全面风险管理必备手册模板.doc

全方面风险管理手册XXX企业目 录总裁致辞 序言第一部分 企业面临风险企业风险列表企业重大风险重大风险之间关系第二部分 风险管理总体目标和标准 风险管理目标风险管理标准第三部分 风险战略风险承受度重大风险应对策略第四部分 风险管理步骤风险战略制订和回顾步骤风险监控和改善步骤其它步骤中风险管理活动第五部分 风险管理组织机构及职责风险管理决议机构风险管理职能机构职能部门和经营单位第六部分 附件：附件1、关键风险及定义附件2、重大风险及经典风险事件附件3、风险战略制订和回顾步骤图附件4、风险监控和改善步骤图附件5、风险监控信息汇报模版附件6、风险监控预警汇报模版总裁致辞企业自实施“二次创业”以来，业务结构不停优化，逐步形成实业投资和服务业相互支撑、协同发展业务体系；管理方法不停创新，初步建立了战略管理、全方面预算管理、要素管理等适合国有投资控股企业经营特点管理体系。企业要实现建设国际一流国有投资控股企业企业目标，还需要我们主动探索，不停创新管理理念和管理方法，不停实现新跨越和攀升。国务院国资委印发中央企业全方面风险管理指导，对中央企业全方面风险管理工作提出了明确要求。全方面风险管理是一套全新管理理念和方法，反应了企业风险管理最新国际趋势，企业风险管理能力和水平反应企业价值和关键竞争力。为深入加强企业风险管理工作，以科学发展观认识和管理企业风险，形成企业健康发展机制，企业开启了建立健全全方面风险管理体系框架设计工作。近十二个月来，在咨询机构帮助下，经过全体职员共同努力，在系统辨识企业面临重大风险、确定风险管理战略、设计全方面风险管理体系框架等方面取得了关键结果。这是企业成立以来第一次对风险管理工作进行系统地诊疗、评价和提升，同时在企业全方面风险管理设计方案中，很好处理了现有企业管理模式和新形成风险管理体制关系、风险管理专职机构和现有职能部门关系、消化吸收咨询结果和不停改善完善提升关系。XXX企业全方面风险管理手册编写，结合风险管理咨询结果，针对企业业务特点，吸纳国际优异管理经验，设计了含有中国领先水平全方面风险管理体系框架，为企业深入明晰风险管理思绪，开展全方面风险管理工作，实现科学、健康和稳定发展提供了良好基础和手段。期望企业全体职员树立岗位风险管理责任重于泰山意识，认真学习手册，消化咨询结果，掌握全方面风险管理思绪和方法，创新适合投资控股企业特点全方面风险管理体系，围绕企业战略目标，处理企业发展中存在问题，实现对企业风险连续监控和预警，取得风险管理实效。我们国家正处于一个关键发展时代，我们企业正处于一个关键发展阶段，变革和创新是历史进步主旋律，是企业发展不竭动力。实施全方面风险管理对企业实现一流管理手段、创建国际一流投资控股企业、确保企业连续健康发展含相关键意义。 总裁：序言企业“风险管理体系建设”工作根据预定工作目标，完成了全方面风险管理框架方案设计。企业将经过完善和实施风险管理体系，形成企业辨识风险、监测风险、管理风险长久有效机制；经过全方面风险管理体系有效运转，优化风险组合，提升管理水平，避免和降低重大损失，保障企业连续健康发展。所以，实施企业全方面风险管理是企业在关键发展阶段提出完善管理手段、实现管理创新又一新课题。全方面风险管理框架方案结合国有投资控股企业业务特点、应用国际优异风险管理理论和最好管理实践，在对企业现在所处“二次创业”发展阶段重大风险和风险管理现实状况进行辨识、评定基础上，完成了风险战略制订、风险管理组织体系设计、风险管理内控步骤优化和风险管理信息系统计划，提出了对控股投资企业开展全方面风险管理工作指导意见。方案经过建立风险度量模型，确定企业风险承受度和风险应对策略，是从定量指标和定性分析两个方面，实现风险监控、风险预警、风险应正确系统管理目标。方案特点在于支持企业发展战略目标、适应企业业务特点和运作模式、和企业现有管理体系和管理手段相衔接、符合国务院国资委中央企业全方面风险管理指导要求。为便于企业职员了解全方面风险管理框架方案内容，掌握风险管理理念和思绪，统一企业风险管理语言，我们在北京第一会达风险管理科技管理咨询结果基础上，组织编写了全方面风险管理工作手册，关键内容分为六个部分：第一部分介绍企业面临风险；第二部分介绍企业风险管理目标和标准；第三部分介绍企业总体风险应对策略风险战略；第四部分介绍企业关键风险管理步骤和活动；第五部分介绍企业风险管理组织机构和职能定位；第六部分是附件，列示了企业现阶段风险列表、重大风险分类和定义，和关键风险管理步骤图。手册印发标志企业全方面风险管理进入实施阶段，全体职员经过学习和应用风险管理方案提出思绪和方法，围绕企业战略目标，处理企业发展中出现问题，实现企业风险战略化管理和系统化处理。手册中相关内容需要依据企业发展战略修订和外部环境改变定时进行更新和调整；手册中相关内容更需要在企业管理实践中丰富和完善。第一部分 企业面临风险企业风险列表所谓风险，是指未来不确定性对目标影响。风险普遍存在于企业全部经营管理活动之中。根据经营管理活动不一样，企业风险可分为战略风险、投资风险、财务风险和运行风险等四大类： 战略风险是指影响企业战略制订过程，和影响战略目标实现相关风险总称； 投资风险是指影响企业投资决议、投资管理、投资退出整个投资过程，和影响投资目标实现相关风险总称； 财务风险是指影响企业财务活动及财务目标实现相关风险总称； 运行风险是指因为制度不健全或不完善、人为错误或失误所带来风险，和外部灾难性事件等各类风险总称。作为投资控股企业，企业业务领域相对较宽，风险种类较为复杂；同时，企业正处于二次创业发展阶段，伴随业务不停发展，资金需求量在不停增加，企业负担风险水平在不停提升。基于对企业战略目标和内外部环境评定，在目前及未来一段时间内，在企业总部、子企业及控股投资企业层面影响企业战略目标实现风险关键包含49类（各类风险定义见附件1），图一所表示。图一：XXX企业风险列表第二部分 企业重大风险根据风险发生可能性和风险一旦发生对目标影响程度两个纬度评价企业关键风险，可发觉现金流风险等11类风险属于企业现阶段重大风险（图二所表示），是企业风险管理关键。图二：企业风险图谱现金流风险：现金流风险是可能造成企业经营失败或破产颠覆性风险，应引发尤其关注。从发生可能性来看，企业处于“二次创业”阶段，各类投资处于增加态势，对资金需求不停增加；同时，投资控股企业业务模式决定了企业现金流入非连续性，加之投资收益、项目退出、外部融资等不确定性原因，企业资金平衡压力较大，存在一定现金流风险发生可能性。宏观经济风险：企业关键投资于电力、煤炭、交通、化肥等基础性和资源性行业，受宏观经济波动影响较大。即使近些年来中国经济维持连续、快速增加，但未来受进出口贸易、中国消费和投资等原因影响，GDP含有较大不确定性和周期性波动，势必会对企业整体发展产生关键影响。政策法规风险：作为大型国有控股投资企业，且投资领域集中在受国家经济政策影响较大行业，和企业关键业务相关国家及地方产业政策、行业法规、货币政策等改变和调整将严重影响企业投资经营活动效果，企业合规成本也对应增加。行业风险：相比产业控股集团，企业业务领域较宽，涉足行业较多，面临更为复杂行业环境，尤其是企业关键业务集中在电力和煤炭两个行业，其它业务板块尚不能对企业利润形成有力支撑，所以必需高度关注行业风险。竞争风险：企业面临竞争风险关键来自于投资企业和行业内其它企业竞争。即使企业整体含有一定实力，但投资业务较为分散，就单项业务规模而言在业内不含有竞争优势。尽管现在电力、煤炭等行业内部竞争不很充足，但伴随市场化程度提升，企业在各个行业全部将面临更大竞争风险。投资决议风险：投资决议是企业投资决议投资管理投资退出价值链中首要步骤。企业关键投资关系国计民生大项目，项目投资规模大，投资周期长，决议正确是否将给企业带来巨大影响；决议低效也将影响企业对投资机会把握。鉴于现在企业面临决议环境日益复杂，投资决议失误和决议效率下降可能性仍然存在，应引发高度关注。投资管理风险：投资管理是投资项目价值增值过程，企业对投资管理效率和效果直接影响到企业资产价值。现在企业投资管理还受到投资企业企业治理、信息管理水平等原因约束，监控、管理不到位现象仍然存在。投资退出风险：投资退出是企业结构调整和价值实现关键手段。外部产权市场和资本市场不完善，内部投资项目价值分析和跟踪手段缺乏等全部将造成企业不能立即和适时地退出项目，从而影响投资收益、现金流安全和企业结构调整效率和效果。人力资源风险：企业快速增加对人力资源管理提出了越来越高要求，即使企业多年在人力资源管理方面进行了主动调整和有益探索，但伴随实业投资和金融服务这两项对人力资源要求甚高业务快速发展，人才结构性短缺问题需引发高度重视。健康安全风险：企业电力、煤炭、交通、化肥等业务全部属于事故易发行业甚至高危行业，健康安全事故发生可能性较大。鉴于产品安全和生产安全问题日益受到社会广泛重视，健康安全事故一旦发生不仅将影响企业正常经营，还将对企业形象和声誉造成极大负面影响。担保风险：企业对外担保总额较大，且多采取为投资企业提供股权质押担保方法。在宏观经济或行业整体环境改变情况下，将引发连锁反应，可能造成经济损失和对企业声誉影响不可低估。重大风险之间关系上述11个重大风险之间存在一定关系，图三所表示。财务运行风险现金流风险战略风险政策法规风险宏观经济风险投资退出风险行业风险投资决议风险投资风险担保风险健康安全风险投资管理风险人力资源风险竞争风险图三:企业重大风险模型作为国有控股性投资企业，企业价值链区分于通常产业控股企业，投资决议投资管理投资退出组成了企业关键价值活动，所以，投资决议风险、投资管理风险和投资退出风险成为企业关键业务风险。宏观经济风险、政策法规风险、行业风险和竞争风险四个外部风险之间存在着亲密关系，同时又和人力资源风险一起是造成投资风险动因。健康安全风险、担保风险是投资决议风险和投资管理风险所带来结果。现金流风险是企业颠覆性风险，是宏观经济风险多、投资决议风险等内外部多个风险相互作用、共同影响结果。所以，现金流风险含有系统性特征，含有一定隐蔽性。鉴于宏观经济风险、政策法规风险是外部其它多种风险源头，直接影响行业走势和竞争态势，对企业投资活动有着关键影响，同时，鉴于投资决议和投资管理是企业关键价值活动，投资决议风险和投资管理风险对企业生存和发展有着直接影响，这四种风险应引发企业尤其关注。鉴于现金流风险是企业颠覆性风险，同时又是众多风险相互作用、共同影响结果，企业将预防现金流中止作为风险管理底线，并从管理现金流风险出发，制订管理其它风险最低标准。第二部分 风险管理总体目标和标准风险管理目标企业风险管理总体目标是为企业连续健康发展和实现战略目标提供合理确保。企业风险管理具体目标包含： 为企业战略调整和投资决议服务，优化企业风险组合，将风险控制在和总体目标相适应并可承受范围内，避免现金流风险，确保企业利润和资产规模稳步增加； 完善企业风险预警机制和危机处理机制，避免重大灾难性事件和人为错误给企业带来巨大损失； 提升经营活动效率和效果； 确保企业内部，尤其投资企业和企业之间信息沟通真实性、立即性和完整性； 确保企业投资经营行为正当合规。风险管理标准要实现风险管理目标，必需在企业总部、子企业和控股企业三个层面加强风险管理工作，逐步建立和完善适合投资控股企业特点全方面风险管理体系，实现集团对重大风险系统化管理。全方面风险管理体系是企业实现风险管理目标，有效开展风险管理活动所需要管理要素集合，包含确定风险战略、完善风险管理组织职能、应用风险管理相关技术、建立风险管理信息系统等内容。企业全方面风险管理体系建设是一项系统管理工程，需要企业各级领导和全体职员共同努力，并在实际工作中遵照下述标准：战略导向标准。风险管理工作一直围绕企业战略目标实现，将工作关键放在影响企业战略目标实现关键风险上；重视实效、逐步推进标准。从现在管理和业务实践出发，在企业多年来形成并在保障企业健康发展中发挥着关键作用财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察制度体系基础上，统筹兼顾、通盘考虑，有步骤、分阶段地推进全方面风险管理体系建设； 前端推进标准。将风险管理工作从管理后台向业务前端推进，从企业总部向投资企业推进，逐层落实风险管理目标、职能和风险应对方法；防范和利用相结合标准。在重视防范和控制风险可能给企业造成损失同时，还应把机会风险视为企业特殊资源，经过主动风险管理为企业发明价值。第三部分 风险战略风险战略是企业风险管理总体策略，关键内容包含风险度量、风险偏好和承受度、风险应对策略等。企业风险战略可简述为：结合企业业务模式和二次创业阶段发展特点，围绕企业战略，以投资活动为中心，关注投资增加和现金流安全之间平衡，将实现战略目标作为企业风险管理关键目标，将不发生现金流风险作为企业风险管理基础目标，统一制订企业风险偏好和风险承受度和风险基础应对策略，并以此为基础实时监控、预警和应对企业重大风险，保障企业健康连续发展。风险承受度所谓风险承受度，是指企业为实现战略目标和其它经营目标所愿意和能够负担风险水平。企业风险承受度可用实现既定目标可能性来度量，具体表现为企业对实现以下具体目标可能性所能承受波动范围： 企业战略目标分解下企业年度利润和资产规模目标； 国资委年度考评目标，包含利润总额、净资产收益率等指标； 企业连续发展目标，即企业不发生现金流风险； 企业人力资源工作目标，即企业人才适配率满足企业战略发展要求； 企业安全生产目标，即企业年度重大伤亡事件和通常伤亡事件发生次数不超出企业安全生产要求。企业对某一具体风险承受度，是基于企业风险偏好，依据企业目标和风险之间定量或定性关系而确定。对于能够和目标建立起直接量化关系风险，可将风险改变造成企业利润、现金流情况等触及企业整体风险承受度时风险度量指标临界值作为各类重大风险承受度。比如宏观经济风险，利用GDP和企业利润总额之间函数关系，当GDP单项指标改变使得企业年度利润和利润预算值之间差额扩大，造成战略目标分解下年度利润目标甚至股东利润考评要求不能达成时，我们说宏观经济风险超出了企业对它承受范围，此时GDP值则为该风险承受度。对于不能和目标建立直接量化关系风险，可根据企业管理经验、管理要求或行业标杆企业做法设定风险承受度。比如，投资项目决议风险，决议结果难以直接和企业利润目标建立直接量化关系，我们依据管理经验，参考行业内其它优异企业做法，设定项目达成企业投资回报率基准值概率为90%和80%，作为投资项目决议风险承受度。企业对各类重大风险设置两级承受度，作为企业风险管理具体目标和日常风险预警依据：一级承受度：表示实现企业战略目标和正常经营所能承受风险水平。如风险达成或超出这一水平，将会影响企业战略目标实现和经营业务正常开展。超出一级承受度而未达成二级承受度为黄色预警区。二级承受度：表示满足企业基础经营需求和继续生存所能承受风险水平。如风险达成或超出这一水平，将会对企业产生重大影响，甚至造成企业经营活动中止。超出二级承受度为红色预警区。各类重大风险承受度如表一所表示。表一：风险度量指标及风险承受度风险类别度量指标一级承受度二级承受度财务风险现金流风险利息保障倍数53速动比率21战略风险宏观经济风险GDP考虑风险对利润目标短期影响：对应年度利润预算和年度利润目标之间差异；考虑风险对利润目标长久影响：对应未明年平均利润估计值和现金流风险一级承受度要求利润水平之间差异。考虑风险对利润目标短期影响：对应年度利润预算和国资委利润考评目标之间差异；考虑风险对利润目标长久影响：对应未明年平均利润估计值和现金流风险二级承受度要求利润水平之间差异。行业风险全国电力年均机组利用小时等政策法规风险XXX年均电力价格等竞争风险投资风险投资决议风险计划投资规模超出投资能力概率20%40%项目达成投资回报率基准值概率90%80%投资管理风险净资产收益率对应企业实现年度利润目标所需最低净资产收益率对应国资委年度考评基准值分红比率40%对应满足母子企业付现费用和利息偿付分红要求投资退出风险准流动资产规模未明年度流动负债2倍未明年度流动负债1倍项目退出实际收益和可能最大收益偏差程度20%10%运行风险人力资源风险人才适配率关键岗位95%，通常岗位80%关键岗位90%，通常岗位70%健康安全风险安全事故发生频率重大安全事故0次/年；通常安全事故3次/年财务风险担保风险担保暴露总额占企业净资产30%占企业净资产40%单个项目担保代偿风险值担保风险调整后有90%概率实现投资回报率基准值担保风险调整后有80%概率实现投资回报率基准值上述重大风险承受度是基于企业目前战略、风险偏好和风险环境下所确定，有待实践深入检验。当企业战略、风险偏好或风险环境发生重大改变时，企业也将对应地对风险承受度进行调整。各经营单位可依据本身情况，对上述风险指标进行分解，依据企业风险承受度，确定各自管辖范围内风险承受度。各经营单位在对上述风险指标进行分解，选择各自风险度量指标和监控指标时，注意遵照三个标准： 指标易于观察和测量； 指标值走势改变能直观地反应出风险改变； 能建立度量指标和目标之间量化关系。重大风险应对策略对不一样重大风险可分别采取风险规避、风险控制、风险转移和风险接收不一样策略或策略组合。风险规避，即停止或避免引发风险全部行动，如中止某项风险较大投资，对不适应市场产品进行结构调整等。风险控制，即采取控制方法，降低风险发生可能性或降低风险对目标影响程度。风险转移，即使用特定交易协议或金融工具等方法将一些风险转移给其它经济主体负担，如分包、保险、远期合约等。风险接收，即当潜在风险影响程度在可承受范围内或其管理成本超出预期收益时，不采取行动而是接收风险带来影响，并利用风险准备金等手段填补风险负担者损失。各部门、经营单位应结合风险承受度，权衡收益和成本，制订具体风险应对方法。战略风险应对宏观经济、行业、政策、竞争等战略风险，关键从战略层面，采取风险规避、风险接收应对策略，也可采取签署长久协议或衍生品交易合相同风险转移策略。企业应主动研究外部宏观经济、行业动态、政策改变、竞争对手等外部环境，分析其未来短期（1年）和长久（5-）走势，以此基础制订对应应对方法。风险规避：当战略风险发生显著改变，对企业目标或业务模式产生重大影响时，企业应适时进行产业结构调整，适时退出部分或全部受该类风险影响比较显著行业或项目，从根本上规避风险；风险接收：当战略风险短期改变比较显著，但长久趋势没有发生改变时，企业可采取风险接收策略，同时采取降低成本、提升效率等方法，填补战略风险短期影响；当战略风险发生显著改变，对企业目标产生重大影响时，企业也可合适调整负债规模或负债结构，压缩投资规模，提升本身对该类风险承受能力，主动负担该类风险。风险转移：当战略风险发生显著改变，超出企业承受能力时，企业也可经过引入战略投资者、结盟等方法，转移部分风险；行业风险或竞争风险最终表现为市场风险。对于市场风险，企业可依据风险走势，选择和用户签署长久协议、购置期货和期权等方法，转移风险。以应对宏观经济风险为例。假设其它内外部原因不变，估计未来五年年平均GDP下降幅度超出该指标一级承受度，处于黄色预警区，则企业可考虑： 增加对受宏观经济波动周期影响较小产业投资，平抑利润波动； 加大对基础性、资源型产业整协力度，增强各产业间协同效应，增强本身抵御风险能力； 和相关企业签署风险交换协议，锁定宏观经济风险影响程度； 收缩投资规模，降低负债水平。投资风险对投资风险管理应该和企业多种投融资活动结合起来，在投融资业务前台、中台和后台，采取风险控制、风险转移、风险规避、风险接收等多个方法，确保投资风险在企业可接收范围之内。1. 投资决议风险应对投资决议风险，关键采取风险控制策略。企业可采取以下方法控制投资决议风险： 完善投资决议步骤，强化投资决议步骤实施情况，确保投资决议步骤合理性和有效性； 修正和完善投资决议标准； 改善和加强投资决议步骤中风险评定工作； 加强投资后评定工作。 2. 投资管理风险应对投资管理风险，关键采取风险规避、风险控制策略。风险规避：具体方法包含退出某行业或某项目，如退出企业治理结构不完善投资项目；和著名跨国企业联合投资等。风险控制：具体方法包含： 加强对投资企业监控和管理，如：深入完善法人治理结构和项目经理责任制；对关键投资控股企业财务责任人既要向本企业责任人汇报，还须直接向总部总会计师汇报；深入细化、落实管理要素各项指标；逐步建立基于风险绩效考评机制；将内部审计工作作为监控、管理三级企业关键手段等。 发觉、培育和积累企业关键资源和技能，经过资源共享、技能转移等手段促进投资企业价值提升。3. 投资退出风险应对投资退出风险，关键采取风险控制策略。应对没有适时退出投资风险控制方法包含： 加强内部控制，防范人员道德风险； 从投资收益最大化和产业结构调整需要出发，选择退出合适时机； 在项目投资决议时考虑项目标退出时机，其基础标准是退出或转让能较继续持有产生更大价值； 在整个投资管理阶段监控、跟踪投资项目标价值，依据股权价值趋势确定退出时机。应对不能立即退出风险控制方法关键是增加准流动资产在总投资规模中百分比。具体做法包含： 对现有股权投资进行分类管理：1. 对于符合上市要求投资项目，应根据上市企业要求来管理，争取投资企业整体或部分上市流通；2. 对于符适用资产收益权发行信托产品投资项目，要充足利用企业金融平台，选择适宜时机将满足资产收益权发行信托产品项目资产证券化，吸引更多机构投资者来分享收益和分担风险；3. 对于流动性差投资项目，必需提前做好退出准备，提前制订项目标退出计划，并主动拓宽产权交易渠道，充足公开交易信息。 对新增股权投资，在相同条件下应优先考虑资产流动性强投资项目。运行风险 对运行风险管理关键在运行层面，采取风险控制、风险转移和风险接收等策略。1. 人力资源风险企业对人力资源风险关键采取风险控制和风险接收策略。具体说来，企业应依据人力资源战略计划，经过深入分析内部培养、招聘工作、内部激励机制等方面可能风险动因，有针对性地采取应对方法，如： 加大新职员培训、定时专业知识和技术培训等方面投入，并经过多种方法培养复合型人才； 为职员提供更多晋升渠道，建立良好职员流动机制，以控制人才流失； 完善内部激励机制，对特殊和关键人才实施不一样人力资源管理政策等。2. 健康安全风险企业对健康安全风险关键采取风险控制和风险转移等策略：风险控制：具体方法包含： 建立健全安全生产管理领导和组织机构； 组织落实安全生产各项规章制度，定时评价，并依据实际情况修订完善、动态更新； 建立健全生产安全事故监控机制； 加大安全和和安全相关技术改造项目投入，提升安全生产管理技术水平。 建立健全生产安全事故紧急应对机制。风险转移：关键手段是保险，即经过保险协议降低安全生产风险发生带来损失，将健康安全风险转移给保险企业。财务风险 企业对财务风险关键采取风险控制策略。1. 现金流风险应对现金流风险，长久必需监控外部利率走势和投资收益改变趋势，经过提升投资收益水平，控制企业总体投资规模和负债水平，确保企业未来盈利水平能够满足债务利息偿付基础要求；短期则必需关注债务结构和资产结构，经过调整债务结构和资产结构确保能够立即偿还到期债务。要有效管理现金流风险，短期应对方法和长久应对方法必需相结合。具体控制方法包含： 控制总负债水平。在现金流风险承受度既定前提下，依据未来利润、利率改变趋势，经过控制资产负债率、长短期借款额等，使总负债水平和未来盈利能力相匹配；同时，保持合理资产负债水平，以保持灵活财务状态，使企业增加应对突发重大风险事件能力，同时确保在新投资机会来临时不致于丧失投资机会。 控制负债结构。在总债务一定情况下，保持合理债务结构，以避免短期债务过多而引发短期流动性风险。 控制资产结构。在总债务一定、长短债比确定情况下，可调整资产结构，增加速动资产来确保速动比率在承受度范围之内，如提升长久股权投资资产流动性、增加投资项目分红百分比等等。2. 担保风险应对担保风险具体方法包含： 建立规范担保决议程序和管理体系，经过设置清楚控制节点、责任追索机制，建立完善担保评审机制； 定时跟踪和监控被担保对象信用情况、经营情况，依据被担保对象信用情况对每笔担保业务进行分类管理； 经过对股权质押担保、信用担保、信用反担保等多个担保方法选择，合理分散担保风险； 当担保风险发生以后，经过和相关金融机构友好协商，妥善处理相关纠纷争议，尽可能地降低担保损失。第四部分 风险管理步骤风险管理基础步骤由建立初始信息框架、风险评定、制订风险战略、制订并实施风险管了处理方案、监控和改善等五个循环往复步骤组成，图四所表示。企业各职能部门、经营单位应在各自职责范围内根据风险管理基础步骤进行风险管理活动。图四：风险管理基础步骤在企业层面，风险管理基础步骤关键表现为风险战略制订和回顾、风险监控改善两个步骤。在具体风险层面，风险管理基础步骤表现为企业现有业务步骤和管理步骤中部分活动，如战略制订步骤中对战略风险辨识、评定、应对和监控预警等活动。风险战略制订和回顾步骤风险战略制订和回顾步骤描述了企业制订或调整风险战略基础活动和步骤（步骤图见附件3）。当企业战略发生调整，或内外部风险环境发生显著改变时，企业须开启风险战略制订和回顾步骤，重新制订或调整风险战略。通常，风险战略制订及回顾工作应在企业战略计划制订和回顾以后进行，标准上每三年制订或修正一次，每十二个月进行回顾和调整。风险战略制订和回顾步骤由风险管理委员会主导，各职能部门和经营单位参与，关键包含信息搜集、风险评定、风险应对策略制订和实施等三个步骤。信息搜集搜集多种风险信息是贯穿企业风险管理全过程、各部门和经营单位一项关键日常工作，是风险评定和风险战略制订基础。各职能部门、经营单位负责搜集所辖范围内相关风险风险信息，定时进行分析和整理归档等工作，并将相关信息定时通报风险管理委员会。风险管理办公室负责汇总各职能部门、经营单位风险信息，建立企业风险信息数据库，并定时对其进行维护。风险评定风险评定包含风险辨识、风险分析和风险评价三个方面内容。风险辨识企业经过问卷调查、步骤风险辨识、研讨会、访谈、情景分析、历史事件数据分析等多个方法，辨识企业风险，并对风险进行归类汇总，形成风险列表。风险分析企业采取教授意见法、历史数据法、蒙特卡洛模拟等定性和定量分析相结合方法，对风险动因、影响路径、影响程度、发生可能性、风险之间相关性等进行分析。风险评价企业采取下列两个纬度对风险进行评价，明确企业面临重大风险： 风险发生可能性 风险一旦发生对目标影响程度。风险评价结果可经过风险图谱展示。企业层面风险评定由风险管理委员会统一组织和开展，各部门和经营单位参与。风险评定结果不仅作为企业制订风险战略基础，还可为企业战略制订或回顾提供支持。制订风险战略制订风险战略由建立风险量化模型、确定风险偏好和风险承受度、制订风险应对策略三部分工作组成。建立量化模型风险管理办公室组织企业内部力量，或借助于外部教授，采取教授意见法、历史数据法、蒙特卡若模拟等方法建立企业重大风险和企业目标之间量化模型。确定风险偏好和风险承受度风险管理办公室基于企业风险偏好和对目标波动范围承受水平，依据风险和目标之间量化模型，对企业目标进行分解，确定重大风险承受度，并报风险管理委员会评议。制订风险应对策略风险管理办公室依据企业风险承受度，依据收益和成本匹配标准，统一制订企业风险应对策略，并报风险管理委员会评议。风险战略经企业风险管理委员会评议经过后，报总裁办公会审批。总裁办公会同意后在企业范围内实施。风险监控和改善步骤风险监控和改善是贯穿企业日常经营和管理活动一项关键工作，是确保风险战略得到落实实施基础方法，是风险管理基础步骤在日常监管层面应用，关键包含对风险监控预警和对风险管理活动连续改善。监控预警风险管理办公室组织企业其它部门和经营单位，依据风险承受度，建立重大风险预警指标体系，确定风险指标报警方法、渠道、时间和管理责任等。风险监控预警内容包含： 风险指标现实状况； 风险指标改变趋势及对企业影响； 风险管理效率和效果。风险预警依据是： 当风险度量指标预期触及一级承受度但为达成二级承受度时，亮黄色预警； 当风险度量指标预期触及二级承受度时，亮红色预警。各部门、经营单位在各自职权范围内，跟踪和分析风险监控指标，判定和估计各类风险度量指标改变，分析风险发展趋势，形成部门风险监控信息汇报（汇报模板见附件5），每个月或每三个月报送风险管理委员会。当风险监控指标或度量指标出现异常波动或发生重大风险事件时，各部门或经营单位除开启正常应急程序以外，应立即将相关情况向风险管理委员会汇报。 风险管理办公室负责汇总各职能部门和经营单位监控结果，根据企业风险承受度对风险进行分析和预警，每三个月编制企业风险监控预警汇报（汇报模板见附件6），报风险管理委员会审批。包含企业重大决议或关键组织变动等情况汇报应经风险管理委员会评议后上报给总裁办公会审批。当风险监控指标或度量指标出现异常波动或发生重大风险事件时，风险管理办公室应立即向风险管理委员会汇报。风险监控预警汇报经审批经过后，由风险管理办公室通报相关职能部门和经营单位。 各部门、各经营单位应依据风险监控结果，综合考虑收益和成本，对风险管理应对方案进行调整和改善。改善内容包含但不限于：风险管理各组织机构设置；风险管理各组织机构职能权限；风险监控指标选择；风险管理汇报线路；风险评定工具选择和使用；风险管理各单位之间沟通方法、沟通效率；风险管了处理方案形成过程；处理方案实施过程中组织协调等内容。风险管理委员会应督促各部门和经营单位风险管理改善工作，帮助其制订和实施风险应对方案。其它步骤中风险管理活动企业应在现有业务步骤和管理步骤中运行风险管理基础步骤，并关注风险战略制订和回顾步骤、风险监控和改善步骤和企业现有步骤衔接关系。战略计划制订和回顾步骤：企业在制订战略计划或进行战略回顾时，应将风险战略制订阶段风险评定结果作为战略计划制订和回顾步骤输入，充足借鉴和利用风险评定结果。经营计划制订步骤：企业在制订经营计划时，应将企业风险战略作为经营计划制订步骤关键输入，经营计划指标制订和分解应和企业风险偏好和承受度相一致。内部审计实施步骤：企业内部审计工作中应增加针对风险管理步骤实施情况有效性评价内容，并制订对应实施措施。人力资源管理实施步骤：企业在编制人力资源计划时，应将风险战略作为编制依据。计划编制完成经过分管副总裁审阅后，应报总裁办公会审批。另外，立即建立职员素质测评模型，加强人力资源风险评定工作。投资决议步骤和投资退出步骤：企业在投资决议或退出活动中，在现有参与独立风险评定职能部门基础上，增加风险管理办公室，由风险管理专职机构出具独立投资风险评定意见。深入明确各部门风险评定责任，子企业关键负责项目层面风险评定，而企业各职能部门既要评定项目本身风险，更要关注项目风险对企业整体影响。在对投资或退出项目进行风险评定时，各职能部门和投资单位应在现有风险评定内容基础上，引入风险辨识、分析和评价工具和方法，增加风险定量评定内容。如根据乐观值、消极值和最大可能值对各风险进行三角分布估计，并依此为基础分析、评价项目标经营风险等。加强投资决议后评定工作，建立投资决议后评定步骤，明确对应组织和职能。投资后评定内容应包含： 对投资决议步骤本身有效性和合规性进行评定； 对项目是否达成预期目标评定，如投资收益、对于战略作用和印证当初风险估计等。第五部分 风险管理组织机构设置及职能定位根据风险集中管理、分类管理和分层管理标准，企业风险管理组织机构设置应图五所表示。图五：企业风险管理组织体系根据风险管理职能定位不一样，企业现在风险管理组织架构由风险管理决议机构、风险管理职能机构和相关职能部门和经营单位风险管理职能等三部分组成。风险管理决议机构总裁办公会是企业全方面风险管理工作最高决议机构，关键负责依据提供风险管理信息对各项重大风险管理相关事项进行决议和审批。风险管理委员会是总裁办公会下设企业风险管理议事机构，关键职责包含： 负责统筹企业全方面风险管理工作； 研究、决定企业风险管理制度和全方面风险管理战略； 确定风险管理组织机构设置及其职能方案； 研究、审定企业重大风险管了处理方案； 审定企业全方面风险管理汇报、企业风险管理监督评价和审计汇报； 指导企业风险管理文化建设等。各经营单位总经理是该单位风险管理总责任人，负责本单位整体风险管理，并最终就本单位风险管理有效性向董事会或企业总裁办公会负责。风险管理职能机构企业风险管理委员会下设风险管理办公室，为企业风险管理日常办事机构和专职实施机构，关键负责企业整体层面风险管理具体事务、组织协调、信息汇总等工作，具体职责包含： 组织建立企业全方面风险管理体系； 确定企业全方面风险管理制度； 组织企业全方面风险管理战略制订、回顾和调整； 汇总、整理风险信息，形成风险管理数据库并负责维护； 组织企业全方面风险管理分析和汇报； 负责企业风险监控、预警； 负责企业重大经营决议风险分析； 指导控股投资企业风险管理体系建设并监督检验； 配合人力资源部开展企业风险管理业务培训等。职能部门和经营单位风险管理职责总部战略发展部、财务会计部、法律事务部、经营管理部、人力资源部等职能部门和各经营单位是企业各个重大风险具体管理机构，依据风险分类管理标准，负责主导管理现有职责权限范围内风险，并帮助和支持其它部门和经营单位风险管理活动。各部门风险管理职责以下：战略发展部 负责对宏观经济风险、行业风险、竞争风险和政策法规风险等战略风险主导管理，对上述风险进行连续监控和分析； 负责企业投资决议风险主导管理，依据企业