤、所需资源要求、时间分配、经费预算及经济效益评定等相关内容。各责任单位在紧急需要时或接收上级紧急指示时可提出应急工作方案，其方案内容和例常及专案方案相同。
八、各责任单位上级单位在同意所属单位工作方案后，汇编其本身工作方案，连同所属单位各工作方案提呈上级单位同意。如此层层汇编，直至汇编成事业整套经营方案为止。
九、核准后各工作方案应指定编号，作为未来编制多种计划、预算、资源需求、资源使用、工作检讨等管理活动依据。
十、各责任单位重大资源投入方案，除应注意合理决议过程外，尚应注意进行“可行性研究”、“成本效益分析”、“备选方案评定”及“敏感性研究”等工作。
凡资源投入超出某一定数额专案性方案所需进行分析研究工作，由各机关作出要求。
十一、可行性研究须包含下列项目：
(一)行销可行性分析；
(二)技术可行性分析；
(三)制造可行性分析；
(四)利润可行性分析；
(五)财务可行性分析；
(六)风险原因之评定。

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20-13

十二、成本效益分析须包含下列项目：
(一)各类相关支出项目；
(二)各类相关收入项目；
(三)预估损益数额。
十三、各责任单位工作方案计划应写成简明书面文件，作为审核、讨论、修正、授权、协调及控制等内部管理工作依据。
第二节 行销方案计划

一、事业主持人应设法将“行销导向”观念灌输给全部职员，以提升行销机能在事业经营上作用。
二、事业主持人应担当起企业最高行销人员角色，主动参与企业业务开拓事宜。
三、事业现有产品及新投资(或新扩充)计划中产品销售事宜，皆应准备周全行销方案，作为其它机构部门拟订工作方案基础。
四、行销方案拟订必需有行销研究为前提，并以事业既定目标和策略为依据。
五、负责计划行销方案责任人员应事前设定计划工作步骤立即间表，方便立即提出必需资料，并指导其它部门方案制订。
六、行销方案内容可依需要情况选择下列适用者：
(一)资料基础及分析
1.经济背景指标。
2.市场资料分析，包含：
(1)每一关键产品总市场容量及潜力；
(2)市场特征(含用户行为)；
(3)本事业市场拥有率、销售潜力及期望销售量；
(4)现在产品通常行销条件(含品质水平、定价、推广及配销渠道等)。
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3.竞争资料和分析，包含：
(1)市场拥有率比较；
(2)产品接收水准比较；
(3)行销条件比较；
(4)未来可能改变。
4.行销成功关键原因未来改变分析。
5.事业所面临行销问题和机会分析及各部门可用资源衡量。
6.摘要及综合结论。
(二)行销目标
1.总销售量及利润；
2.各产品及地域销售量、利润及市场拥有率。
(三)行销策略
1.产品发展方面；
2.配销技术方面；
3.价格方面；
4.推广方面；
5.其它相关方面。
(四)中长久行动方案关系说明
1.概略长久方案关系说明；
2.简明中期方案关系说明。
(五)年度行动方案
1.行销部门本身应采取特定行动和步骤，及对人、时、地、物需求；
2.配合其它部门应采取特定行动和步骤，及对人、时、地、物需求。
(六)行销方案经济评定
七、若已进行经营环境系统分析和估计及市场供需和投入产
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出系统分析时，应尽可能将所得资料应用在行销方案计划中，若未进行该等分析时，则应在计划行销方案时，一并进行。
八、为提升行销方案品质，事业主持人应指示人力发展部门策划多种课程，加强相关行销人员下列多种知识：(略)
第三节 生产方案计划
一、生产方案计划以行销方案为关键依据。若没有行销方案时，在生产方案计划主体部分之前，述明行销目标及策略，以合乎经营环境条件。
二、各责任中心责任人在计划生产行动方案时，应事先盘查现在多种可资利用生产资源数量及其品质。
三、负责计划生产方案责任人员应事前设定计划工作步骤立即间表，以利立即提出必需资料，并作为其它相关部门方案计划基础。
四、生产方案内容可依需要情况选择下列适用者：
(一)销售目标及销售策略。
(二)生产目标及生产期间。
(三)所需多种投入资源。
(四)所需多种生产设备。
(五)所需下列多种控制系统：
1.生产计划和控制系统；
2.品质控制系统；
3.采购和存货控制系统；
4.成本控制系统；
5.保养维护系统；
6.安全卫生维护系统；
7.污染预防系统；
8.其它控制系统。

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(六)应增添设备、人力、技术及控制系统和组合次序。
(七)长久、中期、年度行动方案划分。
(八)本生产方案经济评定。
第四节 新产品和研究发展方案计划
一、在经营目标、策略、行销及生产方案中，若有引进或推出新产品需要，事业主持人应指派特定单位或责任中心计划“新产品方案”。
二、在市场供需投入产出分析、行销方案检讨或生产方案计划中，有改良现有产品、现有工作方法或作业程序、现有管理制度及现有技术，或有新产品、新用途、新技术、新制度等需要时，负责研究发展部门应设定“研究发展方案”。
三、若有相互配合必需时，研究发展方案可和新产品方案合并。“多角化方案”亦可视为“新产品方案”。
四、关键新产品及研究发展方案对事业影响甚为久远，事业主持人应主动参与其事。
五、各事业应建立健全新产品发展系统，就下列步骤中适用部分作出要求：
(一)市场需求及新产品效用确实定。
(二)新产品理念发掘。
(三)新产品理念初步评选。
(四)可行性分析及评定。
(五)实体新产品开发。
(六)新产品市场及行销试验。
(七)正式上市。
六、每一新产品经初选合格后，应正式编制新产品发展计划书，包含目标、步骤、时间、人力、设备、经费、期望结果、经济评定等相关事项。
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七、各事业每十二个月应推出相当数额之经费，从事“基础研究”，即“应用研究”、“产品发展”及“产品应用”探讨工作。
八、研究发展部门研究发展项目，除属必需保密者外，可事先征求行销、生产、财务及企划等部门意见，以利评选。评选合格后，送事业主持人核定。
九、每一研究发展项目应制订研究发展方案，包含目标、步骤、时间、人力、设备、经费、预期效果、经济评定等相关事项。
十、研究发展方案可邀请或委托外界顾问及研究机构帮助制订，亦可邀请或委托外界顾问及研究机构人员参与实施。
十一、研究发展方案事先评选及事后评核按下列判定标准进行：
(一)和销售收入相关标准。
增加销售量；增加生产量；提升市场拥有率；提升用户接收力；新产品刺激旧产品销售力；发明或吸引新用户等。
(二)和原料、人工等成本相关标准。
降低权利金支付；提升副产品、废品、闲置设备、闲置人员和低效设备使用程度；降低产品种类；有利于品质管制；降低不良品率等。
(三)和利润相关标准。
利润差异比较；损益比较分析；回收成本时间；投资酬劳率等。
(四)和时间及成本相关标准。
时间及成本估量；实际和预算费用比较；实际和预算时间进度比较；预算支出和进度百分比等。
(五)和用户满意相关标准。
用户投诉次数和性质；产品种类增多等。
(六)和技术及情报相关标准。
处理问题个数和种类；专利个数和价值；产生新效用及新理念；
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对工艺及新原料认识；训练人才；新规格发展；新销售情报发觉。

第五节 人力及其它方案计划
一、人力方案计划，应以多种方案中所需要人力质量为关键依据，向其它部门提供相关人力方面服务。
二、人事部门应定时清查现有些人力条件及士气，供事业主持人参考并提升计划工作品质。
三、人事部门就下列人事工作选择适用项目进行计划，包含内容、步骤、时间、人力及经费：(略)
四、人力发展适用性是完成企业目标关键，每十二个月应拨出合适经费促进管理才能及技术才能发展。
五、其它须使用相当资源工作，均应制订行动方案，以利控制及管理，如经营多国化、组织改组、公共关系改善及财务会计、采购、储运、企划等部门专案性行动方案。
六、其它行动方案内容，可参考下列项目进行计划：
(一)确定行动目标。
(二)分析内外相关原因、条件及机会和问题。
(三)确定将采取策略或路径。
(四)确定步骤立即间。
(五)确定所需人力、物力及财力。
(六)预算结果。
(七)经济评定。
第五节 财务方案计划

一、行销方案、生产方案、新产品方案、研究发展方案、人力及其它方案中所需财务收支立即间，为财务方案计划关键依据。
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20-19

二、投资计划及下列需用重大资源投入相关方案，均需含有财务计划部分，以确保资源利用方向正确。
(一)降低成本方案。
(二)增加产量扩充方案。
(三)新模型或新规格产品发展方案。
……
三、财务部门和企划部门应帮助其它责任单位草拟重大资源投入方案，并提供合适财务标准，以利各责任单位及其上级单位评审。
四、财务及企划部门须选择下列适用评定技术进行评定：
(一)现值酬劳率法。
(二)投资回收期法。
……
五、重大资源投入方案审查，应注意下列关键点：(略)
六、财会部门须就下列通常财务工作选择适用项目进行计划，包含内容、步骤、时间、人力及经费。
(一)一般会计及成本会计。
(二)内容审核及外部查账。
(三)预算。
(四)投资及重大资源投入方案帮助。
(五)现金管理、信用、收款、申赔及理赔。
(六)金融界关系。
(七)股息发放及盈余交库。
(八)保险及退休金管理。
(九)工资支付。
(十)财产管理。
(十一)税捐及法律。
(十二)其它合适事项。
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20-20

第六节 备选方案及文件

一、各责任单位主管在接收“方案体系”指令后，和在计划份内工作方案事中和事后，应和所属组员讨论；依要求程序将计划结果文件报送上级单位。
二、事业主持人收到各责任单位报送方案计划文件后，应指示企划单位依原定方案体系内容加以整理；若有疑问之处，应通知原拟单位及其主管加以说明。
三、事业主持人对资源投入需求特大方案，应要求提出书面可行性研究、成本效益分析、备选方案及风险性研究汇报。
四、事业主持人在提出长久、中期、年度计划及投资计划之前或同时，应将各重大方案“摘要汇报”及风险性研究提请董事会经过，并送经济部审核立案。
签发人

责任人署名