现场管理项目与体系概述样本.doc

现 场 管 理 和 改 善
（要 点）
一、 一流现场管理体系
1． 构筑一流现场管理体系基础和十大项目
2． 基础1：正确现场管理意识
　　　　◇制造业生产管理竞争关键分析
◇ 现场管理基础理念
3．中国企业急需进行“四化”
二．现场管理十大项目之一：经营管理
1．整体工作推进体系
2．方针计划展开
3．管理项目
4．静态管理和动态管理
5．目标
6．汇报和例会
三．现场管理十大项目之三：品质管理
1． ISO9000系列能造就一流品质吗？
2． 现代品质管理体系（MQM）
◇全体系统
◇工序确保系统
◇检验系统
3． 何为「有效」对策
4． 「无意识差错」产生及预防
5． 品质确保3个阶段
6． 怎样进行过程控制确保优良品质
7． 统计品质管理
8． 杜绝差错产生：配料生产方法
四．现场管理十大项目之四：效率管理
1．部分效率和整体效率
2．追求卓越综合效率
3．怎样提升瓶颈工序生产率
五．现场管理常见3大工具
1． 工具1：作业标准化
2． 工具2：目视管理
3． 工具3：管理看板
六．综合讨论和问题解答

一．一流现场管理体系
1． 构筑一流现场管理体系基础和十大项目
一流现场管理

效率管理
品质管理
计划管理
精益生产
士气管理
人力资源
安全管理
设备管理
成本管理
经营管理

基础2： 5 S 管 理

基础1：正 确 现 场 管 理 意 识

2．基础1：正确现场管理意识
（1）制造业生产管理竞争关键分析
　◇卓越生产活动日益关键
生产活动和企业经营目标有亲密关联。生产企业假如不够
强壮话，将无法在国际市场中竞争。即使卓越研究开发可
使新产品进入市场，但仍需依靠卓越生产活动，才能立足于
市场。
◇高枕无忧年代已经过去
·高品质、低成本、短交期
·市场需求急剧改变

启示：不停改善、追求卓越企业才能永续经营。

（2） 现场管理基础理念
◇现场、现物、现实
◇正确意识及正确工作方法
◎不妥管理意识：
　·只要认真，工作就能做好。
·熟练工人是靠师傅带出来（没有标准化意识）。
·按计划完成生产就行（没有不停改善意识）
·5S没有生产关键
◎不妥工作方法
·靠威胁部下，让她们全力地去工作。
·不知怎样借助无形压力激励部下。
·贴口号、喊口号、多开会、开长会来处理问题
◎正确现场管理意识
（3） 中国企业急需进行“四化”
◇企业文化
◇管理细化
◇作业标准化
◇管理动态化
（4）造就一个优异团体
◇管理者分类
上君：尽人之智 中君：尽己之智 下君：尽己之力
◇管理就是开发「人财」
　管理者关键工作是培养部下工作能力及激发其工作欲望。
发明一个「三赢」（自己、部下、企业）局面

二．现场管理十大项目之一：经营管理
1．整体工作推进体系
方针计划→管理项目及目标→月度汇报→结果总结→六个月综合汇报→
结果揭示和发表

2．方针计划展开（附1）
董事长方针计划→部长（经理）方针计划→班组长方针计划

3．管理项目
现场管理者管理什么？
--------------------------------------------------
怎样评价你成绩？
--------------------------------------------------
◇管理项目：能够把握工作情况参数
比如：不合格率能够做为把握不合格情况参数，对于降低制造工
序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理项目

工 作 管理项目 现 状 目标
降低不良成本 ·不良品金额 12万/月均 六个月内 30%↓
·不良品率 5% 六个月内 2.5%

提升生产效率 ·平均产量/小时 50个 六个月内55个/小时
·流水线线速（节拍） 六个月内 8%↑
强化安全管理 ·不安全系数 75% 50%
启示：使用可量化、结果型管理项目

◇ 管理项目推移图：将管理项目具体内容改变用推移图形式表现
出来。
经过管理项目推移图把握管理情况 变好？ 变坏？

仓库日常管理项目例：
◇零件库存周转天数 =（月末在库金额/次月使用金额）* 月工作日
◇盘点帐物不附率
◇月人均提案件数
◇人均物流作业量

仓管部账物不符率推移图
账物不符率（%）
好
本年度目标

只有明确各部门管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工 作，而是为“管理项目”而工作。这么，老板、上司有了能进行客观评价地基础，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好才是其要全力以赴事情

4．静态管理和动态管理
天天进步一点点！
5．目标
目标设定SMART标准
★Specific: 目标要明确清楚
★Mesureable: 目标要可量化
★Attainable: 目标要有可达性
★Relevant: 目标要组织和个人能结合
★Time-Table: 目标要有时程

启示：没有管理项目标工作是空谈，没有目标工作是懒惰

6． 汇报和例会（附2）
晨会汇报、部门月报、改善专题月报、期末工作汇报、··
有人不被要求就不汇报，但汇报应是主动进行。主动汇报可亲密
上下级关系，可从上司那里取得更多情报，能够得到上司正确评
价，更可加紧自己成长。

启示： ◇定时汇报既是向企业高层展现自己工作成绩机会，
又能对自己产生一个压力和动力，有利于自我快速成
长。
◇有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上汇报，将有效
地推进你工作。

工厂中常见管理项目
分类
序号
项 目
计 算 公 式
效率
(P)
1
生产率
产出数量/总投入工时
2
每小时包装数
包装总数/总投入工时
3
日均入库数量
实数值
4
日均出库数量
实数值
5
日均检验点数
实数值
6
日均装车数
实数值
7
日均卸车数
实数值
8
总标按时间
各工序标按时间之和
9
流水线节拍
（品种不变）
品质
(Q)
1
工程内不合格率
工程内不合格数/总数
2
一次合格品率
一次合格品数/总数
3
批量合格率
合格批数/总批数
4
进料批量合格率
合格批数/总批数
5
用户投诉件数
实数值
6
不良个数率
返品个数/来料个数
*10★6 （PPM）
7
内部投诉件数
实数值
8
内部投诉数量
实数值
交期
(D)
1
延迟交货天数
实数值
2
完成品滞留天数
完成品平均在库金额/
月平均销售金额
3
按期交货率
按期交货批数/应交货批数
4
总出货量
实数值
5
各品种出货量
实数值
6
生产计划完成率
按计划完成批数/总批数
设备
1
时间稼动率
（负荷时间-停止时间）/
负荷时间
2
性能运行率
有效运行时间/运行时间
3
故障件数
实数值
4
平均故障间隔时间（MTBF）
运行时间累计/
停止次数
三．现场管理十大项目之三：品质管理
1． ISO9000系列能造就一流品质吗？
适合各行各业、纲领性标准，其实施效果完全取决于实施人对内容了解！在具体问题上可操作性差，直接造成ISO9000在中国大部分企业实施效果大打折扣！

2．现代品质管理体系（MQM）
MQM（Modern Quality Management）体系组成

现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序确保系统、检验系统共 28个项目组成，全方面及具体地从工厂全方位实施有效品质管理及改善。
（1）全体系统
项目1：品质方针和品质目标
◇从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。
◇分别分析用户投诉、工序内、外购不良，对目标设定和弱点部分要作为关键进行活动
◇全员了解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、依据什么、怎样。。。。）
项目2：责任和权限
◇作为经营者，为了确保品质，关键是要明确各部门职能和责任权限。
◇编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任和权限
项目3：品质体系
◇品质体系里，为了确保品质，要用具质确保体系图
表现出从生产准备阶段到量产阶段日常管理中何时由哪个部门做什么工作。
项目4：品质文件管理
应管理品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）
项目5：品质统计管理
为达成品质要求及确立品质体系有效利用，需要明确品质统计管理对象，及管理方法。
项目6：内部品质监察
◇内部品质监查是为了将潜在体系问题表现出来，并进行预防。
◇实施部门、确定项目、频度、纠正
项目7：管理项目
明确企业、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移改变。
项目8：品质改善
培训骨干，激发活力，构筑发觉问题及不停提升改善水平机制。
项目9： 4M变更管理
◇明确4M变更范围：
·作业者变更：新入、缺勤、调动、退职等
·相关设备变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器购入和变更
·材料、零件变更：设计变更、生产厂家变更等
·方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等
◇明确4M发生变更时联络方法
传输路径、认可路径、认可后各部门对应方法，区分变更品批量识别方法。
◇明确变更品品质确定方法
·明确变更后验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，
·第一个批量时，要求担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。
◇配套厂4M变更管理
项目10：异常发生时管理
◇发生品质不良管理：仅是口头指示，易造成作业结果混乱，所以异常发生前后对象个
数、作业方法、使用工具、作业时考虑事项、确定项目要在文件中明确地指示。
◇作业中止时管理
要尽可能避免作业中止时（离位时）、归位后判定错误
◇工序准备阶段试验品管理：采取记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。
◇零件、半成品、成品落下时处理要求：不要自己评价、判定，应得到检验区或品质责任人
确实定。
◇紧急加工时预防管理：明确紧急加工定义，紧急加工时，监视作业内容，及其它决定事
项遵守情况。（指定工装夹具使用、作业状态、检验个数、检验频率、识别等）
项目11：预防处理
针对工序内发生不良及用户、其它部门发生不良，制订纠正处理要求（用户投诉处理、
预防再发）
项目12：外协管理
在监视每日品质实绩，开展部分纠正方法同时，依据月间品质情报，对品质最差供给商要
展开品质向上活动。
项目13：量产性评价
◇确定生产准备时计划资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检验清单）
◇确定、评价每个工序品质确保能力。
依据过去失败事例，作成检验清单。评价各工序品质确保能力，发觉潜在问题。
（2）工序确保系统
项目14：作业指导书类编制
◇明确制订时要求。简单作业有图纸就能够。
◇必需包含以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理关键点、使用设备（计测
器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业关键点表）。
项目15：作业指导书类改定
作业指示书要常常保持最新版。必需明确何时、怎样修改及废除。
项目16：作业实施
◇依据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候全部能看见状态。。。明确放置场所）。
◇保留关键工序作业统计
项目17：再生材料管理
再生材因为其特征劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必需决定混合比
率和混合方法。
项目18：设备和工装夹具管理
◇ 明确机械性应力弱点部分、易改变位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行
预防保养管理。
◇明确日常点检项目、定时点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检统计表），异
常时处理要求。
项目19：批量管理和识别
◇ 明确长久库存处理方法（判定基准、管理方法、再检要求）
◇ 明确不适合品（不良品）识别、半成品识别、多出零件识别、设计变更品识别、特采品
识别方法
项目20：工序过程控制
◇明确现有工序管理水准
◇研讨怎样改善工序管理水准，提升品质确保水平
（3）检验系统
项目21：检验点设定
从购入品进厂到组件、零件出厂、要明确怎样设定各检验点。各检验点实际标准中决定
检验对象和检验方法，有必需将零部件生产步骤和各检验点情况用步骤图形式简单明了
地表示出来。
项目22：检验规格书编制
因为检验规格书编制担当者不一样，为了避免因经验和知识对设定项目标认识程度产生差距，
要要求检验项目选定基准和选定方法，并反应到每个加工对象品易产生偏差项目标项目选定
一览表，和检验规格书编制标准中。
项目23：检验规格书改定
作为检验基准规格书要常常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内
容要反应到检验规格书中。
项目24：检验严格度调整
量产品依据工程稳定性来判定是否消除检验项目或调整检验严格度。
项目25：检验状态
为避免因检验员不一样而对检验项目、检验数量、方法产生差异，要根据各检验点制订检验规
格书实施检验，并应在各检验实施标准中进行要求。
项目26：批量管理和识别
◇明确检验批量组成对于发生品责问题时追溯很关键，有必需在检验实施标准中确定批
量组成，保留统计。
◇识别管理体系对于预防未检验品、不合格品流到下一道工序，预防不合格品和合格品混入非
常关键。
项目27：检验设备管理
使用精度不正确计测器测量，品质也不能确保。所以测量工具精度点检很关键，应制订
并实施日常点检和定时点检标准及异常时处理要求。
项目28：安全规格零件管理
生产厂家对产品质量负有责任，尤其是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。所以，
相关安全规格零件实施项目要用一览表形式明确表示，并有必需制订包含情报、证实书
处理步骤、确定方法、统计及其保管期间标准。

MQM体系说明
现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序确保系统、检验系统组成。全体系统包含13个项目，工序确保系统包含7个项目，检验系统包含8个项目。每个项目又有子项目，如检验系统中项目22：检验规格书编制，其子项目有9个：
（1）明确检验规格书组成。
各检验点（IQC、工序内、出货）检验规格书名称及组成。
（例）来料检验：来料检验规格书、检验图纸、检验履历表。
（2）明确检验规格书编制对象和部门。
编制对象由机种（制品）或时期表示，明示由哪个部门编制。
（3）明确检验项目标设定方法。
选定基准和选定方法（检验项目选定表）。
（4）明确检验方法、检验水准、AQL决定方法
方法：抽检JIS - Z9015
水准：早期为通常水准（Ⅰ）以上。
AQL：欠点分类和设定AQL。
（5）明确测量工具选定。
选定基准和选定方法（测量工具选定目标书）。
（6）明确指示检验方法。
步骤、检验方法中改变项目。
（7）明确检验规格书编制和注意点。
根据规格书格式、制订编制指导书。
（8）明确检验规格书编制、审查、认可权限。
谁、何时、怎样做（盖章）。
（9）明示主顾认可。
向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。

全体系统
构筑品质确保体系基础，同时建立不停进行品质改善机制。
工序确保系统
对生产部门生产过程进行品质管理；良好过程，一定会产生良好
结果，所以经过提升过程管理水平---提升工序管理水准，进而提
升生产过程品质确保水平。
检验系统
对整个品质确保体系关键项目之一品质检验实施进行了明确
要求，确保品质检验能正确地及有效地得以实施。
启示：有系统性细致项目，加上正确方法及认真工作态度，
良好品质自然产生。
没有品质，就没有中国企业明天。很多企业已认识到了这一点，所以，近几年来ISO9000系列教导、认证在中国十分盛行。对很多中国企业经营者来说，ISO9000使她们第一次认识到一个管理体系是怎样构筑，也唤醒了她们管理意识，这恐怕是ISO9000在中国最大作用吧。
不过，伴随众多企业实施ISO9000系列，对该系列错误认识随之产生：
“经过国际标准认证，品质就有了确保。”
很多已经过认证企业十分自豪地对外宣传“我们经过了ISO9000系列国际认证”，似乎因为是国际标准，自己企业品质管理水平也随之达成了国际优异水平。
然而，令人遗憾是，许很多多所谓经过了ISO9000系列认证企业，同以前一样，用户投诉仍然不停发生，该出品责问题仍然在出，差错率、不合格率不见有何改变。为何会是这么呢？
有效地实施ISO9000系列对品质统计不规范，作业无标准企业来说，能够经过规范多种作业（工作），完善品质统计，建立品质确保体系。不过，即使说是建立了一个品质确保体系，但此确保体系只是确保企业“现有”品质水平，对深入提升品质水平是无能为力。
这也正是越来越多企业管理者提出“我能够不要什么“国际”证书，但我期望管理水平有实实在在提升”原因吧！
国际标准化组织为了让ISO9000系列标准适用不一样国家、不一样行业，所以制订标准是粗放、纲领性，实施人实务经验对能否取得一定效果起着决定性作用。换句话说：对一样一家企业进行指导，咨询师甲按ISO9000要求可能要求设置100种文件及统计，而咨询师乙一样按ISO9000要求可能设置150种文件及统计！不少企业在取得ISO9000认证证书后，经营层认为几乎没有什么改变情况大约就是和此相关吧。更有甚者，因为编制了大量“低效”、“无用”表格，平时根本无法维护，到每次外部审查前，组织人员加班加点临时编数据、填表格，目标就是为了保持一张所谓“国际认证证书”。悲乎，如此做法怎么可能提升企业品质管理水平？！又怎么能在国外骄傲地说一声：我们是“中国制造”？！
“ISO9000系列用得好是天使翅膀，用得不好是魔鬼锁链”这句话大约十分精辟地反应了现在中国现实状况吧。
有效地实施ISO9000系列标准能构筑良好品质确保体系基础项目。即使ISO9000系列加入了PDCA循环概念，强调品质需要不停地提升，但假如企业干部们不含有提升品质水平能力话，仅仅喊口号、定目标、提要求是没有多少意义。
因工作关系，笔者接触过很多日本本土企业、日资企业，企业经营者们一个几乎共同说法：假如不是因为欧美要求没有经过ISO9000系列甚至ISO14000系列认证不能进欧美市场话，几乎不会有几家日本企业会去申请ISO9000系列认证。原因很简单，因为日本企业推行是MQM体系（现代品质管理体系），不管是控制项目标广度还是具体程度，全部超出了ISO9000系列水平，而且含有良好可操作性（这一点现在在中国十分关键！），同时还含有不停提升品质管理水平机制。能够说，经过MQM体系推行企业，申请ISO9000系列认证是一件比较轻易事情。
最近由美国某权威机构评选出全球16款最高质量汽车中，日本独占10款，（深圳特区报5月）这无疑说明了日本企业品质确保体系巨大效果吧。
ISO9000系列导入对品质确保来说只是打下了基础，绝不可能仅仅因为ISO9000系列导入，就能打造出世界级品质。追求高品质之路任重道远，只有含有不停创新、追求卓越精神，才能超越竞争对手，永续经营。

3．何为「有效」对策
通常工厂中常见“对策”：
◇加强教育，提升职员责任心
◇加强职员品质意识
◇每错1件，罚款5元
◇螺丝松脱，上紧螺丝
◇ 。。。。。。
　　　有效对策：
◇ 新人教育时，··方面教育内容进行··修正
◇ 机种（品种）更换时，关键工程处揭示实物
◇ 调整作业次序（1人→2人）
◇ 限制摆放高度（限高 1.5M）
◇ 愚巧化等等
启示：有效对策制订有时是有些难度，但一定要认识到以上这
些绝不是有效“对策”。

4．「无意识差错」产生及预防
（1）「无意识差错」定义
·何为「无意识差错」
长时间反复作业中，因注意力不集中造成无意识差错
（2）「无意识差错」预防
·何为「愚巧化」
愚人也能像巧匠一样做好事情
·怎样实现「愚巧化」
装置化（完全排除）；自己能发觉（作业方法改善）
启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够，管理者必
须制订良好工作步骤、工作方法

5．品质确保3个阶段
产品形成过程：
市场调研→开发设计→设计试作→小批量试生产→评审→批量生产→检验
·检验确保
·制造确保
·设计确保

6．怎样进行过程控制确保优良品质
（1）避免失误5个标准
①取消此作业
②不要人做
③使作业轻易化
④检验
⑤降低影响
（2）工序之品质确保4级水准
水准D：无检验项目
水准C：检验出不良 （作业员检验）
水准B：不流出不良
水准A：不产生不良
1． 统计品质管理
美国品管教授戴明博士：
“重视工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，不然极难和其匹敌。”
案例：避免迟四处理方法
A先生是个上班族并开车去上班(8:30开工)，她天天在同一个时间离开家。但有时候很早抵达，有时恰好8:30抵达。有何好措施避免可能发生迟到呢？

2． 杜绝差错产生：配料生产方法

六．现场管理十大项目之四：效率管理
1．部分效率和整体效率
2．追求卓越综合效率
综合效率=稼动率*作业能率*良品率
稼动率：反应设备实际运行占实际出勤时间百分比，越高越好。
作业能率：反应速度低下影响，越大越好。
良品率：反应了产品符合质量标准百分比，越大越好。
3．怎样提升瓶颈工序生产率（附3）
◇降低及消除瓶颈工序停线时间
◇按出货计划安排使用或经过瓶颈工序
◇零件抵达瓶颈之前“品检”
◇经过瓶颈后半成品在后工序做好步骤管制，确保不会成为不合格品
◇非必需使用瓶颈工序零部件不要使用或经过瓶颈工序
◇增大瓶颈工序能力（分包等）

五．现场管理常见3大工具
1． 工具1：作业标准化
标准化目标
·技术贮备
·提升效率
·预防再发
·教育训练
案例：洒掉牛奶怎样处理

2． 工具2：目视管理
（1）何为目视管理
目视管理就是经过视觉造成人意识改变一个管理方法。
据统计，人行动60%是从“视觉”感知开始。所以，在企业管理中，强调多种管理状态、管理方法清楚明了，达成「一目了然」，从而轻易明白、易于遵守，让职员自主性地完全了解、接收、实施各项工作，这将会给管理带来极大好处。
多个简单事例：
·交通用红绿灯
红灯停、绿灯行
·包装箱箭头管理
有零件箱表面箭头朝上（↑），无零件箱倒置箭头朝下（↓），
不易丢弃还未使用之零件
·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行情况
（2） 目视管理分类
目视管理通常分为五大类：

第1类、目视管理物品管理
目视管理分类
①目视管理物品管理
②目视管理作业管理
③目视管理设备管理
④目视管理品质管理
⑤目视管理安全管理
日常工作中，需要对工夹
具、计量仪器、设备备用
零件、消耗品、材料、在制
品、完成品等多种多样物
品进行管理。
通常对这些物品管理有四种基础形式：
·随身携带
·伸手可及之处
·较近架子、抽屉内
·放于储物室、货架中
此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必需时候、必需物品、
不管何时全部能快速地取出放入”成为物品管理目标。
◎目视管理物品管理之关键点：
关键点1： 明确物品名称及用途。
方 法： 分类标识及用颜色区分。
关键点2： 决定物品放置场所，轻易判定。
方 法：采取有颜色区域线及标识加以区分。
关键点3： 物品放置方法能确保顺利地进行先入先出。
关键点4： 决定合理数量，尽可能只保管必需最小数量，且要防
止断货。
方 法： 标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确1回下
单数量。

第2类、目视管理作业管理
工厂中工作是经过多种多样工序及人组合而成。各工序作业
是否是按计划进行？是否是按决定那样正确地实施呢？在作业管理
中，能很轻易地明白各作业及各工序进行情况及是否有异常发生等
情况是很关键。
◎目视管理作业管理之关键点：
关键点1： 明确作业计划及事前需准备内容，且很轻易核查实际进
度和计划是否一致。
方 法： 保养用日历、生产管理板、各类看板。
关键点2： 作业能按要求那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在
正确实施。
方 法： ONE POINT（关键）教材、欠缺品·误用具警报灯。
关键点3： 在能早期发觉异常上下工夫。
方 法： 异常警报灯。
目视管理作业管理就是将以下四点：
①是否按要求那样正确地实施着
②是否按计划在进行着
③是否有异常发生
④假如有异常发生，应怎样对应
简单明了地表示出来。

第3类、目视管理设备管理
目视管理设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、
紧固等日常保养工作为目标。
◎目视管理设备管理之关键点：
关键点1： 清楚明了地表示出应该进行维持保养机能部位。
方 法： 颜色别加油标贴，管道、阀门颜色别管理。
关键点2： 能快速发觉发烧异常。
方 法： 在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
关键点3： 是否正常供给、运转清楚明了。
方 法： 旁置玻璃管、小飘带、小风车。
关键点4： 在各类盖板极小化、透明化上下工夫。
方 法： 尤其是驱动部分，下工夫使得轻易“看见”。
关键点5： 标识出计量仪器类正常·异常范围、管理限界。
方 法： 用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常
范围）。
关键点6： 设备是否按要求性能、速度在运转。
方 法： 揭示出应有周期、速度。

第4类、目视管理品质管理
目视管理能有效预防很多“人失误”产生，从而降低品责问题发生。
◎目视管理品质管理之关键点：
关键点1： 预防因“人失误”造成品责问题。
方 法：合格品和不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采取
颜色区分。
关键点2：设备异常“显露化”。
方 法： 关键部位贴“品质关键点”标贴，明确点检线路，预防点检遗漏
关键点3： 能正确地实施点检。
方 法： 计量仪器按点检表逐项实施定时点检。

第5类、目视管理安全管理
目视管理安全管理是要将危险事、物给予“显露化”，刺激人“视
觉”，唤醒大家安全意识，预防事故、灾难发生。
◎目视管理安全管理之关键点：
关键点1： 注意有高差、突起之处。
方 法： 使用油漆或荧光色，刺激视觉。
关键点2： 注意车间、仓库内交差之处。
方 法： 设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。
关键点3： 危险物保管、使用严格根据法律要求实施。
方 法： 法律相关要求醒目标揭示出来。
关键点4：设备紧急停止按纽设置
方 法：设置在轻易触及地方，且有醒目标识。
（2）目视管理关键点
·不管是谁全部能判明是好是坏（异常）
·能快速判定，精度高
·判定结果不会因人而异
（3）目视管理水准
·初级水准： 有表示，能明白现在状态
·中级水准： 谁全部能判定良否
·高级水准： 管理方法（异常处理等）全部列明
·管理工作是要结合众人智慧和努力，所以
管理过程和结果要使大家「一看便知」
·「目视管理」实施水准在很大程度上反应了一
个企业内部管理水平