现代企业流程改造方案分析样本.doc

企业步骤改造(Business Process Reengineering)一 何谓步骤？一系列能为用户发明价值工作任务 -Michael Hammer 步骤(PROCESS)，是为了达成某一特定结果所必需之一系列作业活动串连，而这些作业活动集合了所需人员、设备、材料，并利用特定作业方法，已达成为用户发明更多价值结果。通常步骤特征 可衡量投入 增加附加价值作业活动 可衡量产出 可反复过程投 入人員設備物料技術顧客需求資金訓練 增加附加價值生產作業活動產 出產品服務資訊二 、步骤改造认识步骤改造定义- 为了达成现代经营最关键课题降低成本、提升品质、加紧服务速度等，以最新信息技术之活用、治本性重新思索、重估业务、根本翻新作业步骤，来达成戏剧性上述目标。分業化專門化管理部門龐大化脫離顧客滿足業務化透過治本性物步骤減肥化、效率化資訊技術發達活用，連線、網路化等密集相關資料整合等。 通常企業決策由上層決定，下層無力 中下階層幕僚吃掉訊息狀況經常發生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業化弊端步骤改造新认识-一个步骤是一系列相关任务，她们集合起来为用户发明一个有价值结果企业为何要进行步骤改造 传统管理方法，往往在面临快速变动环境中，无法发明更佳竞争优势，尤其是下列三种环境:用户第一(CUSTOMERS)企业不再处于上风，用户拥有决定和支配主导权用户导向，预期用户真正需求加入用户参予，掌握用户想要是什幺提供各类产品和服务竞争猛烈(COMPETITION)重新确定任务、目标和远景定义产品和步骤关系，重新发展合适作业步骤快速连续改善，保持竞争优势不停改变(CHANGE)企业要生存，就要不停求变重新定位(Re-position)重新组织(Re-organization)重建系统(Re-system)重振活力(Re-vitalizing)步骤改造多个成功原因1 站在用户满意见解重新设计步骤2 包含授权，实施根本性改善3 全方面活用信息流通技术4 职员活性化5 系统思索步骤改造 职员新信念 1 薪水是用户付-企业内任何会影响到和用户交易原因，全部很关键 2 上班、出席算不上有功-企业付我薪水，是因为我能发明价值 3 不推卸责任-我必需负担责任，并处理问题 4 没有些人能够预知明天-不停学习就是我工作一部份步骤改造易犯错误1 不可单纯预先设限问题定义和步骤改造范围 步骤改造是从源流思索角度来重估步骤，当然不可限定是哪一单位步骤，可能在和其它单位来往过程中隐藏了很多处理对策2不要单靠由下而上提倡事业方法 步骤改造是治本性改革，并不是在日常作业零碎改善而已，没有管理者强而有利参予是无法达成3 不要太早放弃 步骤改造过程，因为牵涉到权限授和，和原有思索方法不一样，受到各部门反正确机会也较多，所以不要太早放弃4 不要以小小结果为满足根本性改革就应有戏剧性、根本化改善5 绝不能只重新设计工作过程而已系统性思索，来达成整体性改善6 不要把步骤改造定位为众多计划之一 步骤改造除非以全企业最关键专题来着眼实施，不然就会中途而废，无法达成预期效果三、步骤改造原理及信息技术应用顧客滿意度分析經營觀點分析現有步骤模式化全企业診斷 步骤需求分析 顧客需求分析 診斷(問題、改善 、目標設定)課題解決方法檢討實現可能性檢討詳細計劃形成最高管理者報告、承諾計畫內容實施機能再設計再設計替换方案擬定替换案評估定下優先順序實驗、實施實施內容細化實施、教育訓練評價再檢討正式實施(PDCA)改造思索切入点 企业现有规则、步骤、习惯、组织结 构全部不是神圣不可侵犯 决议决定方法 资料搜集方法 工作安排方法 原有控制方法 信息产生及传输方法 经理人及职员角色步骤改造关键原因：1. 以用户导向式思索模式2. 信息发生和取得同时3. 工作和决议同时发生4. 以含有管制功效方法处理讯息5. 步骤责任人或承接人自行处理，而无须 动用专业人士6. 平行式步骤处理7. 地理上分散能够集中处理8. 第一线职员自主权9. 步骤是否含有附加价值步骤改造就是：1 重新对步骤做根本且系统化认识2 从满足用户见解重新设计事务步骤3 工作设计及价值理论方法发展步骤改造基础信息技术应用步骤模式之建構與分析網路/網路管理資料庫/資料安全性工作站或個人電腦资 讯 技 术 应 用1 快速操作系统开发工具2 语音系统3 自动书认系统4 地理信息系统及全球定位系统5 步骤管理系统6 影像及文字处理系统7 电子邮件传输系统(E-mail)8 电子交易系统9 行动及远程处理系统10 无线网络11 仿真工具系统12 多媒体系统(。)四、企业步骤改造实施方法階 段 一準 備階 段 二計 劃高階主管步骤改造展開：1 需求分析2 建立共識3 成立改造主導小組4 教育培訓1組織評估2企業經營評估3 顧客滿意度調查評估4 資訊技術應用評估階 段 三步骤評估改造設計1了解現有步骤架構及其目標、範圍2 步骤結構檢討比對3 檢討步骤各活動間責任歸屬4 確認步骤績效指標5檢討瓶頸點及切入點6管制點、介面重新設計7 確認新步骤8 建立量測評估系統1了解現有步骤架構及其目標、範圍2 步骤結構檢討比對3 檢討步骤各活動間責任歸屬4 確認步骤績效指標5 檢討瓶頸點及切入點6 管制點、介面重新設計7 確認新步骤8 建立量測評估系統階 段 四實施轉型階 段 五管理評估1 訂定實施計劃2 計劃試行3 教育訓練4 檢討改善1 步骤管理、績效評估2 維持、持續改善、改造阶段一 准备期高阶主管步骤改造展开：1 需求分析 访问企业责任人确立企业现在遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略改变，并确定企业现在需要是求生存、预防落后、主动扩张。同时问询企业现在市场情况，未来目标及改造期望。2 建立共识及成立改造主导小组 透过当面研讨方法，使高阶人员对企业步骤改造有相同见解：a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识b 组成项目小组c 建立改造运行规则d 分析会受改造影响部门e 设定改造目标及优先级3 教育训练 透过教育培训使小组组员有相同改造知识背景 训练范围内容有;a 步骤之基础概念课程b 用户需求调查、绩效指针之选择和评定c 步骤分析及改造d 组织和步骤e 信息策略及企业整体策略f 改造计划确定技巧等阶段二 计划评定时1 组织评定a 了解企业组织架构b 了解企业绩效量测系统c 了解企业内人力资源配置d 了解管理风格e 沟通管道及沟通形式f 接收变革能力2 企业经营评定 产业面及企业环境面-潜在加入者、用户、产品或服务替换者、供货商、竞争者、通路及相关外原因如法规、环境等a 了解企业经营情况和其目标b 了解企业所处产业情况c 达成企业目标所需竞争需求d 经营结构及品质要求程度3 用户满意度调查评定a 找出关键用户需求b 取得用户满意度资料c 标竿企业绩效指针值d 接收及解读用户埋怨4 信息技术应用评定a 竞争者信息技术用用评定b 关键信息技术利用趋势评定c 企业现有信息技术应用评定d 企业未来信息技术应用评定阶段三 步骤评定和改造设计1步骤评定a 确定外在用户-找出企业和用户、供货商互动关系步骤b 定义企业步骤绩效评定指针c 确定现有步骤运作模式d 确定企业内部和外部步骤运作模式e 确定步骤对用户价值f 确定步骤和组织关系g确定步骤之资源及成本h决定步骤优先级2 步骤设计a了解现有步骤架构及其目标、范围b 步骤结构检讨比对c 检讨步骤各活动间责任归属d 确定步骤绩效指针e 检讨瓶颈点及切入点f 管制点、接口重新设计g 确定新步骤h 建立量测评定系统阶段四 实施和转型1 订定实施计划2 计划试行3 教育训练4 检讨改善阶段五 管理评定1 步骤管理、绩效评定2 维持、连续改善、改造步骤改造胜利(实例说明)1 美国爱特那人寿和意外事故保险企业(Aetna Life & Casualty) 通常要花28天时间处理房屋业主保险申请，经步骤改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好。 2 克莱斯勒汽车企业(Chrysler)再经过其对采购部门购置任何东西时，即便是价值不到10美元小文具，却带来花在审核、签署、同意等手续上300美元内部费用。 3 德州仪器半导体集团要花180天才按订单向集成电路用户发货。而竞争对手通常只需花30天。 4 通用电话电子企业(General Telephone & Electronics CO.,)GTE用户服务部门在接到用户第一次电话后，只有2%能立即处理用户问题。 5 百事可乐企业发觉她寄给零售商发票中44%有错误，这造成大量调解费用和用户不停纷争。