华为HR综合体系.docx

张建国指出，企业家分三类，第一类是技术型，企业寿命取决于产品寿命；第二类是销售型，企业能做多大，取决于老板能掌握多少用户资源；第三类是既不懂技术也没有特殊用户关系，但善于用人，任正非即属于第三种企业家。

她表示，优异人力资源管理体系和优异企业文化，使得华为在职员忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势，从而确保华为一直走在正确道路上。以下为张建国见解摘录。

我一直在企业里工作，跟在座各位企业家是一样，我今天介绍是我自己部分实践感受。

真正想了解华为，其实不是一件轻易事情。对我个人来说，更多还是想跟大家分享当初华为具体是怎么做。

初到华为：任正非穿着大裤衩面试我
我是1990年到华为，当初（我）到深圳找工作，刚好有个好友以前来过华为，给了我一个电话，我（于是）给华为打了电话，从深圳火车站坐车到蛇口（当初深南大道还没有建成），坐车过去要一个半小时，华为当初还在南油A区16栋8楼、9楼，租民房，8楼是两室一厅，9楼是一个筒间。

找到任老板，她亲自面试（当初进人全部是她自己面试），深圳很热，进门以后，她跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信，不是搞人力资源，她一看我这个专业，又是硕士学历，当初硕士还是比较少，对华为来说也是很稀少。她看了我以后基础上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了以后她就不要我了。我来到华为时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当初根本不敢问工资多少。上班以后第30天工资发了300块钱，这还是不错，当初内地工资只有100多块钱，300块钱工资用来生活也够了。

我就这么到了华为。当初企业有20多人，我来了以后先是做开发，当初并不是自己开发产品，而是仿制她人产品。一个小交换机能够通20多个用户电话，最早是仿制珠海通信设备厂产品，它是当初搞得比很好企业，1992年邓小平南巡时候奖励了一批企业，这家企业就是其中之一。不过现在这个企业已经不存在了。

我在华为先是做了十二个月技术，以后又去管生产，当然也不是自己有生产线，就是从香港进来散件进行组装，当初生产也很简单。做了十二个月生产管理以后，任老板号召英雄儿女上前线，愿意去市场做销售，全部激励、欢迎，所以我以后报名去做销售。当初派我到福建，把这个区域给我，说我就是“省长”，不过“省长”下面有谁呢？就我自己，什么全部是自己管，这个省市场全部是我负责。

我在福建做了三年销售，这三年销售对我个人人生锻炼是很巨大。我们在学校里只有读书，走到社会上做销售，这就是在读人，我们天天全部在求人，天天全部要找甲方。因为我们用户只有一家，就是邮电局，当初还没有移动、联通、电信。那时候家里基础上全部没有电话，打电话要到邮电局去排队，当初通信是很不发达。那个时候做销售，我们还根本够不到省里这个层面，全部是到县里去跑，到各个县去跑，一出去就是半个月。当初最大挑战就是孤独、无助，你家假如在广东，给你工作肯定是在哈尔滨，周末不可能让你回家。所以一去就是十二个月，春节才能回家。当初感到很无助，尤其是受到用户打击情况下，你陪吃、陪喝、陪玩，最终用户还没成交，即使我今天失败了，明天还得微笑着找新用户。对华为来说，当初做销售是很不轻易，能够说有一大批人前赴后继，有时候一个用户工作做了两三年，没做成，被企业调走了，以后新派一个过来，不到六个月成交，前面坑被填满了，后面人就跨过去了。

“吵出来”薪酬体系
我做了三年销售以后，又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前，前面已经有一任主任，也是从办事处调回来，因为她做得不好，企业把她撤了。当初把我调回来，我也很不愿意，因为做销售做了两三年以后已经有了一定用户关系，也有一定成就，而且能独当一面了，个人感受还挺好。到了企业做管理工作，认为挺没意思。不过没措施，华为就是这么，让你做什么你就必需做什么，所以从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理起点。

华为人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始，做第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是碰到第一个问题。

这个奖金假如分不好话，可能没有些人愿意往前冲，我被调回来以后，做就是这件事。当初我们自己也没有经验，奖金计算就按业绩来计算。不过那十二个月奖金制度出来以后，在年底出现一个很大问题，当初有两个销售人员，一个在上海，华为当初还没有真正打入上海市场，不过那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话（编者注：“农话”即固定电话中区间通话，收费根据农村标准收取）大力发展过程中，所以她业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处人奖金是20多万元，上海这个人奖金算下来大约不到1万元。奖金应该怎么发？这个问题就摆在我们面前。最终给上海办事处人发了大约3万来元奖金，给乌鲁木齐人发了大约是10来万元，是最高，不过就没那么多。

这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不一样，有些人说要发，不然以后企业就没有诚信了，没人相信你制度了，不过假如发了话，谁愿意去上海？假如上海这个市场没人做话，华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓，企业永远上不了这个层次。这件事情出来以后，我们就认为奖金发放不是我们想象那么轻易。

以后经过其它关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，刚好我有一个好友是在南山区人事局工作，她当初在卖彭（剑锋）老师人力资源白皮书，一套书是1040块钱，这在当初来说还是比较贵。我买了一套看了以后，认为很好，以后又听说彭老师她们在深圳讲课，我们就联络上她，经过再三邀请，最终把彭老师她们请过来给华为做管理咨询。当初华为第一个咨询项目就是彭老师她们做，内容就是市场部人员考评制度，这是华为人力资源起点。当初彭老师是组长，具体做人有一位是吴春波，另外一位是包政。考评制度分了五个等级，最高是S，然后是A、B、C、D，每个月考评一次。考评了一段时间认为考不出来东西了，每个月没什么改变，因为业绩不可能这么快就出来。企业里要求按等级“抓右派”，搞到最终矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相正确，根据这个考评机制，每个月全部要抓多个“右派”出来，这么就引发了很多矛盾。

我们认为这么不行，以后又自己改，把五个等级改为四个等级，考评周期从30天变成一个季度考评一次，这么慢慢地转变了，管理人员也认为这个东西是能够用。因为这个工作我做得还能够，任老板就把我调到企业做人力资源部总监，能够说职务是得到了提升，对我工作还算比较认可。

当初企业也面临部分问题，在1996年，企业已经有1000多人了，工资怎么发全部不知道，每个月每个部门全部在申报要给职员调薪，任老板也不认识这些人，到底是应该发还是不发呢？发也不行，不发也不行，心里没底。

当初企业就搞了一个工资改革领导小组，组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院常务副院长，以后退休以后到了华为，在我当人力资源部总监以前，她是人力资源总监，当初她组织搞工资改革领导小组，这个小组大约由30多人组成，全部是各个部门责任人和人力资源部人。工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会全部没结果，因为每个人全部认为自己很关键，比如说搞研发认为，华为是高科技企业，我们研发最厉害，所以工资应该最高；搞销售认为，你们产品根本就不行，跟国外企业差远了，你们产品这么差我们全部把它卖出去了，那肯定是我们销售厉害；财务也是一样，财务认为，我们即使没有像你们这么厉害，不过我们这里有博士，这对企业未来来说，价值是巨大，工资也应该拿得很高；后勤又说，我们工资也不能太低，假如哪天我们不做饭，你们没饭吃，企业也没法运行。

最终吵了两三个月时间，没有任何结果。当初我们开会全部在深圳西丽湖度假村，以后我们分析原因，为何达不到结果，可能是这个地方不好，每次全部是“稀里糊涂”，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就经过了，这等于是搞了一次工资调整。

以后我当了企业人力资源部总监，任老板说，你不要每次全部抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价方法。以后我到香港去考察，因为内地咨询企业还很少，我在香港考察了十个企业，这十个企业中有两个我认为比很好，一个是合益企业，我认为它评定理念、方法全部很好，能够请她们来帮我们做；另一家是CRG，它方法愈加简单，愈加适合于做制造业评定方法。

任老板说两个企业全部请，合益在华为总部做，CRG在华为旗下莫贝克企业做，两个同时做，看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系，方法是什么，工资体系是怎么设计，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开。

职位有一套评定方法，不是把人学历放进去，而是和业绩、任职资格能力挂钩，这么进行评价，进行工资调整，这么才开始建立了华为薪酬管理体系。

这是在1996年建立，到现在为止已经靠近二十年了，即使企业结构在不停改变，职务也在变动，不过这个框架体系仍然存在，证实这套体系确实是有效。薪酬体系假如有问题话，无外乎两种情况，一个情况是一些人工资拿高了，另外一个情况就是一些人工资拿低了。工资拿低了能够往上提，把工资拿高人往下降就极难。假如没有这套体系话，企业制度常常改变，这对企业来说是一个致命打击。

不一样秘书体系
薪酬体系建立起来以后，彭剑锋老师她们和劳动部关系很熟，就在华为做了一个试点，派人去英国学习，回来以后开始做华为秘书任职资格体系。华为秘书跟通常企业秘书不一样，通常企业秘书全部比较年轻、漂亮，首先让老板看起来比较快乐，天天精神比很好；在华为，十多个人以上部门全部配一个秘书，但这个秘书不属于某个领导，而是属于这个部门，部门之间业务沟通、信息管理全部是秘书负责。

当初华为秘书很多，大约有五六十人了。不过这些秘书在想，我干了几年了，还继续干这个职位吗？我要干一辈子秘书吗？她们总是沉不下来，不扎实。而且干了几年以后，和领导关系比较熟了，就会跟领导说，能不能把我调到其它部门做一个专业职务，全部不安心工作。

所以我们任职资格体系是从秘书开始做起，当初给华为秘书分了五个等级，假如能够到四级、五级，就能够到其它部门做管理人员，不过一级秘书应该做什么呢？要有最基础技能，比如说打字速度要达成多少，必需会Excel，要会编辑文件、数据统计，全部要求很清楚，对她们还有考评。当初在七楼食堂，天天晚上放二十台电脑对她们进行考试。这么做了六个月多以后，认为秘书能力提升了很多，这套措施很管用。从那开始以后，才做了销售人员任职资格体系、研发人员任职资格体系。

大家假如了解华为人力资源管理体系，它关键是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最关键内容。

华为最厉害是什么？人！

下面讲讲华为成长背景。中国通信行业“巨大中华”这四家企业是很经典，“巨”是巨龙集团，她们在中国最早开发出程控交换机，当初老板是军职，很藐视华为。不过她管理理念完全是一套学校理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下。

“大”是大唐，在西安、成全部、北京设了四个企业，集团企业是国有企业机制，下面四个企业是市场化运作，内部体系不能很好地从上至下落实下来，所以第二个倒下是大唐。

“中”是中兴，它运作是比较市场化，不过这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为何？我认为关键是两个原因，一个是她们内部机制相对来说比较固化，她们是上市企业，不像华为这么能够不停给部分优异人才配发高期权，所以她们内部活力在降低；还有一个是对战略市场前期铺垫做得比较少。从这些企业改变过程看，关键还是股权激励机制，这是最根本。

大家全部认为华为技术很厉害，我能够说华为技术比中国通常企业确实还是厉害，从用户所需要应用层面来说，华为技术是能够，而且在国外市场，凭借价格低、服务好，它跟部分大企业竞争还是能打赢。但在这个行业里，真正对最基础研究，华为竞争对手全部是贝尔试验室、阿尔卡特这么企业，还是有差距。

华为销售是不是很厉害？确实是很厉害，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器调试是在电信局那里进行，有问题再改善，用户凭什么用你设备？你设备全部没调试好，我凭什么用你？就是关系到位。这说明销售是很厉害。

所以从根本上来说，还是人很厉害，这些人为何厉害呢？

当初任老板在内部常常讲循环：华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了大家才，我们把这些人才用好，把她们激励起来以后，又取得了产品开发，生产出产品，最终取得更大机会，是这么一个循环过程。

互联网企业成长是爆发式，它是剖腹产，一刀就把小孩取出来了，华为成长是一个自然分娩过程，它必需经历这个痛苦过程才行。

任正非，“第三类”企业家
我把企业家分成三类，一类是技术型，靠产品成功，不过企业大了以后，新来人对这个市场敏感度远远不如老板，老板又没时间开发，这个企业产品就开始不行了，企业也不行了，企业寿命取决于产品寿命，这是一类企业家。

第二类是销售型企业家，产品不是自己研发，最多是仿制一下，或把她人东西买过来，不过我用户关系好，企业也能盈利。企业能做多大，取决于老板能掌握多少用户资源。老板有两个省用户资源，那就只能做两个省，这种企业能盈利，但做不大。

第三类企业家是既没有技术也没有特殊用户关系，不过她会把人用好。不停地把那些人激活起来，不停地去抓取市场、开发产品，这类企业才能做大。

任老板既不懂技术，也没有用户关系，不过她在用人方面很独到。她管理思想形成体系是从写《华为基础法》时开始，花了十二个月半到两年时间制订出来，这对她思想是一个很好梳理。她有一个理念，就是勇于分钱，愿意把钱分出去，比如说内部期权，华为很早就在运作了，这是通常人做不到。

有一本书你们能够看一下，名字是《下一个倒下会不会是华为》，这是任老板唯一认可书。这本书有两个部分，前面一部分总结了华为过去，后面一部分总结了华为理论，这些理论关键词是“灰度”，从现在来看，这个点是它魂原因更多一点。

人力资源管理体系三大模块这么打造
华为薪酬管理体系有多个形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是很关键，包含对企业安全也起到很大作用。股权怎么评定？专门有一套评定标准，依据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每十二个月评一次。它是一个标杆作用，只要本职员作完成得好，工作很扎实，责任心很强，能起到模范作用，也给她配，包含司机全部有。这个方法挺管用，发钱是一项艺术。

华为有职位评定机构，什么学历没关系，根据这个职位应该含有难度、对知识要求，来对人进行评价。

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这个评价分为三个方面，第一是这个职位人应该含有什么样知识能力，它有横向、纵向评价；第二是她要处理这个问题难度有多大，也有横向和纵向评价，有一个百分比；第三个是这个职位在企业层面影响范围有多大，也有一个分数评价。

经过这三个原因评价以后，就能够得出一个分数。不一样分数对应不一样等级，工资等级也不一样。华为那时最高是25级，最低是8级，总共17个等级。人力资源管理各个模块是相关，假如我们考评结果不能用到工资调整、奖金分配上，假如工资不能跟绩效、考评挂钩，只能拍脑袋、凭关系，那企业怎么能做到公平公正呢？所以我们就根据规则、制度来，这个是很明确考评出来。

再一个，我们在设计工资线时候有市场可比性，我知道这个职位外部工资是多少，我给高了还是低了，这是很清楚。另外，以前我们每十二个月对干得不错全部会考虑涨一点工资，是凭感觉做事，现在是凭规则做事，有了这个体系就不一样了，比如说搞软件能够从第3级一直到第11级，这是跟任职资格挂钩；比如说做售后服务，经过任职资格评价，我知道把你放在哪个等级适宜。在人力资源体系里，绩效考评、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体。

2任职资格管理体系：建立职业通道
对很多企业来说，提升职业能力是很有用，尤其对我们中国企业来说，领导全部是靠自己摸爬滚打干起来，想找职业经理人极难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养。

怎么培养呢？任职资格体系对华为来说很关键，我前面提过，最早华为任职资格体系就是从秘书开始做起来，做起来尝到甜头以后，才开始做销售人员任职资格体系，这是华为用户经理模型，全部是任职资格体系里内容。

我手里有本小册子，是1997年，里面讲了绩效考评是怎么回事、怎么用，当初作为教材对职员、管理人员进行培训，这里面下了很多工夫。

任职资格包含内容很多，首先是建立职业通道问题，比如说我搞研发，我能够成为一个很好教授，不过一做管理者以后就不行，管不了人，对这个职员来说，怎样既不做管理者，也能够有待遇上确保呢？那就给她开放一个通道，这就靠任职资格体系来确保。

华为为何要搞任职资格管理？就是要让做实人提升水平，让有水平人去做实，然后树立有效培训和自我学习标杆。比如说我现在是营销人员一级，我要提升到二级，还应该提升哪些技能，我一开始就知道了，我应该在哪些方面努力去提升它，我自己是很清楚。

华为做很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套体系，全部有一套方法去落地，不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地，这是很关键。在很多企业里落地这一块没有做得这么根本。

3“定制”式绩效考评
下面讲讲绩效考评。华为最早做绩效考评是从市场部人员奖金分配开始做起，以后认为光是算奖金还不够，还得有一个KPI指标考评。华为奖金不是完全依据销售额百分比计算，而是以部门来算奖金，各团体依据业绩取得一个奖金包，个人奖金在奖金包里分，然后依据工分分配，工分则是依据KPI考评指标算出来。

华为考评是分层分类，不一样人员有不一样考评措施。高层关键是考评四个方面：

第一是组织文化建设，即怎么样推进企业组织文化建设，这是很关键。
首先你要有强烈使命感、责任感推进组织文化建设，要学会木桶管理，也就是抓短板，还要在团体里营造正气。这些对企业文化认同要求是很高。经过这个考评明确告诉你，要成为企业中高层领导干部，你要重视什么。华为高层基础上全部是自己培养出来，从一开始就在组织里不停熏陶，业绩干得比很好人就会被提拔上来，基础上全部是这么。

第二是培养干部，你能不能不停把优异人才培养出来，这是很关键。
假如总是培养不出人才，说明她不合格；这个体系假如只有她一个人能干，其它人全部不行，她就可能成为这个体系拦路石，这时候你体系不可能进步，所以要求下面人必需冒出来。

第三是怎么制订有效方针策略。

第四是工作态度。
工作态度首先强调以企业荣誉和利益为重，然后要以包容心、同理心、日常心和自信心去接收并激励她人提出批评和不一样意见，善于团结不一样意见人，不能说她人给你提了意见你就给她人穿小鞋，那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益，服从企业整体利益，勇于负担责任和风险。

华为当初为了打海外市场，企业里有一个政策，你要想取得提拔，必需在海外干两年以上，没有在海外干过不能提拔。所以大家必需去海外，经过这么连续奋斗，连续了十几年，海外市场才成长起来。

华为考评表有好几百张，这么才有可能做到你考评指标和你工作内容、目标一致，而不是笼统一张考评表，每个人内容全部一样。在考评时也不是光看眼前利益，绩效考评是传输企业管理思想、战略目标。

人力资源部不应该参与考评，它只是制订规则，具体怎么考评是业务部门事。业务部门怎么去管理它业绩？就是经过考评不停去推进、检验这个事情。考评只是手段，不是目标，假如以考评为目标，大家把事情做完了，今年总结一下，评个分，考评以后能够发奖金，那这个考评对企业就起不到任何作用。

管理是考出来，很多企业管理体系、管理思想全部在讲，不过做时候总是做不出效果来，或说中途而废，为何？因为实施力不够。实施力并不是靠培训能够做出来，请个老师给企业职员专门讲实施力这个课，前几年很流行讲这个课，不过讲完以后还是没有实施力。考评就是最好实施力，就是连续不停地考，每个月或每个季度考评一次，把目标定下来，看你有没有改善，假如没有改就继续改，这么实施力一定能提升。

这三点，组成华为关键价值观！

最终，我想给大家讲讲华为关键价值观。我认为以下几点对我们全部企业全部是适用。

第一是以用户为中心。
假如你以竞争对手为中心，你就永远跟在她人后面，只能模拟她人，极难超越她人，而且你也处理不了根本问题。以用户为中心，你知道用户需求是什么。华为这一点做得很好，比如说最早时候，一个邮电局小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给她吃。其实旁边就有大排档，请她吃饭也花不了多少钱，不过自己炒菜感觉是不一样，这就是重视用户感受。

华为只有一辆车时候，假如任正非要出去，同时来了一个用户，那毫无疑问车是要去接用户。这是很关键，也是华为很根本，她们做到了她人做不到，包含她们内部职员培训，部分企业文化东西全部很感人。在汶川地震时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应时候，她们会第一时间想到华为。这是以用户为中心。

第二个是以奋斗者为本。
在我们考评体系、评价体系、分配体系里，怎么样让奋斗人得到更多钱，而且比她想象还多。她要一万块，我给她两万块，她不就很满意吗？华为压力这么大，为何大家还愿意承受呢？在一定程度上来说，华为给她钱比她人给多得多，所以她愿意承受，这也是相关系。

第三个是长久坚持艰苦奋斗，勇于自我批判。
这是一件极难事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，她不愿意艰苦奋斗了，怎么样让她艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有？华为有一个市场部集体大辞职，这不是说全部些人全部走了，是华为从游击队变成正规军过程中，有相当一部分干部，包含市场部总裁已经不适应这种模式了，不过她是以前功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职仪式。当初有个专题叫烧不死鸟是凤凰，即使我被烧了，不过我羽毛发出光照亮了后面人道路，也是很光荣、很悲壮。

然后坚持不停自我批判，不过不生搬硬套。当年任正非率领是一批一无全部人，受了很多社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以尤其能承受，而且从小也没有很好生活环境，全部愿意吃苦。我当初只要是有口饭吃，全部愿意跟她干，根本没什么理想，只是在跟着干过程中慢慢有了理想，不是一开始就有。

不过现在80后、90后还要根据这么方法要求她们，这是极难做到，包含对她们沟通方法、方法也不一样了。当初时代，华为能做，在我们今天这个时代企业里不一定是完全能做，不过关键东西一定是有价值，我们方法方法可能要发生改变才能有效。

企业文化怎样炼成
任正非尤其重视这个问题，在企业只有二十多人时候，她常常是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲小说，讲朝鲜战争是怎么打、38军怎么勇敢等。她讲完以后，我们全部热血沸腾，就想干活。这就是一个文化。

然后她给我们讲人生，比如说她最崇敬就是两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最终成了大将军；另外一个是阿庆嫂，我们做生意人，来全部是客，八面玲珑，就是这种方法。对一个老板来说，关键是你怎么能够带出队伍，这个队伍能够跟你同心同德。

光是发钱没用，年末时候悄悄摸摸地，你干得好我给你塞个大红包，没用。有些人愿意跟着你干，每十二个月要不停地“洗脑”，我认为这就是人力资源管理、企业文化管理，这是很实际。

人管理是最有效，伴随企业发展，需要引进制度管理，有绩效考评，慢慢才有体系。这群人有激情，愿意跟着你干，能把用户抓住，这是最关键，所以，在企业一成立时候，企业文化就已经开始了。