医院职能部门组织结构设计实施专业方案.doc

医院职能部门组织结构设计实施方案医院组织结构是医院实现战略目标和结构关键竞争力载体，是医院人力资源管理中最基础部分。所以，医院组织结构设计在医院管理咨询中占有举足轻重位置。为理清医院组织结构设计咨询思绪，便于顺利开展咨询工作，系统地介绍医院组织结构设计相关理论及景惠系统操作方法。一理论概述（一）基础概念1.组织：是为实现共同目标，而建立起来大家之间分工和协作及所必需职责和权限关系系统。2.组织结构: 是指一个组织内各组成要素和它们间相互关系，它描述组织框架体系。组织结构关键包含部门组成、基础岗位设置、权责关系、业务步骤、管理步骤及组织内部协调和控制机制。3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣传教育，且带有一定社会公益性组织，经过医疗、护理、医技、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员分工和协作而组成有机系统。4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成工作分工和协作关系策划和安排过程，即用以帮助实现医院目标相关角色、职务、权限、责任、步骤、信息沟通、利益等正式安排。（二）医院组织结构设计关键任务1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统组织架构体系。2.明确各部门和科室使命和职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清楚权力体系。3.梳理医院基础业务步骤和管理步骤，并建立医院内部协调和控制体系。（三）组织结构变革组织结构变革是指组织依据其外部环境改变和内部情况变动，立即地变动自己内在结构，以适应客观发展需要。不变革，不创新组织是没有生命力，它必将会消亡；不过，盲目地变革一样也会使组织消亡，甚至使组织消亡得愈加快。西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，假如一个组织内部出现下列情况中一个，那就是组织变革征兆：v 组织决议形成过于缓慢，失去组织发展良好时机；v 组织中沟通不良造成难以协调和人事纠纷；v 组织机能不能得到正常发挥，人员素质不足以配合组织形式发生变迁；v 组织缺乏创新，没有新或很好方法出现等，这些全部说明组织停滞。美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革需要还不够，还需要分辨需要变革程度，才能下狠心是否真正变革：C=(abd)x公式中：C指变革；a指对组织现实状况不满程度；b指对组织变革后可能达成情况把握；d指组织变革实现方法；x指变革需要花费代价。（四）医院组织变革征兆当医院出现下列情况之一时，医院有必需进行组织变革：v 各部门之间职能不清、职责交叉、常常出现职责无人推行甚至相互推诿情况，直接影响医院目标实现；v 部门设置重合，工作效率低下，人浮于事；v 医院各部门之间协调性差，常常需要院领导开会安排或部署工作；v 医院规模扩展，或功效改变，需要增加新职能。(五)组织设计标准在长久组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过部分组织设计基础标准，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人见解，提出了8条指导标准：目标标准、相符标准、职责标准、组织阶层标准、管理幅度标准、专业化标准、协调标准和明确性标准；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派基础上，提出了健全组织工作l5条基础标准：目标一致标准、效率标准、管理幅度标准、分级标准、授权标准、职责绝对性标准、职权和职责对等标准、统一指挥标准、职权等级标准、分工标准、职能明确性标准、检验职务和业务部门分设标准、平衡标准、灵活性标准和便于领导标准。依据景惠在医院组织结构变革实践中积累经验，能够归纳以下： 1任务和目标标准。医院组织结构设计根本目标，是为实现医院战略任务和经营目标服务，医院结构全部设计工作必需以此作为出发点和归宿点，即医院任务、目标同医院结构之间是目标同手段关系；衡量医院组织结构设计优劣，要以是否有利于实现医院任务、目标作为最终标准。进行医院结构改革，必需明确要从任务和目标要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革目标。 2专业分工和协作标准。现代医院管理，工作量大，专业性强，分别设置不一样专业部门，有利于提升管理工作质量和效率。在合理分工基础上，各专业部门只有加强协作和配合，才能确保各项专业管理顺利开展，达成医院整体目标。落实这一标准，在医院组织设计中要十分重视横向协调问题。关键方法有： (1)实施系统管理，把职能性质相近或工作关系亲密部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。 (2)设置部分必需委员会及会议来实现协调。 (3)发明协调环境，提升管理人员全局观念，增加相互间共同语言。 3有效管理幅度标准。因为受个人精力、知识、经验条件限制，一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定程度。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务性质、人员素质、职能机构健全是否等条件影响。这一标准要求在进行组织设计时，领导人管理幅度应控制在一定水平，以确保管理工作有效性。因为管理幅度大小同管理层次多少呈反百分比关系，这一标准要求在确定组织管理层次时，必需考虑到有效管理幅度制约。所以，有效管理幅度也是决定组织管理层次一个基础原因。 4集权和分权相结合标准。医院组织设计时，既要有必需权力集中，又要有必需权力分散，二者不可偏废。集权是大生产客观要求，它有利于确保组织统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力合理分配和使用。而分权是调动下级主动性、主动性必需组织条件。合理分权有利于基层依据实际情况快速而正确地做出决议，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。所以，集权和分权是相辅相成，是矛盾统一。没有绝正确集权，也没有绝正确分权。5稳定性和适应性相结合标准。稳定性和适应性相结合标准要求组织设计时，既要确保组织在外部环境和组织任务发生改变时，能够继续有序地正常运转；同时又要确保组织在运转过程中，能够依据改变了情况做出对应变更，组织应含有一定弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选择部分含有很好适应性组织形式和方法，使组织在变动环境中，含有一个内在自动调整机制。（六）医院组织结构设计权变原因影响医院组织结构设计权变原因较多，其中常见有医院所面临环境、医院战略、医院规模、医院所处生命周期。1.组织结构和环境。医院行为必需顺应环境要求，依据和医院相关程度分为任务环境和通常环境：任务环境和医院相互作用并直接影响着医院实现目标能力，包含医疗行业竞争情况、当地居民情况、医药器械供给等；通常环境是指政策法律、社会文化、经济、技术等。环境不确定性影响着组织结构设计，具体表现在对职位和部门、组织分工和协作方法等方面影响。比如城镇、城居医保及新农合等医保政策覆盖面不停扩大，医保工作量不停增加，需要有专门负责医保工作部门，所以医院设置了医保管理部。 2.组织结构和战略。组织结构是医院高层决议者为实现目标而建立信息沟通、权限和职责分工和协作正式关系，所以组织结构设计起点应该是医院目标和实现目标战略。医院发展战略导向通常包含技术导向、运行卓越、用户密友三种形式，和这三种不一样战略导向形式相对应医院组织结构也应有所不一样。3.组织结构和医院规模。医院规模大小是组织结构设计中必需考虑一个基础和关键要素，不一样规模医院表现出显著不一样组织结构特征。比如二级医院职能科室比一级医院多，且分工较为明确；三级医院比二级医院职能科室更多，分工更为细化、明确。4.组织结构和医院生命周期。医院成长过程，如同人成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不一样成长阶段，医院在每一个阶段会含有不一样组织特征和碰到不一样问题，所以也需要有不一样组织结构和之相匹配。二组织结构类型总体上来看，组织可分为三种类型：正式组织、非正式组织、附加组织结构。（一）正式组织全部组员相互相互沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度相关要求，形成一个组织，这个组织就是个正式组织。正式组织必需包含以下多个系统：第一，有一个职能化系统，大家有可能实施专业分工；第二，有一个有效激励系统，引导组员自觉地作出贡献；第三，有一个权力（权威）系统，造成集体组员去接收管理者决定；第四，有一个决议系统，为组织发展指导方向。正式组织一个关键问题是设计合理组织结构。医院不一样，所处条件不一样，组织结构形态就不一样。而不一样组织结构形态，适应于一定条件，有其优点，也有其短处。所以，要依据实际条件，在分析多种组织结构形态利弊基础上，合理选择和医院相容组织结构形态。较为常见组织结构类型有下列多个：1直线制直线制形态特征是：结构简单，权责分明，联络简捷；自上而下实施单一命令标准；关键管理人员通晓必需多种专业知识、亲自处理多种业务；各级领导人实施全部管理职能下设职能机构；管理费用低。直线制组织结构适适用于门诊及小型医院，医疗机构规模较小，院长（或关键责任人）有能力对本机构进行全盘掌控。院长内科主任医生护士医生外科主任儿科主任直线制图1 直线制组织结构简图2职能制职能制形态特征是：管理职能不集中于组织关键领导，而是由各职能部门去负担；为高层领导设置职能部门；医院领导经验、能力、精力等不能自上而下地对医院综合经营活动进行有效管理、指挥，组织各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不善而造成过多损失；任何职能部门全部能够领导、指挥组织基层作业活动，政出多门，多头领导，往往使科室无所适从，轻易造成工作紊乱。职能制实施条件是：医院必需有较高综合平衡能力，各职能部门为同一个目标进行专业管理。此组织结构类型适合于有一定规模医院。院长护理部医务部院感部内 科外 科职能制妇产科图2 职能制组织结构简图3直线职能制直线职能制形态吸收了直线制和职能制优点综合而成，其特征是：命令、指挥集中在医院最高层领导；为医院领导设置职能部门和职能人员，以此作为医院领导参谋和助手，并发挥其专业管理作用；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，通常没有指挥权，指挥权由医院领导行使。现在，此组织结构类型被医院广泛采取。直线职能制护理部妇产科内科医教部院 长外科图3 直线职能制组织结构简图4事业部制事业部制是在组织下面按地域、诊疗范围等划分事业部或分组织。事业部或分组织自主经营，独立核实。其特点是：决议权并不完全集中于医院最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理，独立核实；医院最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决议研究；缺点是管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政，本位主义倾向。适于规模较大，分地点、分地域经营集团化医院。院 长医院A医院C医院B医务部财务部护理部人力资源部医务部营销部院感管理部文化传输部医患关系部事业部制图4 事业部制组织结构简图5矩阵制矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统通常按项目组成专案计划部，设专案计划领导人，全方面负责专案综合工作，各专案计划部组员是各职能部相关人员。纵向系统按医务、财务、人力资源等专门领域设职能部，在各专案计划部中发挥职能作用。其特点是：工作人员属于两个领导部门，其隶属含有多重性；矩阵结构是固定，但各专案计划项目是多变，项目完成，相关人员撤回，另上新项目，再聚集和该项目相关人员。这种形态适适用于处于环境复杂多变医院。另外，临床科室中护士长受科主任管理同时，也受护理部主任管理，表现了纵向职能系统和横向目标系统，能够说矩阵制组织结构模式在医院中已经有部分应用。院长事业部A医务部财务部人力资源部事业部B事业部C矩阵制图5 矩阵制组织结构简图不一样组织结构形态，含有不一样信息沟通方法、决议体系，从而会含有不一样行为方法，尤其是决议行为、领导行为和管理行为等将有很大不一样。以上五种组织结构对比以下表所表示：多个组织结构类型对比直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制优点结构简单,指挥系统清楚,统一；责权关系明确；横向联络少,内部协调轻易；信息沟通快速，效率高。促进深层次技能提升；促进组织实现职能目标。集权和分权结合，现有垂直式领导和统一指挥，又有职能部门参谋和助手作用。最高层权力下放；事业部自主处理日常工作；高度专业化；责权明确，利益挂钩。横向联络和纵向联络相结合；方便集中不一样部门专业人员，处理临时性跨部门工作；综合管理和专业管理结合。缺点缺乏专业化分工；领导是全才。外界环境改变反应较慢；可能引发高层决议堆积、层级超负荷；部门间缺乏横向协调；造成缺乏创新；对医院目标认识有限；难以培养全方面人才。横向联络和协调复杂、困难易造成机构重合,管理人员膨胀；重局部轻整体。两头管理适用范围门诊或规模较小医院含有一定规模医院广泛适适用于医院规模大，多地点、多地域经营集团化、连锁经营医院外界环境多变，管理任务较多医院（二）非正式组织非正式组织是“正式组织”对称。它是大家在共同工作过程中自然形成以感情、喜好等情绪为基础松散、没有正式要求群体。经典非正式组织，如医院内同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成小圈子。大家在正式组织所安排共同工作和在相互接触中，肯定会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织行政部门和管理层次等限制，也没有明确要求正式结构，但在其内部也会形成部分特定关系结构，自然涌现出自己“头头”，形成部分不成文行为准则和规范。非正式组织存在根本原因，是大家追求一个在正式组织内无法达成感情需求满足。非正式组织和正式组织相互交错地同时并存于医院，这是一个不可避免现象。有些场所下，利用非正式组织能够取得意想不到益处，而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织活动产生不利影响。非正式组织对正式组织主动、正面作用表现在：它能够满足职员心理上需求和鼓舞职员士气，发明一个特殊人际关系气氛，促进正式组织稳定；填补职员之间在能力和成就方面差异，促进工作任务顺利完成；另外，还能够用来作为改善正式组织信息沟通工具。（三）附加组织结构组织在保持整体结构稳定性同时，需要增加其灵活性，这时候就能够将一个含有柔性结构附加在整体结构之中。组织中附加结构关键有两种形式：工作小组和委员会。1.工作小组。是一个临时性结构，其目标是完成某种特定、明确要求复杂任务。由一群背景不一样、技能不一样、分属不一样部门组织组员组成，所以是一个矩阵式结构。工作小组设置期限通常是三年以内，工作小组责任人通常为医院职能科室责任人或科室组员，如二甲医院创建工作小组。2.委员会。是实施某方面管理职能并实施群体决议一群人集合。能够是临时，也能够是常设。针对具体问题定时或不定时开会。往往起着提议、决议、协调、监控等作用。委员会是医院常设机构，委员会责任人通常为院领导，如医院绩效考评委员会。三医院组织结构设计步骤医院组织结构设计步骤通常分为以下六个步骤，以下图所表示：1.分析医院环境2.明确医院战略3.医院组织调研4.设计组织结构5.重新划分部门职责分析医院内外部环境，确定是否需要重新进行组织结构设计明晰医院使命、医院愿景、医院战略目标及近期目标 医院架构调研、科室（部门）职责梳理，组织诊疗组织结构类型选定、部门设置方案确定编制部门职责说明书6.跟踪实施实施控制、反馈、改善图6 医院组织结构设计步骤图（一） 分析医院环境本步骤关键任务是经过分析医院内、外部环境，确定医院是否有必需进行组织结构重新设计。医院外部环境分析：经过查阅相关资料文件及进行调研访谈，了解医院所在地法规政策、经济、地理、人口、同行竞争情况等原因，分析医院现有组织结构和外部环境适应性。医院内部环境分析，经过和院领导访谈，分析医院是否存在下列情况：各部门之间职能不清、职责交叉、常常出现职责无人推行甚至相互推诿情况，直接影响医院目标实现；部门设置重合，工作效率低下，人浮于事；医院各部门之间协调性差，常常需要院领导开会安排或部署工作；医院规模扩展，或功效改变，需要增加新职能。（二） 明确医院战略经过查看“医院介绍、医院近三年年底总结及工作计划、医院发展战略计划”等文件及和院领导座谈、沟通，明确医院发展战略导向类型及医院使命、愿景、战略目标，以此作为医院组织结构设计出发点和归宿点。（三） 医院组织调研这一步骤关键任务是明晰医院现行组织结构存在问题，为组织结构调整提供可靠依据。采取调研方法有以下多个：v 访谈或座谈：包含院领导、科室主任、科室职员代表，访谈关键内容包含：现行组织架构概况，组织架构存在不足之处，造成部门间沟通不通畅原因，各职能部门岗位设置及职责，部门间交叉职责等。v 调研表调研：修改完善医院职能部门职责范围调研表；发放调研问卷前对职能部门主任及相关人员进行培训，培训内容包含调研意义、作用及填写方法，问卷发放时要求回收时间；跟进调研表填写进程，立即、耐心处理调研表填写过程中部门主任提出多种疑问；按时回收调研表。v 资料查阅：科室年底总结及年初计划、医院及科室各项管理制度规范等。（四） 设计医院组织结构关键任务有：选择适宜组织结构类型，调整部门设置，梳理部门职责关键点，画出医院组织结构图，最终整理形成医院组织结构调整方案。（五） 重新划分部门职责细化各职能部门职责关键点，整理形成医院职能部门职责说明书。（六） 跟踪实施帮助医院实施组织结构设计方案，出现问题立即商讨处理，不停完善医院组织结构设计。医院职能部门职责范围调研表基 本 情 况科室名称责任人下设班组科室人数部 门 主 要 职 责职责关键点具 体 任 务 描 述人 员 配 置二级班组岗 位人数主 要 职 责是否有属于本部门但未推行职责，若有，请列出：是否有不属于本部门但正在推行职责，若有，请列出：其它要说明地方：填表人： 联络电话： 电子邮箱：办公室职责说明书职 责 概 述负责协调各部门、各科室之间关系；监督各部门、各科室工作完成情况并立即向院长汇报。具体负责医院综合协调、会议组织、检验督导、文秘文案、服务接待、医院证照管理等职能，为医院领导层和管理层决议提供信息，充足发挥领导参谋助手作用，表现服务领导、服务管理层、服务临床、服务用户职能。 职 责 范 围一级职责二级职责任务描述监督协调政策实施组织传达落实各项方针、政策，和上级相关指示、要求及院长办公会决议和院长决定、关键通报、通知等，负责检验实施情况并催办落实。制度建设负责医院制度建设和完善，帮助医院领导制订全院性规章制度等指导性文件，定时组织各类管理制度梳理和更新；抓好实施力建设，做好医院各项规章制度落实监督工作，对医院制订各项制度，主动配合帮助主管部门进行监督检验，确保工作顺利开展。内部协调对院领导部署工作及本院会议决议落实情况进行检验督导；协调全院各行政部门、业务科室工作联络；做好办公室内部制度建设和统筹协调工作，处理日常综合事宜，降低浪费，控制费用支出，实现日常工作规范化管理；常常深入各部门、科室，了解各项工作具体情况，并加以综合分析，提出意见及提议，立即向院长汇报。 外部协调负责上级及相关部门来院检验指导工作和其它来访人员接待和协调工作；加强和政府部门、各级医疗卫生机构、各类社会团体、企业等联络和沟通，争取支持和帮助。 总值班管 理负责安排医院总值班，检验总值班统计，定时召开总值班人员会议，管理总值班相关物资物品。会议组织会议安排负责多种行政会议组织安排工作；负责院周会议题征集、整理、审核和处理，确保会议高质高效进行。会议管理做好会前通知、会前宣传、会场部署、会务服务、出席会议人员考勤、会议统计等工作。其中关键会议或领导指示要求撰写会议纪要，要在要求时间内整理出会议纪要并按要求上报或下发到相关部门。文秘工作文件收发管理做好多种文件收发、登记、传阅、立卷、归档、保管、利用和文件保密等工作，并认真落实及催办领导阅批后文件。材料撰写负责综合整理医院发展计划、工作计划、总结和汇报；草拟、审核、印发相关文件；撰写大型材料；负责医院大事统计工作，为医院管理工作改善和编撰院志提供可参考信息；负责对各职能部门及业务科室以医院名义草拟公文进行具体审核；完成医院领导交办其它文字材料撰写工作。证照管理负责医院证照管理；负责严格根据印鉴及介绍信管理制度，做好医院印鉴和介绍信使用和管理工作。服务接待外宾接待负责相关部门来院检验指导工作或内外宾来院接待和协调工作。领导外出安排负责安排院领导出席参与多种会议、外出参观考察、调查研究、检验工作、外事工作等社会活动；组织接待上级部门或弟兄单位领导组员检验、参观访问。信访工作负责做好信访工作，对来信来访要做到有登记，有落实、不积压、不拖延，重大问题立即向领导汇报。行政用车管理车辆调度负责驾驶班管理和医院各科室行政用车调度工作，规范行政用车调派使用制度，合理提升车辆使用效率。安全行车教育开展每个月一次驾驶员安全行车教育，确保整年安全行车无责任事故。车辆维护对车辆维护、耗油登记实施专员负责，定时汇总，确保监督立即性。人力资源部职责说明书职 责 概 述负责全院人力资源管理工作，经过科学合理选人、用人、育人、留人，确保人才供给及贮备满足医院工作及长远发展需要。具体责任人力资源计划、岗位管理、招聘和调配、培训和开发管理、绩效管理、薪酬管理、劳动纪律及劳动关系管理等工作。 职 责 范 围一级职责二级职责任务描述人力资源计划制度建设负责组织解读劳动法、劳动协议法及地方相关劳动法律法规，依据相关法律、法规要求，负责医院相关人力资源管理制度确实定、修改、完善和实施等工作，确保医院人力资源计划和各项政策方法符正当律法规。需求计划确定综合考虑医院及各科室现实状况、发展方向及科室用人申请，编制医院年度人力资源需求计划，包含：部门和科室设置、床位编制、岗位设置、人员编制等，经医院领导同意后给予组织实施。人力资源评定定时对医院人力资源配置和使用情况进行评定，对提升医院人力资源使用效果和效率提出建设性意见，并形成医院人力资源分析汇报，上交院领导。人力成本管理人工成本核实和医院财务部合作，建立人力资本会计体系，对人力资源费用进行预算管理，包含招聘费用、调配费用、奖励费用，和其它非职员直接福利待遇但和人力资源开发利用相关费用。 成本效益分析每三个月开展人力资源投入成本和产出效益核实工作，并提出改善人力资源利用效率方法和提议。岗位管理岗位分析定时对医院岗位进行工作分析，组织修订医院岗位说明书：明晰每个岗位工作职责、关键工作步骤等，制订统一基础工作规范；明确每一个岗位工作职责和任职资格。专业技术人员管理依据国家人事政策、制度和相关职称管理要求制订医院专业技术人员设岗方案、聘用考评和管理措施并组织实施，负责全院专业技术人员职称推荐、申报、考试、晋升等手续办理。中层干部管理负责确定医院中层管理干部任职条件、竞聘上岗、考评等方案，并具体实施中层干部考评和选拔工作，为医院领导用人决议提供关键依据。招聘调配管理人员招聘组织制订医院人才招聘方案及招聘步骤，会同医院相关业务部门和科室在要求时间内共同完成招聘用务。试用管理对试用期或考评期职员进行考评，并按医院相关录用要求做好调入手续办理、就业协议签署等工作。外聘人员管理负责外聘职员日常招聘、解聘、调岗、考勤和职员岗前培训等工作。人员调配依据相关制度和政策，制订内部职员调配管理制度并落实实施，如护理人员流动管理、新入职医生轮岗管理等，并协调护理部、医教部做好职员外部和内部调配管理工作。培训和开发管理培训安排负责全院职员教育和人才培养计划和组织工作，提出全院职员培训教育计划（非专业技术类），并组织实施；负责制订全院新进人员岗前培训（非专业技术类）计划，并组织各科室、部门实施。职员成长管理抓好各类人员外送、进修和内部培训综合协调和统筹管理工作；负责执业医师、执业护士执业证书注册办理工作。 绩效管理绩效方案制订负责医院各部门、各科室绩效考评方案制订及适时调整，并指导各部门和科室制订各级各类职员绩效考评方案。绩效考核实施每个月（每季/每十二个月）组织开展全院绩效考评工作，并在科室实施考评时进行督导；汇总各科室、各部门绩效考评结果。绩效结果反馈分析绩效考评结果，提出科室或部门绩效改善意见，并将考评结果及改善意见立即反馈给科室或部门；建立职员绩效评审系统和职员申诉系统，并依据职员反馈和实际情况不停改善考评指标，使绩效考评连续有效。薪酬福利管理基础工资管理依据国家相关政策，适时调整薪酬结构，做好职员工资调整及报批工作； 绩效工资计算依据科室或部门考评结果，按医院薪酬方案及相关要求核实科室绩效工资，并指导科室开展职员绩效工资发放工作。福利管理根据国家要求，帮助配合做好职员社保及相关配套政策落实工作；制订针对困难补助相关方法，做好困难补助申报、审核和统计工作，按期发放补助并立即了解职员生活情况。劳动纪律和劳动关系管理纪律管理负责医院劳动纪律管理工作，对职员进行劳动纪律和法规教育，定时检验劳动纪律；负责全院考勤工作，制订考勤、休假等人事管理制度，依要求审批多种假期，办理职员探亲、婚、产、丧、病、事假等手续。手续办理负责职员劳动协议及就业协议签署、保管、终止等相关手续办理。职员关系管理深入了解职员思想动态，有效处理职员和医院关系，营造安全、稳定、友好工作气氛。离退休人员管理根据政策和相关要求认真、立即、正确办理职员退休、退职手续；并配合工会做好离退休职员节日慰问、伤亡抚恤等管理工作；关爱帮扶离退休人员，立即处理离退休人员反应相关问题。职员职业发展管理职业生涯计划激励关心职员个人发展，帮助职员制订个人职业生涯发展计划，并监督考察。通道设计负责设计各类别、等级职员在本医院不一样发展通道，实现职员个人发展和医院发展友好统一。人力资源信息管理人事资料搜集负责保管职员工作表现、绩效考评结果、工作酬劳和职务调整、奖惩等方面统计材料，并按期完成各项人力资源统计报表、分析汇报，为管理者决议提供支持信息。人事档案管理负责全院人员人事档案管理，认真搜集归档资料，立即变更调整信息资料，进行科学管理、分类、归档，并按要求实施查阅、转递档案手续。医务部职责说明书职 责 概 述全方面负责医疗工作协调、医疗质量和医务人员管理，包含医院医务人员配置协调、医疗工作业务督导、质量控制、安全管理等工作；使医疗质量、医务人员整体素质和能力、全院整体医疗技术水平和服务能力得到提升，确保全院医疗工作安全和医疗技术水平提升。 职 责 范 围一级职责二级职责任务描述医政管理政策落实立即掌握国家新出台相关医疗法律法规及政策，组织医院相关人员进行学习、培训，并按要求落实到医院实际工作中。社会责任推行参与国家、省市节日或重大政治活动前期安全检验工作，确保医院各项医疗活动在期间正常运行，避免医院因医疗问题引发负面影响；安排组织基层医疗机构、县医院技术协作和帮乡工作，负责医院统筹城镇卫生工作具体实施；和相关部门共同做好突发公共卫生事件应对工作；完成上级部门部署各项指令性任务。文书确定确定全院医疗、质控、教学工作计划，经上级领导同意后组织实施；制订和完善医院医疗、质控、纠纷处理相关规章制度和规范并监督实施；确定突发公共卫生事件处理预案并组织实施；确定各项医政汇报材料和上级主管部门检验迎检材料等。会议组织1. 定时召集医疗质量管理委员会、医疗事故判定委员会组员会议，反应问题，并对各会议决议进行落实实施；定时召开医疗安全会议，进行医疗安全专题研究，对经典案例进行关键剖析，总结经验教训。资质审核对病历复印资质和医疗判定资质进行审核和登记；对毒麻药品使用进行管理，包含用途及开具处方医师资质审核和登记；对医师执业资格和处方权进行审核，并完成注册、变更等相关手续办理。对外交流联络对院内外会诊、转诊进行登记、联络及手续办理；负责上下级医院技术协作工作联络；和相关部门共同做好体检、义诊工作联络、计划和实施；做好相关部门来院医疗业务检验指导或学习交流接待和协调工作。医疗业务督导监督检验深入科室了解和掌握情况，督促多种制度和规范实施；督促各级医务人员推行职责，认真实施各项医疗关键制度和技术操作规程；检验各科室医疗业务开展情况，发觉问题立即研究处理；组织召开科主任会议，掌握和了解各科室在质量管理上存在问题，对业务和管理经验进行讨论交流。组织统筹组织疑难病人全院大会诊，联络和安排疑难病人院外会诊，接收外院会诊邀请并安排相关专业医生到院外会诊等；组织医护联合查房，立即检验和纠正医疗工作当中存在问题，督促医务人员不停提升医疗技术水平和服务质量；组织重大手术、急危重、疑难伤病院内、院外会诊和抢救工作和全院性病例讨论。隐患排查对危重病人、欠费病人和沟通困难或医疗费用较高病人（关键是ICU、外科、儿科）在诊疗过程中关键步骤和关键步骤进行督导检验，必需时出具风险预警通知单。考评指导分类制订临床医技科室医疗质量考评细则，并依据医院实际情况对考评指标不停修改完善，提交领导同意后实施；分析全院及各科绩效考评结果，找出缺点，提出整理和改善措施。医疗质量控制制订操作规程制订全院医疗工作标准和操作规程，为医疗质量控制和考评标准提供参考依据基础医疗质量控制督促检验临床、医技科室医疗关键制度落实和实施情况。步骤医疗质量控制组织安排医疗质控查房，针对科室交接班、三级医师查房、运行病历书写及科室医疗服务质量管理等工作进行检验，对质控查房过程中发觉问题进行统计、汇总并督促整改。终末医疗质量控制每个月提取归档病历，安排医疗质控教授对归档病历进行评审并对结果进行电脑录入和统计分析；对全院及各科室医疗质量控制指标完成情况进行监控、分析和考评。医患关系部职责说明书职 责 概 述围绕连续改善医疗质量，制订医疗风险防范预案；加强医患沟通，构建友好医患关系；制订医患纠纷管理要求，进行医疗安全专题研究，完善接待程序，发生纠纷，主动妥善处理，对医患纠纷进行统计分析，定时通报，制订整改方法，并对整改情况进行监督检验；并探索新路径预防医疗纠纷问题出现。 职 责 范 围一级职责二级职责任务描述纠纷预防预案制订制订医疗风险防范预案，做好医疗纠纷协调处理和突发性公共事件预案各项统筹安排工作。方法实施配合相关科室，强化医疗质量管理，采取有效方法，防范医疗事故及差错发生，努力从源头上降低医疗纠纷；负责重大抢救工作现场组织协调，杜绝重大医疗责任事故发生；实施医疗安全警讯事件汇报制度及安全医疗警示制度。制订和完善医患纠纷处理各项要求和方法。人员培训加强法律法规培训，提升每个医务人员法律法规意识，规范医务人员医疗行为，增强医务人员自我保护意识；提升医务人员沟通技巧，加强医患沟通，构建友好医患关系。纠纷处理投诉接待接待患者投诉，向患者提供医疗纠纷和医疗事故处理程序等咨询服务，立即调解多种医疗纠纷。突发事件处理对突发性医疗事件立即组织讨论，商讨合了处理方案，初步形成结论后上报院领导并提交处理意见，提请医疗事故判定委员会审定后实施；在处理重大恶性医疗纠纷中要有新举措，创新处理措施。纠纷判定定时组织召开医疗纠纷判定会议，对发生医疗纠纷开展调查、讨论和分析，制订处理意见。外部协调在处理医疗纠纷时，加强和市医疗纠纷人民调解中心沟通，充足发挥调解中心作用；配合医学会医疗事故技术判定中心工作，提交相关医疗事故技术判定所需多种相关材料，帮助完成调查取证、陈说及答辩等程序；依据相关法规，做好案例应诉工作，主动应对医疗事故技术判定及司法诉讼。善后处理负责处理由医院负担医疗纠纷中善后工作。纠纷整改统计分析对医患纠纷进行统计分析，定时通报，制订整改方法，并对整改情况进行监督检验总结汇报立即向上级相关部门汇报医疗纠纷处理情况；定时召开医疗安全会议，进行医疗安全专题研究，对经典案例进行关键剖析，总结经验教训。方法创新寻求新路径以降低医院在医疗纠纷中经济损失，做好医务人员参与医疗责任保险工作；负责建立和完善以科室为单位医疗纠纷风险基金制度并监督实施，对发生医疗纠纷或违反要求责任人，提出对应处罚意见进行处罚或按要求程序报批后实施。护理部职责说明书职 责 概 述负责组织指挥和协调配置全院各级护理人员共同完成日常护理任务，确保护理安全。具体工作包含护理人员配置协调；护理质量管理；护理人员教学管理，护理工作督导检验；护理科研工作开展等，全方面提升护理人员整体素质和能力，提升护理技术水平和服务能力。 职 责 范 围一级职责二级职责任务描述护理工作规范计划制订制订全院护理工作年计划、季计划并组织实施。步骤改善坚持步骤和步骤精细管理和连续改善，建立、完善、修订、改善护理步骤和程序文件，建立管理监控组织和实施措施，经院领导审批后实施。护 理满意度管 理经过了解回访卡意见、和门诊和住院病人交谈，发放满意度调查表等，获取病人需求及反馈信息，立即提出改善方法；负责护理投诉处理和结果反馈。护理质量管理制度建设负责制订和组织修改全院护理规章制度、护理常规、护理技术操作规程及护理质量标准并组织实施。技术指导对全院护理工作进行监督控制和技术指导，组织进行危重病人抢救工作、处理护理疑难技术和护理疑难病例讨论。纠纷防范负责组织对护理人员法律知识教育，提升护士自我保护意识，进行案例分析、医疗护理相关法律知识学习和处理护理纠纷技巧培训。质量会议召 开负责召开每个月一次护理质量会议，对平时工作中存在不足提出有效整改方法，确保护理质量连续改善。质量考评组织对各科室护理质量进行监督和考评，不停完善护理考评指标和考评标准，撰写护理质量分析汇报并提出改善提议。风险管理定时对各科存在护理风险进行总结讨论，努力争取将多种不安全隐患消亡在萌芽状态。护理教学管理教学计划制订制订并组织实施全院各级护理人员业务技能训练、“三基”培训、外出进修等各类计划，并对培训结果进行考评，将考评资料装订存