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金地企业文化手册金地背景介绍 P005 项目金地行业辈份第三代行业排名中国房地产（上市）成长最快企业成立时间/企业前身 1988年1月，深圳市上步区工业村建设服务企业发展战略一直走住宅专业化道路第一次机遇第二次机遇 1996年成为全国第一批职员持股试点企业金地(集团)股份成为房地产上市解禁后第一批企业处女作成名作代表作 1994年：深圳“金地花园” 1996年：深圳“金地海景花园” 1999年：深圳“金海湾花园” 开发城市深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个城市资产规模总资产57.26亿元，净资产15.26亿元金地荣誉榜 P006 u 1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优异示范住宅小区” u 1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并取得全国“五一劳动奖状” u 1998年12月“金地职员业绩考评体系”获中国企业管理创新结果奖 u 金海湾花园获中国住宅设计新风暴尤其奖金第一名 u 金地集团获《财经时报》“中国房地产上市企业10强”称号 u 金地集团取得“中国发展最快品牌房地产企业”称号 u 金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 u 中国房地产上市企业综合实力10强 u 中国房地产上市企业财富发明10强 u 12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳首个健康住宅试点项目 u 4月金地集团获“中国住宅用户满意度指数测评”第四名 u 6月金地集团荣获“2中国500最具价值品牌”称号理科金地 P007 文化风格：追求完美主义细节领导风格：中规中矩谨言慎行品牌形象：理性高尚成熟稳健产品特色：精雕细刻平中见奇管理风格：强调共性讲究理性第一章企业文化——企业成功灵魂在企业文化建设上，金地一直崇尚东方“集体主义”精神，把企业文化关键价值观看成市企业全员务必遵守“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，提倡“用心做事，诚信为人”。（P013） P018 使命：发明生活新空间愿景：做中国最有价值地产企业关键价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；用户服务五小事；职员是企业金矿 P019 企业使命——企业存在理由金地使命：发明生活新空间用户——新生活空间股东——新盈利空间职员——新成长空间社会——新城市空间 P020 企业愿景——我们将走向哪里金地愿景：做中国最有价值地产企业 “最有价值”是金地企业成长动力，也是企业经营一个体系，具体表现在四个方面：首先，为中国日益上升中产白领阶层提供高品质生活空间何房地产增值服务。其次，为股东和投资者发明最大化价值再次，为职员提供良好职业环境和发展空间。最终，要发明社会价值，不把赚取利润作为首要目标。目标：开发商——投资商——运行商 P021 关键价值观——企业所推崇精神金地：用心做事，诚信为人标准：比过去做得好（自己）；比她人做得好（行业）用心：把事情做到最好责任心。一心一意做事用心；创新求变慧心。百密无一疏细心；一直如一恒心。 “诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。 “信”，是恪守承诺，说到做到，立业之本。人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。金地：用户服务无小事用户任何小事，全部是我们大事。思索要换位，服务要到位。让用户满意是我们不懈追求。 P022 金地：职员是企业金矿人才是金地第一资本，职员智力资源是企业宝藏。善加开采，变为企业财富，职员才能实现自我价值最大化。人才就在我们身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。我们缺不是人才，而是发觉人才慧眼。企业既要善于用人所长，又要容人所短。职员要善于抓住机会，展示自我。开发每位职员潜能。金地：以人为本，创新为魂人本含义：个体价值、企业价值、人类价值。创新含义：创新起点和终点是满足人需要。管理创新：满足职员成长需求。产品创新：满足用户深层需求。技术创新：最大化满足市场需求。营销创新：提升价值传输效率。服务创新：个性化、全程化服务。文化创新：提升企业竞争力。 P023 金地：专业之道，惟精惟一 “精”：精益求精。 “一”：专注、专一。专业之道在金地表现专业职员——不停学习。专业精神——追求完美。专业合作伙伴——国际著名机构。金地：坚韧内省，超越自我坚韧：百折不挠，持久力量。内省：反省不足，内生动力。不停胜己，必能胜人。 P024 金地怎样创作“企业圣经”——《金地之道》前因：集团跨区域发展，面临着企业文化不停“稀释”难题。后果：历时八个月、八易其稿拿出了包含企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、职员操守、管理者操守共7章35条“企业圣经”。特点：系统性：以使命、愿景、精神为关键，各部分相互支持，系统严密。继承性：既注意汲取历史积淀文化精华，又重视新形势需要进行理念创新。针对性：每一条理念全部含有很强针对性，全部不是凭空杜撰、无放矢。前瞻性：注意吸收中国最新管理理论，结合企业现实和未来，含有指导性。 P028 经过每十二个月奖项设计固化《金地之道》提倡关键价值观金地集团年度优异团体、个人奖项优异团体：优异经理人：最具卓越绩效团体最善成就部属经理人最具协作精神团体最善激励部属经理人最具创业激情团体最受下属信赖经理人最好学习型团体最具沟通能力经理人最具领导能力经理人 P031 金地经过企业内刊传输企业文化特点定位：内统思想，外塑形象。特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐层审阅，每期全部有一个专题，分企业全部又新空间。影响：在业界广受好评，连续五连冠获奖。 P033 探究万科、金地企业文化本源金地企业文化集体主义思想，则和金地过去完全是国有企业背景、和政府有着千丝万缕联络，和一帮20世纪60年代前后出生书生共同创业时大多靠部分学校学到传统思想作指导，还未形成鲜明领导个性等历史原因密不可分。金地是经典“团体创业文化”，凌克坦言：因为金地是一家书生企业起家企业，大家受中国传统思想影响较深，太中国化了，有时会比较中庸。以后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团体，以后要突出个人。 P034 凌克个人背景职务金地第二任董事长角色定位职业经理人出生 1959.12 籍贯河南民族汉族血型 A型毕业院校华中理工大学、浙江大学专业无线电、工程管理学职业生涯知青、学生、工程师、商人性格特征温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人凌克和“网球文化” 打网球已经成为金地经理人文化一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到好友，从竞争到双赢。”让职员经过企业活动培养团体意识，促进相互了解和友谊。 P035 金地文化内容哲学思想：集体主义价值导向：重物文化风格：现实主义文化气氛：内敛、中庸文化特点：团体文化>老板文化金地价值导向企业使命：发明生活新空间（物）强调是：“生活”空间是物企业愿景：做中国最有价值地产企业（物）企业精神：用心做事（物）惟精惟一落脚点是对做事质量要求职员定位：职员是企业金矿（物）金矿是物，只有开采才有价值用户定位：用户服务无小事（物）强调是对“小事”态度研究发觉：新木桶理论决定一只木桶能装多少水前提条件，既不取决于木桶最“长”“板”，也不取决于最“短”“板”，而是取决于木板和木板之间有多大缝隙。企业文化就是黏合木板和木板之间“缝隙”“强力胶”，不然，即便木桶中每一块板全部做得一样整齐，也难以避免因“缝隙渗水”而造成“资源泄漏”…… 万科、金地之所以能把多种参差不齐“木板”（人才、资源）有效整合在一起，靠就是企业文化这种“强力胶”。启示录——企业家最大贡献在于为企业制订一套价值体系事实证实：不管是推崇西方人文主义万科，还是推行东方传统文化金地，在现在中国市场经济条件下全部能找到适宜自己文化土壤，全部能达成大家共识，形成自己独特企业文化个性。她们成功经验表明： 1. 一个优异企业家最大贡献在于为企业制订一套价值体系，并持之以恒地加以推广实施。一个企业正确价值理念一旦被自己职员真正认同，并转化为一个自觉行动，那么就没有任何一个力量能够阻止这个企业迈向成功。 2. “老板文化”不能简单地和“个人专断”划等号：中国有很多成功企业文化价值观是由老板创业时提出，而且到现在也仍然是受到职员、社会广泛认同，它对凝聚人心、达成共识是很有必需。在推行“人性管理”过程中，老板“权威”也是很需要，不然，企业推行人性化管理就很可能演变为“一盘散沙”。所以，决不能简单地否定老板文化。 3. “团体文化”并不等于就是“民主文化”：它首先可能因为崇尚“集体主义”，而抹杀职员“个性”；其次，可能因为缺乏权威使部分理念惯窃流于形式。“团体决议”并不等于不会犯错误，而是犯了错误以后能够立即纠正。 4. 企业愿景只是建立在一定物质基础之上才有吸引力：离开共同利益基础奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但假如只有利益导向，那么也就会把人这个高级动物退化为“经济动物”，一旦她们物质利益达成以后，就再也调动不了她们主动性。第二章发展战略——企业成功关键 P041 金地为了实现“做中国最有价值地产企业”愿景，制订战略一直强调“理性、稳健、品质”。 P048－052 金地实施发展战略“常规武器”——“政府牌” 金地因为一则股权集中，二则政府一直是大股东，三则领导人个性平和，所以，和各级政府之间一直保持着亲密关系，政府也一直把金地看成国企改革“楷模”，两次试点全部给了最大支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往全部能经过当地政府领导和外地政府领导沟通拿到好地，甚至在碰到严重用户危机时，也能从政府那里取得有力支持。不过，金地企业并没有所以放松对产品品质要求，而是把节省成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，努力争取在每一个楼盘上全部有创新，全部能成为“精品”，全部能在市场上引领消费时尚，从而也形成了在市场上关键竞争力。成为全国房地产市场名牌企业。金地抓住第一个机会：职员持股试点 1994年，金地主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点28家企业之一，在全国率先推行企业“职员持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。 1996年2月，企业完成股份改造后，定名为“金地（集团）股份，企业股本翻了几倍，为金地实施地产发展战略提供了资金保障。实施全国首批规范化职员持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革优异经典。 1998年荣获全国“五一”奖状。，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。金地抓住第二个机会：房地产上市解禁试点 1999年7月，金地集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了企业发展关键竞争力及未来三年发展计划，因为没有上市融资渠道，一直限制着企业发展规模。 12月28日，金地集团作为解禁后第一批试点三家地产企业之一，最先被同意上市。 1月，金地集团在上海证券交易所公开发行人民币一般A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众企业之一，资产规模一下扩大了8倍。 4月12日，金地集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。金地准备抓住第三个机会：参与政府“旧城改造” 10月27日，金地集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目以后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。金地认为：现在中国城市化进程加速发展和城市计划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作当务之急。所以，“旧改项目”通常会得到政府大力支持，市场风险小而投资回报有保障。部分中心城市市区土地供给正大幅度降低，旧城改造就成为这些城市土地资源供给关键形式。对于金地来说，经过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业美誉度，更为关键是，企业和政府建立起良好关系，对于其正确把握政府对于城市区域计划和建设设想，立即调整经营策略很有利，更让企业以后在相关资源获取方面处于有利位置。 P059-064 金地发展战略金地发展战略前5年：“专业化”起点——金地花园金地原来是一个百分百国有区属服务企业，一开始从事金地工业区物业管理服务，因为感到物业管理前途不大，手中有一部分土地能够用到，所以一开始就没有走多元化。金地花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场“学步之作”，基础上是按着她人样子盖房子，对金地意义在于经过这个楼盘熟悉房地产开发各个步骤，积累开发后续楼盘经验，所以在建筑风格上和周围楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当初很多楼盘全部未曾有园林设计，加之地段较佳，所以取得了不错销售业绩。它标志着金地以后开始进入房地产行业，同时也坚定了企业领导走房地产专业化道路信心。金地实施房地产发展战略“第一桶金”——海景花园 1996年金地企业开发金地海景花园时，因为没有土地成本上压力，决定在产品质量和风格上发明一个精雕细刻“精品”，于是，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行数次反复修改。 1997年12月，金地海景花园多层建筑全方面完工：第一次以“精品”和首创“欧陆风情”面市，快速成为深圳二次置业者最受青睐“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完成销售额3.02亿元；既奠定了金地地产在市场上“精品”地位，也成为金地企业改制后挖到“第一桶金”。金地实施房地产发展战略里程碑——金海湾花园 1998年，改制后金地集团凭借“金地海景”、“金地翠园”两个热销“精品”楼盘巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，愈加坚定了走“质量精品型”产品路线信心，决定用好手中最好、最大、也是最终一块土地，建一座跨世纪“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为金地企业走向全国献上一份见面礼。为此，金海湾花园从概念设计到计划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95％以上，实现利润上亿元。金地发展战略后5年：“规模化”桥头堡——格林小镇伴伴随金地企业立即成功上市步伐和金海湾花园在全国房地产界发明“轰动效应”，金地集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争制高点，金地把此举看成是“进京赶考”、实现异地发展战略“桥头堡”。经过反复比较论证，在11月签下北京郎家园地域7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首全部CBD商圈又一家颇具竞争力异地房地产企业。北京格林小镇以简约、精巧纯粹北欧风格，一扫北京过去流行“万科风”，受到了北京业界和业主广泛好评，北京金地也被看作是“北伐尖兵”代言人。金地实施异地发展战略重头戏——格林春晓金地挟上市后筹得资金优势，又将战略布局“棋子”投在腹地广阔、市场潜力巨大长江三角洲中心城市——上海，并前后经过政府协议出让土地形式取得土地贮备数千亩。2约28日，上海嘉定区政府和金地集团、嘉宝集团就占地2100亩“格林风范”项目举行签约仪式。正在和立即启航项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。前后推出金地·格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了金地品牌在华东市场影响力，为金地集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好基础。金地集团底投资区域分布上海, 36% 北京, 21% 深圳, 26% 武汉, 11% 总部及其它, 6% 金地发展战略下5年：“多角化”定位——从开发商转为投资商未来5年发展目标集中表现在三个方面：第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区和区域化发展，逐步形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同时发展业务格局。除原来开发物业之外，也将尝试开发其它物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。第二是逐步实现股东、资源配置国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国际性房地产企业。金地正和新股东金信信托计划房地产信托建设和发售方案，6月22日，董事会公布第四次临时会议决议公告，宣告和摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门同意后在中国境外设置项目企业。最终要做中国房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。第三是集团经营结构和管理规范国际化，其实质就是角色重新定位，未来5年，战略对于集团角色定位关键突出专业化和多元化相结合特点，即分别由不一样专业化子企业负担开发商，行业基金管理企业，和投资商角色，集团逐步形成相关业务“多角化”战略发展格局。金地域域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性城市为中心战略布局，同时进入武汉等策略性城市，集团跨区发展战略目标基础达成。和此同时，子企业也开始进入区域化拓展开启阶段。深圳企业首先在东莞迈出了区域化发展第一步，在珠海已完成投资，在广州、佛山等地调研工作正在开展，集团企业对天津调研也在进行中。金地发展战略目标——打造地产航母未来开发量150万平方米金地集团在未来3～5年发展目标：年销售量70万平方米成为中国地产蓝筹股净资产35亿元平均每十二个月净资产收益率10％跻身于全国最优异地产企业之列：排名前5名，前3名总资产70亿元人民币成为中国从规模到品牌全部达成一流地产航母 P065 研究分析：战略最关键是差异化和前瞻性金地不管是在当地，还是在异地发展过程中，全部十分重视和各级政府保持“亲密有间”联络：首先善于经过当地政府（大股东之一）和异地政府联络获取“协议出让土地”；其次又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习她人经验、教训，依据市场行情创新产品、服务、管理，最终在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发十年后就快速成为“最有发展潜力企业”。金地战略内容研究内容金地战略定位跟随者战略要求理性、稳健、品质战略选择从地产专业化到相关产品多元化战略布局步步为营战略资源（政府资源）亲密有间多经过政府协议获取土地 P066 研究发觉——新打靶理论因为市场改变是动态，企业制订战略目标时候，就不能像过去打“固定目标”那样，每射一箭全部要瞄了又瞄打个“百发百中”，不然，就会坐失良机。现在市场要求企业在制订战略目标时候，要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、边靠近目标，而且一旦找到射“移动目标”规律，就会“百发百中”。万科、金地之所以能制订成功发展战略，就在于她们：一个是打“移动目标”高手；另一个则是打“固定目标”和“移动目标”之间“过渡目标”高手。启示录——房地产企业发展战略成功关键原因是对机会把握事实证实：万科是打“移动目标”高手，即使它在寻求目标过程中走过很多弯路，付出不少代价，但一经找准了目标，就能快速行动，扩大规模，成为房地产行业名副其实“领跑者”。金地则是打“固定目标”和“移动目标”之间“过渡目标”高手，它在两个目标之间善于理性决议，稳打稳扎，在没有付出多大代价基础上，就成为了以后居上房地产信锐。她们结果经验表明： 1.制订发展战略最关键是要扬长避短。假如你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；假如有很好资源能够“吃到政府葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化一大特点，加上房地产又是和政府关系十分亲密行为，所以主动参与试点、并一直和政府保持亲密有间关系是十分必需。当然，怎样做到“失小节不失大节”是门大学问。 2.房地产企业发展战略成功关键原因是对机会把握。保持清楚发展战略意味着在追求成功时要善于把握大机会，该出手时就出手，促成大发展；在追求增加时又要善于抵御，乃至主动放弃多种扩张机会诱惑，该收手时候就要收手！避免因进入和关键业务不相干陌生领域而偏离战略方向。有时候走错一步，就会影响企业发展一个时期，甚至会影响一个企业存忙。 3.经过上市融资是房地产企业扩大规模首选之路。万科、金地能形成现在这么规模在很大程度上得益于上市处理了资金瓶颈问题，金地一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到效果。未来真正大集团之间竞争就是市场拥有率，而市场拥有率就是看你筹资能力。你能拿到多少地，你开发规模有多大，你市场拥有率就有多大。第三章治理结构——企业成功平台 P075-077 金地改制第一步：从国企到股份企业职员持股试点目标经过股份改造明晰产权关系，实现了全部权和经营权分离，构建职员和企业利益共同体，让职员真正做企业“老板” 双重身份：既是劳动者，又是投资者双重收益：现有工资收入，又有股票分红双重效应：既要努力工作取得更多当期酬劳，又要留够利润获取长久投资回报金地改制前面临四大问题金地改制前是福田区政府辖下百分百国有企业，所以，也面临着国企所存在四大问题：政企不分，行政干预缺乏激励，创业激情消退产权单一，权责分离负债率高，经营效益降低改制目标金地策略既让自己（职员）成为大股东（当初国家政策要求职员持股不能超出3％，金地却利用试点机会达成了23％，首开全国职员持股百分比先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最终最终将国有股从49％逐步稀释降到24.15％。 A. 拥有相互制衡多个股东（实际28％～45％） B. 努力争取原国有股份低于50％（实际49％～30％） C. 确保职员股份要高于20％（实际23％～25％）选择股东标准不一样全部制不一样行业不一样区域注：充足发挥不一样全部制优势和在不一样区域经济发展中作用分散风险。企业治理法制化股东大会以多数股东意见为主，职员代表进入股东会按所占股份行驶权力，决定企业重大事项金地怎样建立决议、监督和激励机制决议机制决议机制科学化股东代表组成董事会职员董事进入董事会决定重大投融资事项经过任免经营班子组员决议董事组员出于本身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程” 监督机制监督机制日常化职员代表进入监事会股东监督监事会监督职员自下而上监督职员自我约束（自己不做坏事，也监督她人不做坏事）激励机制激励机制连续化经营者既能够根据完成业绩指标多劳多得，又能够拥有企业股份享受分红。从过去只重视短期利益，到更看重连续长远利益。职员从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。 P079 金地改制第二步：从股份企业到上市企业金地股东组成深圳市福田投资发展企业 24.15％金信信托投资股份 13.11％深圳市中科讯实业 8.30％通和投资控股 5.56％广东浩和创业 4.15％深圳市投资管理企业 4.07％美国UT斯达康 4.07％南方证券股份 3.46％深圳市方兴达建筑工程 3.26％海门市海门镇城市信用合作社 1.17％社会公众股东 28.70％截至2月底止 P080 金地集团组织架构股东大会董事会监事会董事会秘书总裁企业投资、财务委员和外部行业教授顾问团人力资源部经营管理部行政管理部技术管理部财务管理部企业发展部北京金地房地产开发深圳金地物业管理上海金地房地产开发深圳金地置业顾问深圳金地房地产开发东莞金地房地产开发武汉金地房地产开发珠海金地房地产开发副总裁财务总监 P081 金地董事长、总经理职责分工董事长：发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、总裁：战略实施、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。副总裁：参与集团集体决议，兼任子企业总企业。业务总监：关键负责对口部门和子企业业务指导。职能部门：对子企业业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。一线企业总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线企业董事长；二线企业业务由一线企业管理，领导由集团任免。 P082 金地集团企业定位集团企业有七大中心： ³ 投资决议中心 ³ 管理调控中心 ³ 资源配置中心 ³ 信息整合中心 ³ 品牌输出中心 ³ 文化输出中心 ³ 各子企业为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化）集团对子企业统一定位：支持、协调、监控 P084 金地引领行业制度管理体系金地管理标准：“安全、高效” ² 中国首家房地产企业ISO9001质量确保体系 ² 金地集团ISO9001行政管理质量确保体系 ² 金地集团母子企业权责管理体系 ² 金地集团母子企业绩效考评体系 ² 金地集团母子企业岗位职责薪酬体系 ² 金地集团品牌管理体系 ² 金地集团知识管理体系 ² 金地集团房地产企业多项目管理体系 P085 研究分析——金地治理结构综合比较研究内容金地改制初衷源于对争取本身利益渴望；向内取得职员支持股权特点集中、任何决议全部很谨慎，会失去部分好机会，职员股前后占23％和8％以上两权分离全部权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经理授权委托职责交叉母子企业股权管理合资控股间接管理母子企业行政管理介于集权和分权之间母子企业组织架构不求一致 P086 研究发觉——博弈新理论在传统企业治理结构理论中，最经典博弈模型是大股东VS中小股东，管理层不参与博弈工程，只负责忠实实施博弈结果。在这么过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业全部权和管理权分离，职业经理人实际上控制着企业日常运作。在股权分散情况下，经理层拥有很大讲话权，如此一来，经典博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在接收制度均衡同时，也均衡着大股东和中小股东之间利益博弈，从而使经理层在经营决议上能够按市场规律“自己说了算”。 P087 启示录——建立产权明晰企业治理结构是“镇企之宝” 事实证实：不管是以分散股权抗衡大股东万科，还是以集中股权依靠大股东金地，她们在和大股东和中小股东博弈中全部是赢家。她们经验表明： 1.建立产权明晰企业治理结构是“镇企之宝”，治理结构处理不好，将永远是一个“定时炸弹”。假如“全部权”和“经营权”不分离，即使企业处理了“专业化”问题，管理上也过不了“规模化”“关”。 2.全部权和经营权分离是把双刃剑，即使能够联合小股东抗衡大股东，又能够使经营层拥有相当大经营自主权，但失去大股东有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能确保“小部分人决议”永远全部是正确。 3.股权集中又能在和股东和平相处中保持相正确经营自主权使最好委托——代理关系，但这取决于职业经理人和股东之间能否建立相互制衡企业治理结构，和职业经理人能否正确权衡、处理各股东利益。 4.让经营者享受和全部者一样利益结果，是保障经营者正当经营、杜绝“59岁现象”有效方法。不然，把企业搞好了是偶然，搞不好是肯定。 5.建立“阳关照亮体制”是杜绝“黑箱操作”前提条件，实施公开、公平、公正规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误能够随时纠正错误。第四章管理团体——企业成功确保 P094 金地管理者操守成就部属，就是提升自己公平公正，立德立信做指导者，做支持者赏罚立即，对事对人有胆有识，敢作敢当志存高远，心怀淡泊 P097 金地怎样培养职业经理人一靠领导层稳定金地集团稳定，首先是领导层稳定，相对于个人创业成功王石来说，金地是靠团体创业成功，所以，在这个团体里一开始组员之间关系就比较平等，这是其一；其二她们之间专业比较互补，避免了因组员技能反复造成冲突而离开；其三组员间基础上全部属同一代人，性格上也比较互补，在长久磨合过程中已经相互相知，也能相容了；其四她们在企业改制之初就拥有一定量个人股份，以后又有股票期权，每个人全部有不菲身价，而这在通常企业是难以做到，这也是她们轻易不会离开、也轻易不可能让外人进入领导层关键原因。这也避免了“一朝天子一朝臣”动荡。 P103-105 二靠内外学习培训金地领导一直以“书生”自诩，也确实学得全部很用心。为了让金地海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子组员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名以后，她们仍然每十二个月全部还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究她人成败得失为己所用，每做一个楼盘全部努力争取突破过去、有所创新，努力争取把产品做细做深做透，不仅在当地域积聚优势，而且建成了跨区域管理高效体系。正是尝到了这种学习“甜头”，才使她们最终从一个个不谙房地产门外汉渐成行家名流。除了这种学习，金地还经过多种培训提升经理人管理能力和各项专业技术能力。金地企业文化主体年结合每十二个月文化专题组织开展各类培训 1999年“金地文化年” “沟通超越年” “全员满意年” “管理提升年” “能力提升年” “价值发明年” P104 金地课程体系金地之道切入点切入点切入点切入点 OPEN大讲堂常规课程体系制度培训电脑培训新职员培训 ETP TTP MTP CXOTP 职业生涯计划管理课程体系知识管理网上课程体系学习小区资讯消息离线课堂在线课堂知识仓库业务步骤专业课程体系关键专业非关键专业 EPT工作坊 TTP集训营 MTP集训营 PTP培训 CXOTP集训营 PTP培训物业财务法律客服成本项目销售营销工程设计金地专业课程体系 Ⅰ营销类 Ⅱ设计类 Ⅲ工程类 Ⅳ销售类必修课：《集团营销标准步骤》《怎样制订营销方案》《营销人员法律培训》选修课：《市场营销》《SWOT分析》《用户心理分析》《怎样进行市场调查》《用户服务》《广告策略》其它培训：参观楼盘营销研讨会必修课：《设计程序标准步骤》《集团设计规范和标准》《项目实施方案设计》《集团计划设计和管理》《集团景观设计和管理》《集团样板房设计和管理》《集团施工图设计和管理》《设计协议管理》《设计变更管理》选修课：《设计和成本控制》《风水和建筑》《色彩和建筑》《西方建筑史》《下派建筑师培训》其它培训：出国考察设计研讨会设计口网上达标考试注册建筑师考试必修课：《工程管理程序标准步骤》《工程管理规范和标准》《项目管理制》《工程施工和现场管理》《集团工程质量控制标准》《集团材料、设备采购管理》《集团工程招标管理》《协议管理》选修课：《工程和成本》《国家工程管理规范》《供给商管理》《工程计划控制》其它培训：和同行交流工程研讨会工程网上达标考试注册结构师考试监理工程师考试必修课：《集团销售标准步骤》《怎样制订销售方案》《销售沟通技巧》《现场销售基础步骤及相关技巧》《和用户成交》《销售人员职业道德礼仪》《来电接听技巧》《销售人员法律培训》选修课：《销售队伍管理》其它培训：参观楼盘销售案例研讨会销售培训周 P110-118 三靠制度模型培养金地一直在追求用制度培养人才，从1993年开始就在业界率先建立了职员绩效考评体系，并以推行“甲A甲B末位淘汰制”而引发社会广泛关注，既经过优胜劣汰选拔了一批业务骨干担任各级管理人员，也吸引了一批业界精英加盟团体，使之成为企业一大关键竞争力优势。在此基础上，金地又经过外资顾问企业为各级管理人员“量身定制”了一套更趋规范经理人胜任能力模型。用以全方面提升领导能力。集团高层领导胜任能力模型之——老实守信胜任能力行为表现诚实守信公正、道德、遵法地展开工作愿意公开和她人分享自己见解表现出愿意为企业发展牺牲个人利益行为主动征求并耐心倾听其它人见解和意见公开分享决议原因和理由对自己作出决议负责，或对自己没有作决议负责遵从已经作出承诺和确保己所不欲，勿施于人分配工作时能够同时解释理由和原因，避免利用个人权势完成工作集团高层领导胜任能力模型之——战略计划胜任能力行为表现战略规划对经营业务发展方向有清楚愿景，依据企业发展目标制订具体中短期发展计划和发展战略对企业宏观业务步骤和程序，和企业产品、用户、供给商了如指掌能够在掌控大局前提下重视细节估计发展趋势和这么趋势对企业经营影响，并提议企业怎样抓住机遇，规避无须要风险了解各地市场趋势和各地关键竞争对手行动，估计用户需求，以金地品牌形式突出金地和竞争对手不一样果断决议，适时行动理智地定时系统地关注关键经营指标，并清楚地向其它相关人员传达不停学习市场上同行业企业关键竞争力，关注本企业经营指标和这些优异企业指标之间差异集团高层领导胜任能力模型之——以人为本胜任能力行为表现以人为本关心人员成长，花长时间了解她人成长需求，分析并激励她人发展常常能够看到她人优点，并激励她人利用自己优点完成更高目标帮助她人建立个人目标，对她们业绩提供指导，给出愈加好、不一样工作方法提议打破多种障碍，尊重每个职员意见，问询她人想法，尊重她人时间和劳动有效组建团体，使得每个团体组员在完成工作同时有机会学习直接清楚地沟通团体目标和对团体期望表现出对自己事业热情和理想，利用自己热情感染她人集团高层领导胜任能力模型之——结果导向胜任能力行为表现结果导向设定实际可实现目标，但同时对企业业绩产生主动影响目标尤其关注企业业绩——定时并系统地监控关键业务指标，并和她人沟通领导者本人对结果负责对经营情况实话实说，树立金地在股东面前形象自己要追求目标坚忍不拔，表现克服困难勇气和能力对困难和挫折采取必需行动，定时主动了解所采取行动效果以用户要求来定义产品质量，并采取行动以确保其它相关人员了解用户定义质量标准定时衡量金地品牌内涵要素在企业业绩中表现集团高层领导胜任能力模型之——创新胜任能力行为表现创新对新工作方法和意见采取开放态度，支持那些持创新工作方法人工作，支持那些表示“不一样意见”，甚至是“业内怪论”人工作对失败/失误采取宽容态度，以激励她人不停尝试新工作方法系统地分析现在工作步骤和操作，审阅工作正确性、有效性和质量激励并提倡信息分享和从失败中学习新工作方法连续不停地寻求并应用优异技术，来提升经营水平保持多方面行业联络，从而含有了解其它行业情况能力，从其它行业最好操作中得到借鉴对创新有明确定义和目标，并能够向她人清楚地传输金地集团子企业总经理胜任能力模型金地人才理念赛马知能相马识德子企业总经理胜任能力模型之——诚信胜任能力行为表现诚信认同企业关键价值观，并以身作则实践和传输这种价值观执着投入，表现出对事

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