库存盘点流程知识模板.doc

目 录1盘前准备1. 1.11综述2. 1.22盘点计划3. 1.33盘点时间确定4. 1.44盘点及帐务处理5. 1.55盘点人员安排和培训6. 1.66盘点环境准备7. 1.77盘点表誊录、复查及编号8. 1.88盘点工具准备9. 1.99停业通告及厂商通告2盘点过程1. 2.1预盘2. 2.2复盘3. 2.3盘点方法4. 2.4盘点具体操作过程5. 2.5监盘要求6. 2.6盘点汇报和商品检验3盘后工作1. 3.1盘后整理2. 3.2查清差异原因3. 3.3盘点结果处理4. 3.4盘点处理5. 3.5其它盘点1盘前准备1综述1.库存盘点意义A.库存盘点是指对商场资产及负债进行查核，商品实物盘点只是全部库存管理一部分。B.实物盘点品质好坏对一定时期经营业绩评定有十分关键作用。2.说明要求范围及标准方便检验和确保实物盘点可靠性。3.组织A.责任划分 商场：l店长l部门：部门处长 部组：课长l 核查：l财务经理B.计划盘点步骤l店长须决定日程安排,盘点日程安排以下：仓 库 外 仓 卖 场食 品非食品生 鲜 会计部门将和营业部课长于（时间）盘查外仓。l 收货区将于（时间）关闭，（各处、课必需将这一信息提前立即通知全部l供货商）。C.准备 进行实物l盘点前，课长应将盘点日期和措施通知其组员。 次序摆放，在实物l盘点前，有必需将商品分类摆好（一品一位），破损商品在统计以后须丢弃。 清理保持全部商品和资产清洁完好，并注意货架底下是否有遗漏商品。l 空箱或纸箱（如：家电）必需另外存放以避免错误。l 赠品及用于陈列空纸箱必需根据课统一地点存放l 全部能够和供给商退货商品必需最少在l盘点前一天完成退货。 在实物l盘点前要确保全部商品资料全部已列入电脑（依单品清单）。 检验商场内商品信息（售价、规格、名称等）是否和电脑报表上价格一致。l 检验电脑报表上进价是否和最近一次发票上进价一致（视l库存核实方法：最新进价、加权平均或其它）。l盘点前当日信息（进、退货单据）全部录入，审核完成l盘点通常标准是“同一商品放置于同一位置”，不过假如出现下列两种特殊情况时，查将同商品置于两处，并多加一张盘点卡。 有促销台时及有外仓时* 对于上述特殊情况，组长须检验商场内及外仓，将每种商品所需l盘点卡数目输入电脑（一张或两张），然后再打印“盘点卡”（附表一）和“盘存清单”（附表二）前打印“盘点卡控制表”（附表三）。 为便于检验全部l盘点资料，组长必需打印盘存清单和盘存卡控制表。 组长须检验及比较盘存清单和l盘点卡编号。 组长须检验截止l盘点前一天促销商品进、售价。D.检验 用于计算存货进货价格应是依据最近发票输入电脑价格，且须将折损原因考虑在内。l 如有腐烂、破损、采购失误，或过时（过季）之商品，须进行折损处理。l须于盘点前一天准备商品“折损单”（参考商品折损政策）(附表四)，并送交财务部，折损表内容包含：品名、单品码、数量、原价及折损后价格。2盘点计划很多中小企业盘点主持人，因为缺乏经验，没有做好盘点计划，所以乱成一团，尤其是没有针对预盘阶段做出深入计划，以致到了复盘时仓储仍乱不可收拾，所以拖延复盘时日，令参与者怨声载道。通常而言，盘点计划多在复盘日期30天前就要具体拟订而且公布。比如预定6月26日到6月30日为复盘（通常人所称“大盘点”，就专指复盘而言），那么5月31日前就要确立盘点计划。这么才能够要求仓库人员做好预盘，以待复盘完善实施；也同时要求生产现场，在复盘多少天以前，调整生产作业，逐步达成“净空”水准，以利盘点（因为“在制品”是最不轻易“计价”）。另外，对采购人员，和托外加工人员，才可能有更具体因应指示、使复盘进行分析，对储位计划作出结论，提供予仓库人员，使她们在预盘阶段就融入仓储整理和储位计划功效。盘点计划相关技巧首先，是针对时程计划要有周详考虑。比如计算好每一位预盘主办员天天能用多少小时去真正进行预盘（因为天天仍要进行入出库作业，所以可能天天仅2至3小时能够真正有效地从事预盘作业），共有多少料项，差不多要多少天才能够完成预盘。而且要真正去协调各部门正常入库作业，一定要集中在天天什么时段，以避免预盘困扰。这是不能够“一声令下”就让仓人员“自己想措施”另外，生产活动也要计划何时开始“收缩”，使在复盘实施数日之前，应进料尽可能进料，该缴库尽可能缴库，生产现场才有尽可能“净空”可能。对预盘阶段控制一样很关键，所以也需要更明细计划，这通常是交由预盘主办人员自己拟出各储位区（甚至储位）预盘时程计划，经过盘点主持人了解（可行性及调整），再依此控制，才会真正有效率。3盘点时间确定通常来说为确保帐物相符，货物盘点次数愈多愈好，但盘点需投入人力、物力、财力，有时大型全方面盘点还可能引发生产临时停顿，所以，合理确实定盘点时间很必需。引发盘点结果盈亏关键原因在于出入库过程中发生错误，出入库越频繁，引发误差也会随之增加。决定盘点时间时，既要预防过久盘点对企业造成损失，又要考虑配送中心资源有限，商品流动速度较快特点，在尽可能投入较少资源同时，要加强库存控制，能够依据商品不一样特征、价值大小、流动速度、关键程度来分别确定不一样盘点时间，盘点时间间隔能够从天天、每七天、每个月、每十二个月盘点一次不等。如A类关键货物天天或每七天盘点一次；B类货物每两三周盘点一次；C类不关键货物每个月盘点一次即可。另外必需注意问题是，每次盘点连续时间应尽可能短，全方面盘点以2-6天内完工成为佳，盘点日期通常会选择在：1.财务结算前夕。经过盘点计算损益，以查清财务情况；2.淡季进行。因淡季储货较少，业务不太繁忙，盘点较为轻易，投入资源较少，且人力调动也较为方便。另外，还有几点需要注意：a.标准上要求各店铺为每两月盘点一次，盘点时间为25日，具体时间由财务部于盘点月份20日之前通知到位。b.因各店铺实际情况不一样，若需更改盘点日期，应由各店铺责任人提前5天申请更改并通知相关部门。c.店铺盘点时间通常定为晚上营业结束后至次日凌晨，配货中心为白天进行盘点，特殊情况除外。d.超市总部盘点小组有不定时对各店铺、配货中心进行突击盘点检验权力。4盘点及帐务处理超市和便利商店因为商品种类繁多，各类商品实际成本计算有一定困难，所以通常采取“零售价法”来进行账面盘点。其计算公式是：账面金额=上期库存零售额+本期进货零售额-本期销售金额+本期调整变价金额。另外还需注意：a.各店铺必需做好盘点前清帐工作，对有单无货、有货无单等情况应立即查明原因，确保在盘点前完成帐务处理，做到帐帐、帐单相符。b.各店铺财务人员应于盘点前做出进销存报表，并对变价、报损单据汇总结帐。c.盘点当日营业额应全部结清，销货单据应全部入帐。d.到期不能退货商品全部报损。5盘点人员安排和培训(1)盘点人员安排1.人员安排注意事项（1）分店楼面部门除必需留守人员外，全部些人员均应参与年度盘点，包含行政部门等，必需支援楼面进行盘点。（2）盘点前1个月，各个部门将参与盘点人员进行排班，盘点前1周，标准上取消年假休息，盘点当日应停止任何休假。（3）各个部门将参与盘点人员报盘点小组，必需注明哪些是点数人员，哪些是录入人员。（4）盘点小组统一对全店盘点人员进行安排，分库存区盘点人员，陈列区盘点人员。（5）盘点小组安排盘点日陈列区人员时，各个分区小组中必需包含本区营运部门经理、主管、熟练职员，其中经理任本分区内设置分控制台台长。（6）盘点小组在每一个分区小组人员安排中，必需明确初点录入人员、点数人员、复点录入人员、点数人员等。2.人员安排通告（1）盘点小组人员安排盘点小组在接到部门上报参与盘点人员名单和排班后，将楼面全部盘点人员进行安排，于盘点前7天以书面通知、公告方法通知各个部门。盘点人员按库存区盘点和陈列区盘点两次来安排。将超市盘点区域分成不一样盘点分区，每个分区设置一个盘点分组和分控制台，每个分控制台设置一个分台长，全方面控制盘点工作进行。（2）安全部复查人员安排安全部依据盘点情况，分别按库存区盘点和陈列区盘点两次来安排人员。要求每个分区全部必需安排人员进行复查。关键是精品部、家电部。烟酒部和比较轻易出现点数错误区域。(2)对盘点人员培训盘点小组在成立后，必需制订具体盘点计划，包含对盘点小组人员培训，盘点管理层培训、点数职员培训、输入职员培训等。建立培训档案，进行盘点培训考评，要求全部参与盘点人员均须经过考评。盘点培训具体内容关键有以下多个方面。a.盘点表使用培训（1）盘点表是盘点库存区时使用。全部库存区域，盘点小组全部设置盘点表。（2）盘点表是编号，在某一个编号下，盘点表增加必需经过盘点小组登记审核后才能够增加。（3）盘点前到总控制台领取盘点表，盘点完成后，回归总控制台。（4）盘点表必需经过安全部盘点专员抽查确定后，才能封存，等候输入系统。（5）假如需要修改盘点表上数字，以下：1、2、3、4、5、6、7、8、9、0.（6）假如需要修改盘点表上数字，不能用涂改液或圈涂法，必需将原来数据划掉，重新书写。（7）盘点表上只统计商品品名，所以盘点表上数据是该商品在该盘点位置下全部库存总数。（8）盘点表上数据只能用蓝色、黑色签字或圆珠笔书写，不能用红笔、铅笔或彩色笔书写。（9）盘点人员必需在盘点表上签字，用汉字正楷字体。b.盘点点数培训（1）点数标准： 点数必需是销售单位数量，即是该商品盘点时单位。如口香糖，假如超市是整盒销售，则盘点时计数单位是盒。 库存区盘点是两个人为一组，同时点数，当两人点数一致时，才将该数据作为盘点数据统计在盘点表上。 陈列区盘点则采取“互点法”，即商品A初点作业人员和复点人员及三点人员不一样，点数人员和统计人员不一样。 非供给商无偿提供样品必需点数，样品配件不点数。 赠品不盘点。 不足一个销售单位商品，不计数。（2）陈列区点数 初点要求盘点货架或冷冻柜、冷藏柜时，依序由左而右，由上而下；两人一组，一人点，将数量写在自粘贴纸上，放置在商品价格卡上边，另一人用HHT（Hand-Held Terminal,一个数据采集器）输入数字。盘点数字书写要清楚，不可潦草让人混淆。数字写错，要按要求进行涂改。清点时，一定要按销售单位清点，不够一个销售单位不能计入，应取出归入待处理品堆放处。盘点时，顺便查看商品使用期，过期商品不应点入，应归入待处理品堆放处。对无法查知编号商品，用红色粘贴纸做标识，汇报分控制台进行处理。碰到非本部散货，将其送到分控制台，归入散货区堆放处。 复点要求复点时要首先确定需要复点区域，是否已经完成初点录入，有否遗漏区域。复点需要用不一样颜色自粘贴红，以示区分。复点录入HHT,必需将其初点数据全部清理完成后，才能再输入复点数据。复点时反复初点步骤，但人员不一样。 抽点要求楼面需要抽点商品是初点和复点有数量差异商品、初点或复点中漏点商品，或初点和复点中位置不正确商品。 安全部检验则是选择体积小、单价高、量多或轻易点错商品。6盘点环境准备盘点作业开始之前必需对盘点现场进行整理，以提升盘点服务业效率和盘点结果正确性，清理工作关键包含以下多个方面内容：1）盘点前对已验收入库商品进行整理归入储位，对未验收入库属于供货商商品，应区分清楚，避免混淆；对残次品，应进行清理、归类放齐；对退货商品应立即处理，暂无法退货应进行标识；对赠品，则进行清理并单独存放加以标识。2）盘点场关闭前，应提前通知，将需要出库配送商品提前做好准备；3）帐卡、单据、资料均应整理后统一结清方便立即发觉问题并加以预防；4）预先判别变质、损坏商品，立即从店铺中清理出报废品。对储存场所堆码货物进行整理，尤其是对散乱货物进行搜集和整理，以方便盘点时计数。在此基础上，由商品保管人员进行预盘，以提前发觉问题并加以预防。5）整理内仓、货架上商品陈列。6）清除店铺内死角。7盘点表誊录、复查及编号a.各店铺陈列员应于盘点前1天按S型抄表法抄好一式三份盘点报表。b.各店铺盘点责任人或组长、处长应对已抄好货架、内仓、堆装、端头陈列、精品柜、收银台周围商品进行品名、规格、单价、保质期限等项目标复查，注意重箱、空箱漏抄、重抄现象。c.对已抄好盘点表后到货商品，应于盘点当日单独抄表并注明附在所属大类中。d.店铺处长应对抄好盘点表进行编号，并分出A、B、C表。8盘点工具准备a.对盘点所需各类可反复使用工具，由营运部负责一次配齐，各店铺盘点责任人在盘点开始前发给盘点人员，盘点结束后负责收回保管，以后不应无故动用、增加。b.属正常损耗盘点工具缺失，可由店铺盘点责任人提出申请后由营运部补发。c.常见盘点工具：若使用盘点机盘点，需先检验盘点机是否可正常操作；如采取人员填写方法，则需准备盘点表及红、蓝色圆珠笔。9停业通告及厂商通告a.若因特殊情况，确需进行停业盘点，应由店铺店长提出申请经总经理同意后进行，盘点前应在店外张贴停业通告。b.盘点前各相关部门应立即通知送货厂商在盘点前1天不宜送货。2盘点过程预盘预盘不限于仓库人员，而应该扩大到生产现场，因为生产现场难免仍有在制品，标准上，半成品、余料和成品，在盘点前最好已经回缴仓库（不过有些工厂则仍留在现场待盘点），当然也在部分“生财器具一样要盘点”。另外，采购和托外加工主办人员也不可能置身事外，因为很可能仍有部分模具等生财器具在外。当然，也有部分料品送出托外加工，仍留在托外工厂内，这也是我方资产，一样列入盘点范围。预盘通常可分为以下3类：（1）传统表单盘点传统表单盘点在预盘阶段，首先由盘点主持人以计算机或会计部门“永续盘存账”为基准作出“预盘明细表”,交给仓库（或现场等直接责任对象），要求依之“点”出应有数量，同时依新储位整理存置定位，挂上盘点单，统计预盘相关字段，并把预盘结果（包含盘盈，盘亏差异）呈报盘点主持人。当然，也能够由盘点主持人直接作出“盘点单”交给预盘主办者，而不用“预盘明细表”.盘点主持人一点也不闲着，除了要稽核预盘进行实况之外，仍要针对预盘差异情况进行分析和调查，并采取补救方法。预盘明细表预盘明细表品类：预盘期：年月 前期 本期本期本期应有料号品名规格单位盘存量入库量出库量盘存量在上表中，笔者提议每一品类打印一份，以利该品类（各料项）仓库主办员便捷使用于预盘作业（因为通常仓储，全部以同一品类存放同一储位区为标准）。而字段中，“前期盘存量”舆“本期出库量”能够略去。依据“预盘明细表”,仓库人员在预盘阶段逐一清点，再挂上“盘点单”,是最合理方法。（1）盘点单盘点单物料盘点单NO品类代号简称料号品名规格计量应有预盘量预日期盘点人盘实盘量盘盈（亏）量复盘日期盘点人实盘量盘盈（亏）量存料 状态良 品G不良品B呆 料D备 注“盘点单”基础上分三大部分：第一部分是总字段，包含“盘点单No.”、“料号”和“品名规格”及“单位”加上“应有盘点量”单位。其中最需要注意是“盘点No.”,通常是在盘点前就已印妥，而且次序联号控制，由盘点主持人管控。因为基础上盘点一定要把散存于储位区料品，一一回笼到同一储位（区），所以一个料项一张盘点单是合理。第二部分“预盘”相关字段，由预盘主办人填入“预盘实际量”,和“盘盈”或“盘亏”量，加上预盘者署名（含日期时间）。第三部分则是“复盘”相关字段，由复盘者填入，包含“复盘实际量”及“盘盈”或“盘亏”量，同时署名。“盘点单”或称“盘点卡”,大多由稍硬卡纸印制，且有铁丝可绑挂，绝大多数设计为三联式，第一联仍挂料架上（结算完成后再取消），第二联由复盘者撕下交予盘点主持人，第三联由预盘主办人撕下呈交盘点主持人，以明责任，兼作回馈信息。此为最好次序。预盘注意事项：预盘是最基础工作，也最要求“细腻”和“确实”,不然整体盘点就不易落实有效率。首先，要依据“预盘时程计划表”去进行，而且依序找定储位区和储位逐一进行，最好把散落在其它储位（区）存量找到，回归固定储位。同时依据仓储整理观念，分辨出呆料和不良品（如有呆料和不良品必需移仓，则要求另立盘点单），把容器中零星数整理补齐，弃区空容器，如此才有利于复盘作业。盘点主持人也要每日盯紧“预盘时程计划表”,和呈上来“盘点单”第3联相互勾稽，以控制进度，千万不能够“放牛吃草”.必需时要到仓库现场去察看确定。（2）数据采集器（盘点机）盘点使用数据采集器（盘点机）前提条件是全部货物全部必需有必需有条码，一个条码唯一地代表了一个货物，条码反复和没有条码全部是不行。盘点机就是经过扫描条码来对货物进行清点。将货物条码导入数据采集器（盘点机），以后经数据采集器（盘点机）整理导出为一个txt文档或其它格式文档，此文档即相当于传统盘点盘点单，以后复盘也可据此文档进行复查。（3）无线扫描枪（有线条码扫描器+无线条码适配器）盘点传统扫描枪跟数据采集器（盘点机）盘点方法很相近，关键区分在于前者本身不带内存，只是实现即时传输，连接上电脑后，扫描所得数据直接显示在光标定位地方。后者本身就有内存，能够在不连接电脑情况下工作，所以和电脑距离不受限制。扫描所得数据是首先存放在采集器内存里面，然后经过传输底座将数据传输上电脑实现批处理。但无线扫描枪就能够实现在不连接电脑情况下进行数据采集，能够完成对货物盘点，不过缺点是受到距离限制，而且价格上也不廉价。如：Symbol,Metrologic等。现在出现了一个新盘点方案，那就是将传统有线扫描枪升级为无线枪，再配合电脑端、手机端等使用，以实现实时数据传输和信息汇总。有线条码扫描器+无线条码适配器搭配效果并不比无线扫描枪差，价格也不贵，性价比很高。如：SUMLUNG等。复盘预盘既已完成就绪，就可进入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人指派和被盘点部门权责比较不相干部门人士所担任。比如物料仓库，大多由人事、营业、设计等部门人员去担任乘坚策肥工作，而不会由采购或品管去担任，因为后二者和物料仓库关系较为亲密，有“瓜田李下”之嫌。复盘工作较为单纯，是依据预盘阶段“盘点单”去复查。复盘者能够要求被盘者逐项将料品卸下，深入清点，再记入实际情况，填入“复盘”相关字段内。日常是撕下“盘点单”一联，回报予盘点主持人。更负责任复盘人员，还会更深入复查料品质量情况（甚至存置时间呆料情况），呈报反应，这当然值得激励。复盘注意事项复盘时比较单纯，通常是采取“抽样”详查、每项全盘观念。意即，每一个料项全部要“盘”到，即使略盘（依容器标准内装数乘以容器数，可得总数，但要检验容器是否“落实”整理）亦可。但每隔若干料项，一定要详盘，也就是要求预盘人把该料项从储位上卸下，逐一数，以确定其预盘确实实度。如发觉有不少“不落实”之处，能够向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘工作。盘点方法（1）账面盘点法帐幕面盘点法是将每一个商品分别设置存货帐卡然后将每一个商品出入库数量及相关信息统计在账面上，逐笔汇总出账面库存结余量。（2）现货盘点法现货盘点法是对库存商品进行实物盘点方法。按盘点时间频率不一样，现货盘点又分为期末盘点和循环盘点。a.期末盘点法期末盘点是指在会计计算期末统一清点全部商品数量方法。因为期末盘点是将全部商品一次点完所以工作量大、要求严格。通常采取分区、分组方法进行。分区立即整个储存区域划分成一个一个责任区，不一样区由专门小组负责点数、复核和监督，所以，一个小组通常最少需要本人分别负责清点数量并填写盘存单，复查数量并登记复查结果，第三人查对前二次盘点数量是否一致，对不一致结果进行检验。等全部盘点结束后，再和计算机或账册上反应账面数查对。b.定时盘点法又称闭库式盘点，立即仓库其它活动停止一定时间，对存货实施盘点。通常采取和会计审核相同时间跨度。c.循环盘点法循环盘点是指在天天、每七天销点一部分商品，一个循环周期将每种商品最少清点一次方法。循环盘点通常对价值高或关键商品检验次数多，而且监督也严密部分，而对价值低或不太关键商品盘点次数能够尽可能少。循环盘点一次只对少许商品盘点，所以通常只需保管人员自行对照库存数据进行点数检验，发觉问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。也能够采取专门循环盘点单登记盘点情况。d.抽样盘点由审查单位或其它管理单位所提议突击性质盘点,目标在对仓储管理单位是否落实管理工作进行审核。抽样盘点可针对仓库、料件属性、仓库管理员等不一样方向进行。e.临时盘点因为特定目标对特定料件进行盘点等。要得到最正确库存情况并确保盘点无误，能够采限账面盘点和现货盘点平等方法，以查清误差出现实际原因。盘点具体操作过程l盘点表A表通常由该大类陈列员自行盘点，A表盘完后，由店铺盘点责任人安排非直接责任人盘B表，B表盘点应和A表错开。l B表盘点过程中统计、点数、复核人员应在盘点表上签上全名。l B表盘点完成后上交到店铺盘点责任人处，店铺盘点责任人应以B表为基准，查对A、B表商品实存数，检验不相符应立即安排盘A、B表人员同时复盘，核清正确数据后，填入C表。l C表完成后，由店铺盘点责任人、总部监盘人签字确定交给输表员立即登录并打印收银单粘贴于C表上并签字确定。l 应对C表输入完成得出结果需复查一次，确定无误后统计出店铺实际库存额，不应私自涂改原盘点表。l 各店铺、配货中心均应以商品零售价进行盘点核实，加工部以进价进行盘点核实。各店铺财务人员应在盘点结束后4天内将汇总计算完成盘点报表报送相关部门。注：当日营业额处理：盘点当日营业额应全部结清，销货单据应全部入帐。监盘要求l 总部盘点小组负责组织人员对部分店铺盘点实施关键监查；l 监盘人员具体指导盘点工作，阻止和纠正盘点工作中出现失误；l 对内仓、精品柜进行全方面复盘，货架商品抽查率应在20%以上；l 分析库存结构、指出库存结构不合理之处，出具书面总结汇报。盘点汇报和商品检验盘点汇报各店铺盘点责任人和财务人员在盘点结束后立即总结盘点全过程，填写相关盘点汇报，出具书面盘点总结；盘点汇报上所列内容应填写齐全、清楚明了，不应随意省略、涂改和出现串行、漏行；盘点汇报通常由财务人员、店铺盘点责任人、盘点小组组员共同签字确定后上交相关部门。商品检验盘点过程中发觉不合要求要求及近保质期商品应立即处理、上报，按采购部相关要求在盘点表上统计。3盘后工作盘后整理a.商品整理：将货架上因盘点时排列商品根据原先陈列方法或陈列标准进行整理。b.环境整理：对环境进行清洁、清扫工作。查清差异原因盘点会将一段时间以来积累作业误差，及其它原因引发帐物不符暴露出来，发觉帐物不符，而且差异超出许可误差时，应立即追查产生差异原因。通常而言，产生盘点差异原因关键有以下多个方面：1.计帐员素质不高，登录数据时发生错登、漏登等情况；2.帐务处理系统管理制度和步骤不完善，造成货物数据不正确；3.盘点时发生漏盘、重盘、错盘现象，造成盘点结果出现错误；4.盘点前数据数据未结清，使账面数不正确；5.出入作业时产生误差；6.因为盘点人员不尽责造成货物损坏、丢失等后果。盘点结果处理查清原因后，为了经过盘点使账面数和实物数保持一致，需要对盘点盈亏和报废品一并进行调整。除了数量上盈亏，有些商品还将会经过盘点进行价格调整，这些差异处理，能够经主管审核后，用下表所表示更正表进行更正。盘点改善和提升管理绩效盘点不应该仅只限于资产结算及财务报表用途，而应该有更高层次目标，那就是改善物料管理问题，提升物料管理水准；尤其“实地盘点”劳师动从，产销活动甚至不得不停下来，没有精打细算是不行。为了更深入地叙述这个观念，笔者谨先就“仓储计划”、“仓储整理”和“发掘和分析问题”三个大方向加以讨论，也期望借此“抛砖引玉”，给从事仓库管理实务人士更多反思检讨。（1）仓储计划对通常加工装配业而言，销售情况肯定是变动，生产当然也跟着变动，当然生产用料也一定是变动。以往六个月十二个月需求很旺产品，现在可能已是强弩之末，甚至是“聊备一格”，故采取低库存或无库存策略才是正确做法。所以它储位绝对不能够如往常地占用，甚至这种料品多项合并起来放一个储位全部有可能。我们还能够一样想象，经过设计变更以后变成旧料，当然它储位也应该降低，甚至移到待处理区域如呆料区才是正途，而不应该如往昔一样占领偌大主料储位。还有，依产品寿命周期已估计到末期产品，则它所关连料品因为产品需求提升而大增或经过设计变更新料，这些一定要给更大空间储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取储位区内（此即Fast Moving观念）。因为这种变动缘故，定时储位计划变得极有意义，而且对仓库使用效率，和用料生产备料水准，全部有很大帮助。当然，假如是产品生产计划很稳定，改变极少工厂，和料品通用性很高工厂，那又另当别论了。仓储储位计划基础观念，其架构为先做好次六个月（或十二个月）产销估计，由估计各产品月产量基准，循“作料标准”（BOM）展开各需用料项“平均月需用料量”，再比对“购备期间”（Lead Time），得到合适“库存量水准”。最终依各料项库存量水准，换算其容器容量及排置方法，终生储位单位数，作各储位区配置参考。因为仓储工作计划含有Reengineering（再造）意味，储位移置很需要时间，所以笔者多提议利用实地盘点，在预盘阶段一并完成。经过仓储计划实施以后其具体效益，首先是主料储位区更具“生产导向”效益，因为呆料和不用料已经移开，完全是以“生产需用料”为主体。其次，是料账不准困扰会降低。因为需用量较大料项，已经配置给它充足储位空间，仓库人员自然比较不会乱放。（2）仓储整理前面已经讨论过仓储整理，我们整理目标，在于料和帐查对调整，和容器储位精实化（避免虚胖，而致不易判定真正存量），再加上呆料移仓处理、不良料发掘和处理。这种仓储整理，当然也能够透过日常工作忙碌，使天天应该实施整理工作，变成不易落实；况且有不少工厂仍未含有这种自主盘点观念和制度要求。所以，索性透过六个月一次实地盘点来具体一并实施，也是必需补救之道。另外，即使平日已作循环盘点，趁着实地盘点时一并为之，不是愈加好吗？（3）问题发展和分析物料管理是一个既古老又传统管理工作，然而它却是“历久而弥新”，永远有问题，而原有问题及困扰常常全部没法“根治”。因为物料管理良劣严重关系到产销和利润，我们不得不花很大心力去做好物料管理。极少有管理人员能预估问题发生所在，又能深入追踪分析问题原因，以寻求对策。所以，利用实际盘点机会，同时深入查核其问题点，也追踪分析其原因，是绝对有其必需。因为这么才可能筹谋有效对策，提升物料管理水准。依据笔者经验，在实地盘点过程中，细心盘点主持人能够发觉下列问题：1.预盘时发觉库存料不足账面数，再追踪知悉为存置于非主料仓外仓。这是一个警讯，即入库作业已经不确实了。假如被“有心人”利用，就会变成不该发生损失。2.设变后“旧料”呆料率很高这是制度上问题，也是“优异先出”实施面问题。要立即检讨设变旧料处理要求，和落实度必需时强化“优异先出”技巧。3.现变质不良料比率高这也是一大警讯，表示仓储环境已经有问题了，也可能是“进料检验”条件不够严谨，才会让“很轻易变质”料品进入仓库。4.通常性呆料百分比高这表示常常性储位整理和常时盘点有实施必需。5.一些局部料项（或仓库主办人员）料账不准情况严重这似乎在告诉我们部分讯息，或是仓库主办人员落实性已经偏失了，或标准容器有必需利用了。当然，不会只是以上所列五种情况。只要是老经验资材主管，加上心细有逻辑理念，一定还能够找出更多问题及原因。现在我们关心是，怎样去更深入分析，找出对策，可利用哪些技巧。这是更值得我们充足发挥领域。（4）盘点提升物料管理水准为了达成料帐准，和顺畅供给生产排程所需用料这两项目标，仅靠六个月一次实地盘点，在“时机”上是绝对不够，我们必需寻求更高频率、更灵活方法，这就是常时盘点法。a.循环盘点做法基础上，这是仓库内部自主性管理辅助作业，目标在于仓储整理和料账维护。即使称为自主性作业，但笔者仍提议纳入物料管理制度准则之中，明确地要求仓库人员要依循实施，同时还要由高阶主管者设法稽查其实施情况。首先，要确立循环周程时间，笔者提议以每个月循环一次为最好，意即每个月全部有一次被盘点到机会。当然这只是标准，不妨再长短调整之。比如说，在“存货式生产工厂”，料品通用性很高，安全存量水准比较高，则两三个月才循环一次，也未必不可，尤其平日料帐全部还蛮准话。其次，要有循环盘点实施计划，这通常全部由仓库该“品类”主办人员拟行，由仓库主管核定即可。在这项计划下，关键是以各储位为单位（等于是各料项）盘点预定时程，意即哪一天到哪部分储位（或料项），作实施和稽核依据。至于实施盘点时间，大多在天天现场作业（正班作业）结束前后一小时内，或在下班后一小时内为最好，但在下班前一小时（例以下午四点钟）开始实施也很好。因为在通常情况下，这时候极少进行“正常发料”工作，恰好可供整理整理之用。实施该储位（料项）常时盘点大多采取“略盘”方法，以容器（盒、袋、包）数乘以包装标准，得到“实盘量”，再和库存管制卡（或管制帐簿）比对，如有异状，再深入分析追查。最终再用“库存调整单”形式给予呈准调整。另外，还可能更深入做仓储整理工作，比如呆料检核和移仓，变质和不良料品检出处理，容器化零为整等功效，则更能提升仓储管理水准。这以装配业尤为必需。b.生产排程用料常时盘点笔者一直强调“仓储物料目标在生产使用，而非库存资产本身”。在此时，完全看出这点理念注解。只要生产排程所需用料不能顺畅供给，那么仓库有多少存料，仓库整理整理多么了不起，全部已经没有太大意义。常时盘点要怎样去做？不妨从生管立场先做考虑，尤其生管“细排程”（Detail Production Schedule）完成后，立即展算它所需用料项目和需用量，到仓库储位上去核查这些需用料项料帐正确否，质量情况怎样，是否够用。如此专注和排程需用料之盘点，岂不比全部料项盘点，更具效率更有意义吗？当然，还能够扩大处理范围，把细排程从一周延伸为30天，则更具效率。有些企业则以订单或生产批需用料作为常时盘点对象。至于“谁”来实施这项工作呢？笔者提议由生管排程人员介入参与，甚至主导。有些工厂则许可生产现场主管到仓库内“关切”排程用料实况，这点相当实际有些工厂要求人员不准进入仓库，似乎无须太坚持。盘点处理(1).盘点盈亏责任对店铺（配货中心）已进行帐务处理报废、残次品（含在途商品损失、有质量问题无法退货商品）金额应计入盘点盈亏。a.配货中心盈亏责任制l 配货中心许可盈亏率为万分之三，正常盈亏额计算方法为：正常盈亏额=当月发货总额万分之三。l 对超出正常盈亏额度部分从配货中心人员月绩效工资总额中给予扣除。l 对配货中心责任人按其它职员平均赔款额2倍在绩效工资中扣除，其它岗位参考店铺相关要求实施。b.店铺盈亏责任制l 店铺许可盈亏（含报损）率要求为千分之四，其计算方法为：正常盈亏额=当期销售总额盈亏率。l 店铺盘点亏空总额减去正常盈亏额即为该店铺应负担亏空责任金额，在该店铺工作实际上岗人员（工作不满半月以半月计算，超出半月以全月计算）平均负担，分两月从绩效工资中扣除。l 店铺关键责任人按通常职员平均赔款额系数在绩效工资中扣除，具体为(通常正式职员为1)：实习及代理店长1.5倍、正式店长2倍；实习及代理店助（组长、处长）1.2倍、正式店助（组长、处长）1.5倍；店铺财务人员依据店铺财务人员考评规范实施。负责多个店铺店长负担亏空额度最大店铺亏空责任。l 出现盘盈店铺，由店铺店长负责查明原因并出具汇报，经财务部确定，经检验属盘点失误造成虚盈，在调整后不盈，按以上情况4.1.3.1-4.1.3.3处理；确实盘盈，按盘盈金额扣发相关责任人当月绩效工资。并将帐实调整一致，下期盘点结果正确后开始负担亏空责任。l 赔罚款项只从绩效工资总额中扣除，用于冲抵店铺帐面盈亏。职员基础岗位工资应予确保。l 对由采购部和营运部共同确定后发到店铺快到保质期商品和滞销品金额，另外做帐，以50%计入店铺库存。c.严重盈亏处理l 对实际盘盈金额超出责任人两个月绩效工资总额，由财务部和责任人共同约定赔罚金额，报总经理同意后实施。l 对严重盘亏店铺（或配货中心），应查清原因，有必需时应按盘点小组指定时间进行重盘，重盘正确后，由店长签字确定，对其盈亏额按4.1.2，4.1.3处理。l 对亏空责任金额超出该部门职员两个月绩效工资总额（确保工资收入在500700元），未扣完部分，在年度激励工资结算时给予扣回。l 对盘亏金额巨大，已给企业造成损失无法追回，属于管理不到位或未按企业步骤实施，对各关键责任人进行行政处罚并负担对应经济责任，上限五千元。l 对为逃避盈亏责任制在盘点过程中作假，按相关制度处理。(2)盘亏原因a.商品损溢原因l 进货工作中出现差错 关键因为验收时不认真、不全方面造成。l 外界条件对商品影响 商品从购进到销售，经过运、存、整理、挑选、分级、称量等多道步骤，会发生多种损耗。l 机械最用对商品影响 在装卸、搬运、堆码中，受碰撞、挤压而发生残损和短少，如渗漏、散包、变形、破损等。b.出现差错原因l 销售工作中出现差错和长短款l 报表凭证中差错l盘点过程中出现差错 如漏盘、溢盘、串号、盘点数字不实、计算不准、计量单位折算差错等。l 多种偷窃暗损失。(3)避免出现盘点盈亏方法盘点盈亏根本表现在商品损溢，其归根结底是因为职员平时工作疏忽、责任心不强，不严格根据规程操作造成。所以，要避免盘点中大盈亏差错，必需加强全员责任心培养和业务技术提升。具体以下：l 根本上要增强工作责任心l 严格控制进货关和销售关l 收银坚持三唱标准。l 检验各类度量衡器具，确保计量正确无误。l 较强报表单据各步骤复核和控制。l 加强偷窃各类防范活动，降低所以带来暗损失。其它盘点a.配货中心盘点：配货中心每个月盘点1次，其它具体要求和店铺一致。b.年薪制店铺盘点c.日常盘点参考上述要求实施d.到期盘点l盘点准备工作;l盘点过程中,必需注明商品到期时间,快到期商品加以标识;l 总部统一从店铺调配店长（组长、处长）、财务、收银员及总部科室人员组成盘点小组，对盘点过程进行监督和检验：n 对精品柜、小仓全方面重盘，货架商品抽查率在50%以上，店长等店铺管理人员应帮助科室人员进行监督和抽查；财务人员负责检验帐务处理工作及复核盘点表，收银员负责C表输入收银机、打印出收银单交由店铺人员复核。n盘点结束后C表由财务部人员带回进行复核，确定店铺实际库存。l 全部参与盘点人员应在C表上签字,由盘点小组组长及店长签字确定后不得再更改或重盘。l 盈亏考评参考实施年薪制协议，但在年薪制结束后二个月内短