德国公司业务流程重组报告分析模板.doc

摘要企业业务步骤重组（BPR）是目前中国管理学界和实业界亲密关注热点课题之一、在九十年代达成全盛一个管理思想。它强调以业务步骤为改造对象和中心、以关心用户需求和满意度为目标、对现有业务步骤进行根本再思索和根本再设计，利用优异制造技术、信息技术和现代化管理手段、最大程度地实现技术上功效集成和管理上职能集成，以打破传统职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性改善。它重组模式是：以作业步骤为中心、打破金字塔状组织结构、使企业能适应信息社会高效率和快节奏、适合职员参与企业管理、实现企业内部上下左右有效沟通、使企业含有较强应变能力和较大灵活性。20世纪80年代以后，大家开始将采购和物流管理作为企业取得竞争优势根本能力之一。说到底，企业竟争就是企业产品成本、质量、服务和速度竟争。而采购和物流管理工作好坏直接影响到企业产品成本、质量、服务和速度，采购和物流控制步骤又是采购和物流管理工作好坏关键确保，尤其对一家制造业企业来说更是如此。采购管理工作关键是采购物品质量、价格和交付；物流控制工作关键是产品出入库、库存管理和产品交付。ZF企业是一家合资企业，绝大部分零件是从国外进口采购而来（CKD件），只三个压铸零件是自行加工（而毛坯仍然是进口），所谓制造也仅仅是组装而言。所以采购和物流在ZF企业作用可想而知。本文经过对ZF企业现有采购和物流控制步骤进行根本再思索和根本再设计，目标是实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性改善；并分析这次步骤重组好处、可能出现阻力及对策，和在步骤重组中应注意多个问题，期望别企业在进行采购和物流控制步骤BPR时能够从中得到部分启示。关键词BPR 采购管理 物流控制 CKDAbstractEnterprise Business Process Reengineering is one of the topics of general interest to which the current domestic management and the industry pay close attention. It is a kind of management idea that prevails in nineties. It stresses the business process as an object of reengineering and a center. The target is to care customers requests and customers satisfaction. It is a rethinking and a thorough redesigning of the current business process. It applies the advanced manufacturing technology, information technology and modern management means to realize the function integrations of technology and management in order to break the traditional Function-Organization and to establish a brand new Process-Oriented Organization which will make enterprises improve dramatically in terms of cost, quality, service and speed. Its reengineering mode is to regard the business process as a center and to break the pyramidal Function-Organization in order to enable enterprises to adapt themselves to the information society with high efficiency and tempo by which Employees can participate in enterprise management and make internal communication effectively with greater meet-emergency ability and flexibility.After the 1980s people have been considering purchasing and material control as one of the radical abilities to gain competition advantages. In a word the enterprise competition is namely the competition in terms of product cost, quality, service and speed. But good or bad purchasing and material control management will affect product cost, quality, service and speed directly. Whereas purchasing and material control process is a important guarantee of good or bad purchasing and material control management that is too true for a manufacturing enterprise.The key point of purchasing management is quality, price and delivery of purchased goods. The focus of material control is in-out stock, stock management and product delivery. ZF Co. is a Joint Venture. Most parts are purchased overseas. Only three die casting parts are machined by themselves (but blanks are imported). The so-called manufacture is actually simple assembly. Therefore you can image the importance of purchasing and material control in this company.This thesis is a fundamental rethinking and a complete redesigning of ZF present purchasing and material control process. The purpose is to realize the dramatic improvement in cost, quality, service and speed etc. It analyzes the benefit of the process reengineering and shows possible resistance, relative strategies and some problems to be paid attention to during reengineering. Hope other enterprises draw some inspiration from it during the period of business process reengineering of purchasing and material control process.Key words BPR Purchasing Management Logistic Control CKD目 录引 言1第一章 ZF企业基础概况2第一节 背景 2第二节 ZF企业基础资料2第二章 ZF企业现有采购和物流控制步骤6第一节 采购步骤6第二节 物流控制步骤14 第三章 ZF企业采购和物流控制步骤BPR25 第一节 步骤重组内涵25 第二节 采购步骤BPR27第三节 物流控制步骤BPR34第四章 采购和物流控制步骤BPR得失37第一节 采购和物流控制步骤BPR好处37第二节 采购和物流控制步骤BPR阻力39第三节 采购和物流控制步骤BPR过程中应注意多个问题40参考文件43后 记44附 录45引 言ZF企业是一家德国控股中德合资企业，专业生产汽车动力转向泵。生产技术起源于德国，现在采取生产方法为进口CKD零件中国组装，同时正在进行CKD零件国产化。国产化零件中除了三种铸铝零件自己加工（毛坯是CKD进口）以外，其它零件全部采取和将采取外协加工方法组织生产。所以对ZF企业来说，物料采购和管理在整个生产过程中占很大比重。正是因为物料采购和管理关键性，本文从实际出发，利用BPR理论并结合实际工作经验，以提升产品质量、服务和适应市场改变和降低产品成本为目标，分析现有采购和物流控制步骤，在分析基础上对ZF企业采购和物流控制步骤作根本性再思索和根本性再设计，总结此次采购和物流控制BPR应注意问题和可能出现困难和阻力，期望为以后相类似工作提供部分借鉴。本文共分四章。第一章关键介绍ZF企业背景资料；从ZF企业成立、ZF产品介绍、ZF企业质量管理情况、ZF企业关键设备、ZF企业关键用户和ZF企业组织结构图六个方面介绍ZF企业基础情况，使大家能对ZF企业有一个大约印象。第二章关键介绍ZF企业现有采购和物流控制步骤；本章有二部分组成：第一部分是现有采购步骤分析，另部分是现有物流控制步骤分析。在采购步骤分析中，根据采购品种分类，分别介绍了CKD件、配套件、国产化件、设备、原材料、通常件和化学品采购步骤；在物流控制步骤分析中，介绍了：中国材料和国外材料入库、出库步骤；成品出、入库步骤；材料不良替换出库操作步骤；材料有偿出库操作步骤；材料（成品）保管要求。在介绍过程中，为了便于大家了解，每个步骤分析全部配有步骤图，而且有步骤图解释。第三章首先说明BPR内涵，总结出BPR标准；然后在步骤分析基础上，分别对原采购和物流控制业务步骤BPR。第四章是从BPR优点、BPR过程中估量出现阻力及对策和BPR过程中应注意多个问题三个方面来谈一谈此次步骤重组得失。第一章 ZF企业基础概况第一节 背景现代中国，汽车工业作为国家关键发展龙头产业。尤其是伴伴随中国经济发展和大家收入水平提升，轿车和轻型汽车需求正在成直线上升趋势，其巨大发展前景和宽广市场空间一直成为国际中国同行和广大投资家关注焦点。据统计：，轿车及轻型汽车产量达102万辆，而整年销售量却达成104万量，能够说市场供不应求，尤其家用轿车，有车型在交了订金后要等多个月才能拿到车，有甚至要交几万元加价。世界各大著名汽车厂商和汽车零配件厂纷纷涌入中国，巨额投资。由此能够看到其蕴藏无限商机。ZF企业就是为了满足这种市场需求而成立一家专门生产轿车和轻型汽车转向泵合资企业。第二节 ZF企业基础资料一、ZF企业成立ZF企业是一家中德合资企业，正式成立于5月28日。早在1999年就以项目组形式存在，并在项目小组基础上成立了合资企业。企业由德国ZF企业和中国航空工业第一集团企业属下大型骨干企业JC集团共同投资组建。其中德国ZF企业占51%股份，JC集团占49%股份。德国ZF企业是世界三大转向器生产厂家之一。JC集团是国家航空液压机电系统研制中心和国家级技术中心，长久从事航空液压产品研制和生产，含有一定技术基础和实力。ZF企业总投资2200万美元，占地面积一万九千平方米，厂区发展预留空地一万平方米。企业现在有在职职员120余人，其中管理人员有60余人，含有大专以上学历职员约占95%。二、ZF产品介绍ZF企业现在专业生产FP4系列叶片泵，该系列叶片泵是一个液压泵，它是汽车动力转向系统动力源，它利用汽车发动机动力，经过调整叶片泵叶片转速，把恒定动力传送给汽车转向系统转向器，使汽车转向器取得一定助力。这么在汽车转向时，只要轻轻地给方向盘一个很小力，汽车转向系统在助力作用下，使得汽车转向既轻松又正确。所以它又被称为助力转向泵。它含有良好转速、流量特征，适适用于转速改变但又要求泵保持恒定流量，并含有过载保护汽车动力转向系统。ZF企业产品和中国同类产品相比有以下优点：输出流量稳定、转速范围宽、压力稳定脉动小、重量轻、体积小、无外漏和噪声低。关键应用于轿车、轻型客车、皮卡等轻型车辆。ZF企业生产FP4系列叶片泵采取了德国ZF企业成熟设计，并取得德国ZF企业技术支持，沿用了其技术规范；德国ZF企业经过几十年积累，产品在德国几千万套生产配套中逐步成熟和完善，在德国是德国大众和宝马关键供给商。ZF企业现在生产方法为进口CKD（Completely Knocked Down 完全拆分）件，中国组装，装配设备全部从德国引进。因为完全采取了德国技术，ZF企业产品质量是比较稳定。同时在准备零件国产化，ZF企业仿造德国生产模式，购置了生产加工线，同时还开发中国生产配套厂家，估计到12月，零件国产化第一阶段将完成，到时零件国产化率将达成40%左右。三、ZF企业质量管理情况在质量管理方面，ZF企业自成立开始就主动推行全方面质量管理，从ZF企业成立算起，仅仅用了六个月时间就在企业内建立了质量体系，并在9月，向德国莱茵（上海）认证中心提出质量认证，于1月，分别经过了ISO9002、QS-9000（美国三大汽车企业统一质量认证体系）和VDA6.1（欧洲汽车行业质量认证体系）质量体系认证。值得一提在如此短时间经过认证，关键是因为全部文件全部是ZF企业花钱从弟兄企业买来；也能够说完全照搬过来。同时向认证中心支付了一笔不菲咨询费，这才如此顺利地经过认证。四、ZF企业关键设备在产品生产过程中，现在装配生产过程中所需零件均从德国进口，而且从德国ZF企业引进了全套装配试验流水生产线，使得生产含有较高自动化程度，同时在产品生产过程中还采取了防错设施和防错设备，并进行在线检测，下道工序对上道工序直接复查检验，这么在生产过程中就能即时发觉问题并加以处理，从而把产品质量问题消除在萌芽阶段，使得产品含有较高批量稳定性。在产品进行最终性能试验时，全部产品均100%根据德国ZF企业技术要求进行检测，确保了产品质量特征。为了愈加好控制产品质量，企业成立了精密测量室和试验室，并从德国进口了马尔企业轮廓仪、圆柱度仪、粗糙度仪和ZEISS企业三座标测量仪和SCHNEIDER企业投影仪、SARTOLIUS企业清洁度测试仪等优异检测仪器，使得ZF企业确保交到用户手中每件产品全部含有相同优异质量品质。ZF企业在不停取得和中国著名汽车企业合作同时，在确保质量前提下，为使用户能够更大程度降低成本，同时也为使自己产品更含有市场竞争力，企业现在正主动进行国产化事宜，在国产化过程中，全部自制件将采取德国和日本进口设备进行生产，并由德国ZF企业提供技术支持，自制件加工过程中精密量具均从德国进口并在德国ZF企业进行了生产验证，对产品关键尺寸采取了德国Mahr企业SPC测量仪进行控制，全部国产化零件，全部送到德国ZF企业进行认可。在确保企业内部零件严格根据质量体系来控制外，企业还将产品质量体系延伸到各供给商那里，对供给商选择、评审均严格根据QS9000、VDA6.1质量体系要求来进行监控。最终将使得企业产品不仅含有质量上优势，更含有价格上优势，使企业产品能够更广泛得到用户和市场欢迎。五、关键用户ZF企业自成立伊始销量逐年翻倍。在1999年三个月时间内，销量达成了5000台，年销量增至5万台，ZF企业正式成立，年销量猛增至14万8千台，底企业销量达成28万台，估计企业销量将达成48万台。在未来5年内，ZF企业将含有150万年生产能力，到时，ZF企业产品将占据全国轿车和轻型汽车助力转向泵市场大半江山。遵照德国ZF企业在中国大陆战略部署，上海ZF企业（系德国ZF企业和上汽集团合资企业）负责中国大陆转向器和上海地域转向泵销售。ZF企业负责除上海地域以外销售。ZF企业现在关键用户有：一汽轿车股份、沈阳金杯客车制造、上汽奇瑞汽车、保定长城汽车股份、河北中兴汽车制造、东风汽车企业、东南汽车企业、风神汽车、北汽福田怀柔汽车厂等中国著名汽车企业。ZF企业在12月正式被评定为“一汽大众”一级供给商，现在正在为其旗下捷达和宝来两款车型直接供货；年初，ZF企业又成为沈阳金杯客车M1厂旗下“中华”轿车直接供给商，其生产中华牌小轿车全部配置了ZF企业生产FP4叶片泵。另外在全国皮卡车市场中，企业产品市场拥有率已达百分之六七十，而且在以后市场竞争中，这一拥有率有望取得更大提升。销售服务销售及服务部(SS)六、组织结构图BOD董事会董事长 JC集团 董事 JC集团董事 德国ZF董事 德国ZF董事 德国ZF 财务保险会计控制报表电子分析财务部(FA)劳资人事人事部(PS)副总经理(VGM)（中方）秘书翻译司机清洁工行政部(AD)副总经理、秘书总经理(GM)（德方）维修装配机械加工生产制造部(MM)总经理秘书装试工艺制造工艺工装工艺工艺计划制造工程部(ME)质控质管检验计量检测供给质检质量部(QA)项目实施经理(MPI)翻译采购物流库房包装采购和物流控制部(PM)开发应用研发部(RD)图1组织结构设置图以上为ZF企业基础情况简单介绍，作为本文关键部分采购和物流控制部分将在下部分介绍，本部分介绍对全文了解有很大帮助。第二章ZF企业采购和物流控制步骤分析第一节采购步骤分析一、进口CKD件采购（一）CKD零件采购步骤图代理商送货PM跟踪要货计划 缺损 收货清点滚动计划 特殊情况汇报 不合格索赔质量检验GM供给商进口代理单据汇总归档供给商进口代理其它 催货供给商整改结果反馈至质量部付款给代理商供给商发货 代理商付款给供给商图2CKD零件采购步骤图（二）CKD零件采购步骤说明CKD件是指完全拆分零件。在第一章中已提到ZF企业生产方法为：零件完全从德国进口、ZF企业组装。因为考虑到进口关税原因，所以只进口零件，而不进口部件。下面，CKD件就是指进口零件。（1）选定合格供给商。因为CKD件供给商是德国ZF集团，所以也就不存在选定问题。（2）采购和物流控制部生产计划员依据销售估计，做出生产估计，并做出十二个月采购计划，而且每个月做后六个月滚动采购计划（前三个月数量固定，后三个月许可采购部件数量上下浮动20%），并通知供给商和进口代理商。（3）采购员依据企业合一样本结合实际情况，和供给商（德国ZF集团）商议协议条款（其实也没有商议地方，只是根据供给商要求签署协议），并依据此和进口代理商签署协议条款和代理协议，采购和物流控制部经理审查，报总经理同意并签字，此协议生效。同时进口代理商和供给商（德国ZF集团）签署进口协议。（4）采购员把采购计划下达给供给商和进口代理商，供给商依据采购订单把货物交给进口代理商；代理商负责把货物交付给ZF企业。（5）对每批进口货物，采购员和进口代理商签订一个协议（协议中含运、保杂费），采购和物流控制部经理基于代理协议，同意此协议，并交总经理签署。采购员用电脑做好每批货物数量、价格、出运日期及到货日期列表，并归档。（6）采购员依据检验结果，假如合格，通知财务部付款给进口代理商，代理商付外汇给供给商；假如不合格、或缺损，则经过进口代理商向供给商提出索赔。（三）CKD件采购步骤不足1、在整个采购步骤中，没有表现CKD件价格谈判；CKD件价格是ZF企业产品价格关键组成部分，假如在采购CKD件时，CKD件价格过高，将会造成ZF企业产品价格比中国同类产品价格有很大劣势，即使你质量再好，假如价格过高，将失去产品竟争优势。2、在发放采购滚动计划后，采购计划没有供给商确实定程序；假如供给商达不到计划所要求生产能力，将会造成购置方一厢情愿；在现实中，有一段时间确实发生过这么情况：因为供给商生产能力达不到计划要求，造成停产现象。3、在向供给商索赔过程中，没有分析损坏原因，往往因为运输原因，应向保险企业索赔反而向供给商索赔，造成供给商误解。4、在整个CKD零件采购步骤中，ZF企业和供给商关系是一个松散关系。在它们之间有一个进口代理商存在。在这里简单介绍一下进口代理商情况。ZF企业进口代理商存在原因是：在ZF企业成立之前，当初合资企业还没成立，双方以项目小组形式合作生产转向泵。当初产量不大，进口物品也有限，同时是以JC集团名义销售，所以物品进出口完全委托JC集团进出口企业负责，并一直沿袭至今；现在，进口代理商是JC集团（ZF企业中方股东）进出口企业，进口代理商负责ZF企业全部进口物品进口手续，包含CKD零件和设备。ZF企业在进口物品总金额基础上付给进口代理商一定百分比代理费。这些代理费中不包含进口物品过程中产生运费和保险。在，ZF企业付给进口代理商代理费总计达几百万，而伴随销量增加、进口物品增多，代理费将不停地增加。在伴随ZF企业销量、产量不停增加同时，进口物品数量也将增加。而在此时还经过进口代理商转手操作，不仅增加数额不菲成本，同时在ZF企业和供给商二个利益主体之间增加了第三方利益主体进口代理商，从而增加了ZF企业和供给商之间沟通障碍。比如：ZF企业付给进口代理商货款后，进口代理商往往考虑自己利益，不能立即地付给供给商，有时拖欠长达6个月之久，造成ZF企业和供给商之间矛盾。再比如进口物品运费由ZF企业负担，而运输商选择权在进口代理商手中，所以运输费用就得不到有效控制。 二、配套件采购步骤（一）配套件采购步骤图OTS认可试制协议定点PM、RD、QA选定供给商供货商送货PM采购订单PM和供给商柜架协议小批试制FA付款PM检验、汇总单据办理入库手续PM QA检验供货商整改结果反馈至QAPM通知供货商整改，索赔图3配套件采购步骤图（二）配套件采购步骤说明配套件是指用户订购、为助力转向泵配套产品。ZF企业在销售助力转向泵时候，为了满足用户需求，往往销售为助力转向泵配套产品。有时部分用户为了省事和怕引发质量上扯皮，往往同时采购部分安装助力转向泵用配件和助力转向泵传输部分配件。包含部分冲压和焊接件、传动件、标准件等。这些配套产品是依据用户需求而采购。现在，ZF企业配套件采购步骤以下：（1）选定合格供给商（供给商选定将在后面介绍）。（2）采购和物流控制部向研究和开发部申请产品图纸并交给供给商。供给商据此提出报价。采购和物流控制部和研究和开发部负责价格审核和和供货商谈判。总经理进行审批并最终定点。（3）研究和开发部和供货应签署试制协议。供给商进行试制。由研究和开发部、质量确保部负责OTS（Original Tools Sample 工装样品）认可。OTS经过后，采购物流控制部发认可通知。（4）采购订单，供货商进行小批生产，并须经过研究和开发部、质量确保部和采购和物流控制部共同负责进行PPAP（生产件同意程序）认可。（5）采购和物流控制部依据销售计划和生产计划，和供给商签署框架协议；研究和开发部和其签署技术协议。（6）采购员每个月提前发出下月采购订单，进行交货监控。质量确保部作入厂验收，合格后在送货单上签字。采购和物流控制部凭此回单做入库单。在全部要求全部符合后，采购和物流控制部通知财务部，相关接收货物，财务部在确定后付款。（7）对于供给商不能立即交货或发生质量不合格情况，则采取必需方法。（三）配套件采购步骤不合理之处1、在初步选点之前，PM没有针对需求制订具体采购信息，也没有同意程序；这么对所采购物品质量要求、价格目标和供给商要求全部没有明确目标，选择潜在供给商就有很大盲目性，造成效率很低。2、定点以后，没有把供给商加入到合格供方名单中；而且既然定点开始试制零件，就应签署采购协议，不然试制成功后再签协议，价格又怎样确定？3、相关价格审核，不应由RD和PM，RD重视是技术开发，对价格组成不一定很清楚，而应由FA和PM来共同审核。三、国产化件（新产品）采购步骤分析（一）国产化件（新产品）采购步骤图（见下图）（二）国产化件（新产品）采购步骤说明（1）选定合格供给商。（2）采购和物流控制部向研究和开发部申请产品图纸并交给供给商。供给商据此提出报价。采购和物流控制部和研究和开发部负责价格审核和和供货商谈判。总经理进行审批并最终定点。（3）研究和开发部和供货应签署试制协议。供给商进行试制。由研究和开发部、质量确保部和制造工程部负责OTS（Original Test Sample 首件样品认可）认可。OTS经过后，采购物流控制部发认可通知。（4）依据采购订单，供货商进行小批生产，并须经过研究和开发部、质量确保部和采购和物流控制部共同负责进行PPAP（生产件同意程序）认可。（5）依据采购和物流控制部生产计划，采购和物流控制部和供给商签署框架协议；研究和开发部和其签署技术协议。GM审批PM RD QA初步选点PM推荐供货商家(多家)RD国产化计划GM审批、最终定点PM FA核价、谈判供货商报价PM向RD申请图纸给供货商PM发认可通知RD、QA、MMOTS认可供货商试制RD发试制协议PM签框架协议RD QA PMPPAP认可供货商小批生产PM发要货通知RD签技术协议PM发生产计划供货商图4国产化件（新产品）采购步骤图（三）国产化件（新产品）采购步骤不合处现有步骤中没有指出应送德国检验程序；选点之前也没有制订具体采购信息；定点供给商没有加入到合格供方名单中；没有供给商正常供货后业绩考评。四、设备采购步骤（一）设备采购步骤图ME请购ME设备投资计划BOD审批GM审阅ME进行价格对比PM ME选点GM审批ME技术GM决议BOD审批PM询价FA项目控制ME技术协议PM ME谈判GM价格技术方案认可GM会签PM协议MM备件PM跟踪办理相关手续PM进厂通知ME开箱安装调试ME资料归档FA付尾款QA ME MM验收PM索赔图5设备采购步骤图（二）设备采购步骤说明因为ZF企业在成立时候，需要购置大量设备，所以对设备采购步骤有具体要求：（1）制造工程部提出设备投资计划，该计划须经董事会审批并交由总经理审阅。（2）制造工程部请购，由财务部负责项目控制，并交由总经理审批。（3）采购和物流控制部会同制造工程部选择二个以上供货商。（4）采购和物流控制部会同制造工程部和各供给商进行技术洽谈。（5）采购和物流控制部和制造工程部在收到各供给商初步报价后，做出各供给商技术对比表和价格对比表，并审批。（6）对比文件提交给总经理后和供给商再进行深入谈判，并进行第二轮技术、价格谈判（通常是选出二个供给商）。（7）最终价格、技术方案交由总经理审批。（8）同意后，制造工程部签署技术协议，采购和物流控制部签署商务协议，质量确保部签署质量协议。设备备件方面由制造和维修部负责。总经理会签上述协议和协议。（9）采购和物流控制部按协议办理必需运输、保险、报关、商检、预付款及开立信用证等手续，并跟踪交货期和到货期。（10）安排装运企业将货物运至企业，采购和物流控制部会同制造工程部、质量确保部作设备开箱检验，并对设备质量进行跟踪，立即通知供货商进行索赔。（11）设备最终验收后，采购和物流控制部依据双方签署终验收汇报认可作最终付款。五、原材料采购ZF企业生产所用零件大多为现成产品，所以对原材料需求极少。故对原材料采购步骤未作具体要求，仅给出以下标准：依据年度、季度计划，研究和开发部和供给商签署技术协议，采购和物流控制部签署商务协议。并由总经理审批。采购和物流控制部负责安排每个月进厂，并负责清点，质量确保部负责质量检验合格，采购和物流控制部负责安排付款，不然通知供货商整改并进行索赔。六、通常采购件采购（一）通常采购件采购步骤图申请部门“申请单”PM询价能力评定资质评定FA预算控制相关部门立案FA 电脑类 AD 家俱类 QA 量具类GM审批PM签署协议/订单PM安排办理（进口）手续PM安排进厂入库申请部门QA检验PM安排付款PM索赔图6通常采购件采购步骤图（二）通常采购件采购步骤说明 （1）通常采购件系指不直接用于生产物品，包含电脑及配件、办公家俱、量具等。（2）申请人提出采购申请单。（3）采购和物流控制部负责询价和能力、资质评定。财务部负责预算控制。（4）申请物件需到相关部门立案，电脑类由财务部负责，家俱类由行政部负责，量具类由质量确保部负责。（5）部门经理同意，总金额大于5000元需总经理审批。（6）采购和物流控制部负责签署协议或订单(附录D)，办理对应手续并安排进厂入库。（7）申请部门或QA负责质量检验，合格后采购和物流控制部认可付款，不然采购和物流控制部进行索赔。七、化学品采购化学品指是生产所需要、含有特殊化学成份产品。包含油品、清洗剂、切削液等。因为现在ZF企业所用化学品对人体没有太大危害性，所以并未对化学品使用提出过高要求。具体要求以下：（1）申请部门提出申请。若是首次购置，采购和物流控制部要求供货商提供安全数据表，制造和维修部进行环境保护审核，进行安全性审核。金额大于5000元，还需总经理同意。（2）若该化学品用于生产，由采购和物流控制部制订计划并按计划进行采购；不然由申请部门直接交由采购和物流控制部进行采购。（3）采购和物流控制部负责安排入化学品库。八、相关合格供给商评定程序（一）由采购和物流控制部选择供货商并填写“选定供货商申报表”（附录A），并向供货商发出“质量确保能力调查表”（附录B），由供给商按要求内容填写，质量确保部、研究和开发部、制造工程部和采购和物流控制部派人调查、核实，并将此表附在选定供给商申报表后面，由采购和物流控制部按申报表要求程序进行审批，获同意后，将申报表分发至质量确保部，研究和开发部和制造工程部。（二）若原合格供货商处新增加同类型产品，可免提供“质量确保能力调查表”，若用户提供经同意供货商或CKD零件，可免去本程序上述（1）过程。第二节物流控制步骤分析一、中国材料入库操作步骤（一）中国材料入库操作步骤图发行委托检验书（三份）订货对照检收送货单（三份）入 库检验合格检 查厂家退货退货场所等候通知采购员检验不合格图7中国材料入库操作步骤图（二）中国材料入库操作步骤说明1、供给商在送货时，出示ZF企业提供送货单三份，在ZF企业指定场所供货。2、仓库管理人员检收供给商供货内容需确定：（1）记载在送货单上物品和实际物品名称、规格和数量是否和采购订单一致；（2）供货物品包含状态及零部件损伤或遗漏状态；（3）供货没有异常时，送货单2份由ZFSJ保管，1份由供给商保管，此时仓库保管员需对其进行批号控制管理（进口物品入库以一样方法进行），方法以下： X X X X X X X X X X （如04-01-11-20-05） 仓库号后两位数 年 月 日 当日进货次数 1000五金和工具仓库 1001原材料仓库 1002半成品仓库 1003成品仓库 1004附件仓库 1005包装仓库 1006电器仓库 1007化学品仓库 1008 设备仓库 1009 杂件仓库 （4）如上内容中，因供给商错误而发生退货理由时，向供给商退货，并采取方法；（5）检收时没有问题话，进行到货处理