电器公司整体建议规划方案模板.doc

目 录
1.项目标目标 1
2.项目背景及展望 2
3.项目范围 2
4.项目组织架构 4
5.项目导入方法 7
6.项目实施 7
7.项目风险分析及绩效指针 14
8.环球电器SAP/R3应用软件功效 18
财务会计系统–Finance (FI) 20
成本管理系统–Controlling ﹙CO﹚ 21
物料管理系统-Material Management﹙MM﹚ 22
生产计划管理系统-(Production and Planning) 24
销售和配销系统-Sales & Distribution (SD) 24
品质管理（可选）- Quality Management(QM) 27
9.服务范围 27
10. 本提议方案优势介绍 28
附录：
1． UTIC和SAP企业优势介绍
2． UTIC顾问群介绍
3． UTIC案例
4． UTIC实施心得

1.项目标目标
环球电器(简称“环球电器”)正选择一个完全整合，包含采购管理、销售管理、库存管理、计划管理、生产管理、质量管理、应收应付款管理，成本利润管理在内，功效强大，技术优异，完全整合工厂生产部门之间业务运做制造管理信息系统（简称“ERP系统”），以处理其现在面临很多管理问题和对未来管理模式有一个预期：深入改善内部运行效率和增强和巩固企业在猛烈市场竞争中优势地位，以适应企业业务高速发展和企业规模连续壮大。此提议书提供环球电器管理阶层对同意ERP系统项目进行之参考依据。联合安达信息在此提议书中对整个ERP系统项目标实施提议做出全方面概述，其中包含系统功效计划、项目实施计划、实施时程和实施范围。环球电器管理高层已经意识在竞争及改变快速市场中，正确和适时商业信息是取得竞争优势一个关键原因。为了最好化资源利用及适时完成项目目标，此提议书是集合我们实际对制造业丰富实施经验及有效率实施方法设计而成。概括说，我们任务是帮助环球电器取得竞争优势进而取得市场上成功。
2.项目背景及展望
环球电器制造在广州海珠区，是专业从事灯饰产品生产及加工企业。广州环球电器企业现有职员600来人。产品供以内销为主。环球电器业务规模和人员规模快速增加势必需求企业管理水品在全方面领域有质提升。为了适应快速改变市场，愈加好地提升管理水平，环球电器企业管理层预见到一个功效强大，技术优异，灵活和富有扩展性，能够处理企业复杂生产管理和业务运作ERP系统之实施将是长久成长和迈向成功之路关键商业决议。为此，环球电器企业做出决定选择一家专业制造业应用软件供货约定制实施一套以生产管理为关键目标制造管理信息系统，以适应环球电器企业总体发展战略。环球电器企业实施生管系统将是在现有基础上深入提升管理水平关键一步。另外，环球电器企业管理层也觉察到，供给链管理也很关键，业务上整合、企业间合作、电子商务等供需链将提升企业盈利，降低营运成本和强化用户服务。所以，和供货商和用户间供给链管理也将成为环球电器企业未来在电子商务方面发展一个商业策略。
3.项目范围
3.1 项目进行方法：
行业模板
特殊需求（二次开发）
ü

3.2 软件实施范围：
a.ERP（SAP软件）功效选项：
财务会计
FI
管理会计
CO
固定资产
AM
销售分销
SD
物料管理
MM
生产计划
PP
质量管理
QM
售服管理
SM
用户管理
CRM
工厂维护
PM
行业
方案
IS
人力资源
HR
ü
ü
ü
ü
ü
ü
可选

b.供给链系统（UTIC自有产品）：
UTIC产品
特殊需求（二次开发）
定制设计

产品
分销
系统
电子
采购
物流
系统
资料
交换
0A
系统
PDM
系统
电子
商务
其它
开发工具
JAVA
JAVA
JAVA
JAVA
XML
WEB
JAVA
JAVA
JAVA

选项

3.3 项目计划方法：
√一次性实施

3.4 预期实施周期（此次项目）

时间

一
个
月
两
个
月
三
个
月
四
个
月
五
个月
六
个
月
七
个
月
八
个
月
九
个
月
十
个
月
一
年

项目

ü

4.项目组织架构
环球电器项目组织架构
环球电器项目领导委员会
环球电器项目小组
联合安达信息项目经理及顾问群
环球电器关键用户
4.1 任务
环球电器项目委员会
由环球电器主管和联合安达信息项目责任人及双方项目经理组成，关键职责以下：
设置可测量项目目标
监督项目实施过程
资源分配
使项目目标和企业计划一致
全力配合项目进行
对企业文化或组织有所改变时负责
和企业管理阶层说明此实施项目
实施项目计划和检讨项目实施过程
决定优先级
分配资源
建立安检和考评标准
核准步骤和技术上改变
管理改变要求
4.2 项目和顾问小组
依据管理计划表决定优先级作业
熟悉ERP系统和用户需求
准备测试计划和核准标准
决定系统主文件设定
要求系统安全规章
要求和统计作业步骤和操作指南
环球电器ERP项目组组员
项目委员会
总经理
财务副总
生产副总
销售副总
总工程师
项目经理
……
项目小组
项目经理
信息管理工程师
财务部关键用户
工程部关键用户
研发/开发部关键用户
生产管理部关键用户
质量管理部关键用户
物料管理部关键用户
计划管理部关键用户
人力资源部关键用户
……
联合安达顾问项目组组员
项目经理
实施顾问
技术顾问
相关项目实施人员及组织架构以下图所表示：
项目领导委员会
由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。
领导小组由UTIC企业高层领导参与
领导小组由环球电器
高层领导参与
项目质量控制教授组

项目推进组
由双方项目经理和各业务部门部长组成
UTIC项目组
UTIC咨询顾问
环球电器项目组
环球电器各业务部门脱产专职项目实施人员
项目推进组关键负责项目关键业务讨论、决议，确保各部门充足参与。

由UTIC项目质量管理教授和环球电器相关领导或教授组成，对项目标关键控制点、阶段和最终结果进行控制和评价

双方项目组组员应该是角色对应关系，UTIC顾问经过
多个方法对环球电器项目参与人员进行知识转移

5.项目导入方法
5．1 方法概述
作为国际领先SAP-ERP产品SAP/R3关键策略实施伙伴，成功于两岸三地安装实施了很多ERP项目标过程中，联合安达信息企业依据SAP-ASAP制订套专业实施方法论，我们将在整个实施过程中贡献全部资源和力量。我们参与整个项目标定制、安装、培训，也包含依据用户需求进行用户化和资料转换。我们实施成绩建立在可实现标准任务之上，而且提供对工作可靠品质评定机制。所以，实施结果全部能够得到量化统计。可靠实施方法会成功利用在系统实施各个方面，包含从最初安装到最终产品成功展现。为最快地实现最大用户投资回报，实施过程各个阶段会不停灵活调整。
5．2 导入过程分为五大阶段：
A.项目筹备阶段 ProjectPreparation
B.企业蓝图阶段 Business Blueprint
C.项目具体实施阶段 Realization
D.最终筹备阶段 Final Preparation
E.系统上线和支持阶段 Go live and Support
5．3 ASAP方法导入优势：
明确角色和职责
设定达成结果及关键阶段
实施费用控制
明确风险
按时实施，使实施时间降至最短
重视知识转移
6.项目实施
联合安达企业将会对整个项目实施负起全责，以确保此项目可顺畅地依据项目时程表和预算计划运行。在实施过程中，全部资料文文件化对项目管理是很关键一部份，它是汇报项目情况、保留统计、知识移转关键工具。其它文件如项目移动时程表、状态汇报、问题统计等等。
6．1 实施里程碑汇报及会议：
项目导入里程碑及目标
里
程
碑

目标

联合安达职责

环球电器职责
产
出

完成标准
筹备阶段

1. 确定企业远景和管理目标
2. 分析实施风险及限制以确保项目标成功
3. 和关键用户讨论，决定她们需要范围和细节
4. 对系统功效外需要做分析，并给处理提议项目
5. 了解用户需求优先级
6. 提议项目组织架构和责任
7. 确定培训计划明细
8. 同意实施计划
9. 确定SAP/R3系统模块

1. 分析并统计调研结果和使用者需求
2. 对于和系统冲突之事项加以分析，并提供系统用户化之提议，和进行企业步骤重组
3. 和环球电器指导委员会确定调研汇报书

1. 选出项目领导人，并指定适宜人选参与面谈
2. 相关对用户需求了解，能提供窗口对联合安达顾问企业做问题之解答
3. 因项目之需求，许可联合安达顾问企业项目小组使用参考环球电器之相关文件
4. 检阅和确定项目汇报书
调研汇报书

当环球电器指导委员会认可此调研汇报书时，
此任务即宣告完成

关键用户培训

1. 使关键用户熟悉标准SAP/R3系统功效及特色
2. 结合现有企业作业步骤到系统
3. 对日常作业怎样应用到系统做提议
4. 对SAP/R3系统关键领域和步骤配合到现有作业步骤做出最终决定

联合安达顾问企业将实施下列活动和相关任务，来完成关键用户培训：
1. 准备培训时间表和培训教
2. 依据确定培训时间表实施培训
3. 和关键用户讨论系统应用和环球电器作业
4. 和关键用户确定系统中主文件资料和系统控制文件

1. 确定培训方法和时间表
2. 提供实施培训地点及所需设备
3. 指定适宜人员参与培训
4. 项目领导人于培训课程完成前给培训回报
培训课程

依据培训期间完成
企业步骤优化和重组

1. 检讨现在作业步骤，找出系统和企业步骤间是否差异
2. 提出任何企业步骤优化重组之提议
3. 为定义和澄清工作，重新设计系统过程及发展高层次步骤图
4. 于步骤重组以后，确定新程序需求可符合SAP/R3系统

1. 相关组织、工作和技术上重新调整，提出企业步骤重组提议
2. 对于系统作业步骤给用户指点
3. 在和关键用户讨论和确定后，统计作为程序
4. 监察作业程序书进度，并给任何延误回报

1. 指定项目领导人和适宜人员参与作业步骤讨论
2. 检讨、修定和核准程序书
作业程序文件

当环球电器指导委员会核准作业程序文件后，此任务即宣告完成

测试运行

1. 依据作业程序文件和用户化程序和实际资料，在SAP/R3系统统练习操作
2. 测试和确定系统完整
3. 确定主档设定无误
4. 透过练习，仿真并行上线情况，藉此检讨和修正设置步骤和企业内各部门之间步骤
5. 最终用户取得练习机会，并取得对新系统信心

联合安达顾问企业将实施下列活动和所联络任务，来完成测试运行：
1. 和用户定义标准计划和目标
2. 和相关部门讨论时程和测试标准安排
3. 检讨和确定系统中测试资料
4. 指导使用者依循标准步骤作业
5. 对系统测试做评定

1. 指定项目领导人和适宜人员参与测试运行
2. 于标准系统中准备和输入试用资料
3. 检讨和核准练习汇报和结果
4. 由指导委员会决定“要”或“不要”继续实施项目
证实和检验标准结果

当环球电器指导委员会认可测试运行结果后，此任务即宣告完成

系统切换和资料转移

1. 安排现有系统移转计划和新系统上线
2. 输入主文件资料和交易资料到新系统以准备新系统上线

联合安达顾问企业将实施下列活动和所联络任务，来完成系统移转和资料转移：
1. 和用户确定系统切换和资料转移时程
2. 资料加载方法和实施输入/转出所需主文件资料
3. 准备系统移转和资料切换时查对用清单供使用者确定
4. 确定从旧系统转移到新系统交易资料平顺

1. 指定项目领导人和适宜人员准备未结案资料，和参与系统切换和资料加载到新系统
2. 协调和监督内部资料加载工作
3. 检讨和确定未结案资料搜集，以确保资料转移完成
4. 确定输入资料于新系统中
新系统资料确定汇报

当环球电器确定未结案资料存在于新系统后，此任务即宣告完成

项目实施任务
在这个章节里我们从全部项目实施经验中，提供给环球。我们对此项目标实施任务表。同时，也列出环球电器及联合安达顾问企业资源分配。
实施将包含到环球电器业务关键步骤，如销售、采购、库存、生产、计划、财务、成本等，实施范围将包含环球电器关键业务部门。
我们依据实施计划中，把关键里程碑阶段、任务关键、产出结果作一个列表，以下图所表示：
里程碑
阶段
项目
任务
产出结果
筹备
（Survey）

1
项目开启会议
会议统计
2
描述项目目标给项目委员会和项目小组
确定实施计划及目标
3
进行调研访谈及调研汇报书撰写
调研汇报草案
4
修正、提交和确定调研汇报书
确定调研汇报
建立基础系统结构
（Basic Infrastructure）

6
建立SAP/R3应用环境
确定安装汇报
7
SAP/R3系统管理员培训
参与人员名册、培训时间表、签到表及培训教材及培训评审调查
业务步骤模拟
（BMS）-Dut/MFG

8
后勤-关键用户培训
参与人员名册、培训时间表、签到表及培训教材及培训评审调查
9
制造-关键用户培训
10
财务-关键用户培训
11
设计料号和BOM结构
料号及BOM定义文件
BPR

12
确定业务步骤和功效需求
业务步骤总表、步骤讨论发文通知
13
确定用户化优先等级
用户化总表
里程碑会议
里程碑汇报书

BPR
14
确定及评定目标步骤和系统主文件参数设定及用户最终确定
步骤文件，设定参数总表
检讨
并优化
15
建立料号和BOM，定义已存在料号，重新建立BOM阶层
料号及BOM总表
里程碑会议
里程碑汇报书

里程碑
阶段
项目
任务
产出结果
最终用户
培训

16

建立培训环境，推行最终用户培训

参与人员名册、培训时间表、签到表及培训教材及培训评审调查

用户化设计

17
用户需求调查分析
用户化需求总表
18
规格重编写，程序编写和测试
用户化规格书，程序测试汇报
19
用户验收
用户化程序
20
系统及资料转换计划
系统转换计划
系统转换
和实施

21
建立实施运作环境
运作系统
22
输入系统参数及检讨
新系统资料确定汇报
23
测试运行环境准备
测试程序及内容

测试
运行
24
测试运行资料加载和检验
测试资料确定汇报
25
实施系统测试运行
测试过程统计
26
检讨测试运行结果
结果汇报书
里程碑会议
里程碑汇报书

基础资料转文 件
27
基础静态资料转文件研究
转档计划
28
转文件规格及程序设计
资料转文件规格书
29
静态资料转文件和验收
确定汇报
30
动态数据输入和验收
确定汇报
31
系统测试、确定和验收
系统验收汇报
里程碑会议
里程碑汇报书

32
系统上线

33
系统后期支持服务
服务统计
34
分析现有业务要求和改善目标
会议统计
6．2 议题管理
在项目进行中各个不一样阶段所碰到相关问题进行具体统计，并对处理结果进行跟踪，可应用于联合安达顾问对SAP/R3项目标议题管理，及议题进度控管，以下问题统计表模板为联合安达顾问对议题管理控管程序：

问题统计表
What（什么）: 这是一张于项目进行中，发觉问题统计表格，将可帮助反应问题整体及查询。
When（何时）：进行中，问题正在讨论阶段或已处理时。
Who（谁）: 顾问、项目组员、项目经理、用户等等
How（怎样）:
指定问题之优先权
确定问题之类型
指示是否有附件
指示现在问题状态
提供问题提出者之姓名或单位
指示问题现在处理之阶段(递交、讨论、已处理、未处理)
详述问题
提供处理此问题之信息
提醒问题处理之结果及是否有替换之处理方案
填写输入问题处理日期及审核人员

Results（结果）:
项目中所遭遇问题之历史统计及问题结论之历史统计
问题纪录表

用户: ______________________________
模块: ______________________________
最近更新日期: ________________
更新人: _________________________

结果
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
其它可选方案
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
解答日期: ________________
核准: ________________

7.项目风险分析及绩效指针
在ERP项目实施过程中，成功率通常为企业考虑和决定使用一个关键原因。通常说来，ERP实施风险原因可分为三方面，即为企业内部、ERP产品选择和外部合作伙伴。依据联合安达多年实施ERP项目标案例研究中统计结果，关键原因以下：
风险
层次
方法
矛 盾
环境风险-企业外部：系统不符合政府或行业要求，会招致行政制裁；或造成股东、用户或供货商不满
尽可能选择经过相关政府部门认可而且在同行业中有一定成功用户处理方案。
步骤风险-
企业内部（营运、授权、信息技术和财务风险）
联合安达尽可能确保项目在实施过程中正常业务步骤并保持其业务连续性；选择被授权既懂系统又懂管理专才对项目进行管理；重新整合信息技术基础结构；保持报表完整性、正确性。
决议信息风险

环球电器预算制订应和实际运作相衔接；财务信息应和非财务信息很好地实现集成，报表符合行政管理要求；

软件
风险

软件风险

环球电器选择软件功效适用并有很好扩展性且性价比最高系统。
软件选择风险
环球电器明确选择软件目标和期望；委派实际业务人员和高级管理人员进行参与。
实施
风险
实施队伍组织风险
环球电器委派实际业务及技术人员组成实施队伍，保持实施人员稳定性；联合安达顾问委派含有丰富ERP项目及企业步骤管理经验咨询人员一起组成项目小组进行实施工作。
项目时间和进度控制风险
联合安达对整个项目进行完善管理，控管项目标进度；确保整个实施过程能够按估计时间进行。
实施成本控制风险
联合安达结合项目进度和时间安排，分出轻重缓急，合理分配环球电器之实施费用，将成本控制在计划之内。

实施质量风险

环球电器实施之前制订明确目标和期望，对其作出评定

转变
风险
管理观念转变
环球电器高阶管理人员及业务人员充足认识现有ERP项目，转变原有旧系统管理思想。
组织架构调整
环球电器应对组织架构及部门职责作对应调整以适应ERP系统所带来改变，进行企业步骤重组及改善工作。
业绩考评体系转变
环球电器应对业绩考评体系进行对应调整以适应新岗位职责和业务要求。

联合安达顾问企业有六年以上ERP实施经验，其中超出30个用户由我们实施ERP 导入服务。而这些被证实绩效可证实我们顾问在制造行业和ERP产品上有丰富经验。透过丰富实施经验正可降低环球电器在实施ERP系统中所面临风险。
关键绩效指针（KPI）
关键绩效指针应于系统实施时被定义，以确保ERP实施和企业表现一样有效率。一旦定义，企业现在情况评定将被做为改善缺失准则。在ERP系统上线后，实施检讨完成时，我们将会找出新评定表现准则来和先前定义规则做比照。我们将比较和分析评定后结果，并加以改善。关键包含：
销售和作业计划
n 销售计划(实际vs.计划)
n 管理用户订单承诺日期
n 装运步骤时间
n 生产计划(实际vs.计划)
n 库存(成品、原料、在制品、库存周转率)
n 用户服务(订货期间、运输前置时间、逾期订单)

主生产计划表
n 逾期
n 时程变更比率

物料计划和控制
n 库存标准
n 安全库存标准
n 可利用原料
n 非计划活动(替换料、产品设计误差)

生产计划和控制
n 按时订单比率
n 脱离连续作业比率
n 在制品标准

采购
n 和计划交运期间内交运比率
n 改变确定订单比率

生产能力计划和控制
n 投入/产出控制
n 过期产能计划比率
n 加班比率
n 在制品和制造前置时间和等候标准

物料清单
n 料品主档正确性
n 产品结构正确性

存货统计
n 存货和仓储正确比率

实施ERP是不仅是将企业现有工作步骤自动化过程，更是对企业管理体系和管理模式一次变革和优化优化过程；正是因为如此，明确确实定此次项目标总体目标对项目标实施成功有着至关关键指导性意义。：
依据美国生产和库存控制学会（APICS）统计，成功实施MRP II/ERP系统企业，平均能够带来经济效益以下：
1． 库存下降30％～50％。这是大家说得最多效益。因为它可使通常见户库存投资降低1.4~1.5倍，库存周转率提升50%。
2． 延期交货降低80％。当库存降低并稳定时侯，用户服务水平提升了，使使用ERP/MRP II企业按时交货率平均提升55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门信誉大大提升。
3． 采购提前期缩短50％。采购人员有了立即正确生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4． 停工待料降低60％。因为零件需求透明度提升，计划也作了改善，能够做到立即和正确，零件也能以更合理速度按时抵达，所以，生产线上停工待料现象将会大大降低。
5． 制造成本降低12％。因为库存费用下降，劳力节省，采购费用节省等一系列人、财、物效应，肯定会引发生产成本降低。
6． 管理水平提升，管理人员降低10％，生产能力提升10％～15％。这些资料即使是基于国外成熟企业实施ERP系统统计结果，不过显而易见，很多企业已经从ERP实施上尝到了甜头，海尔也正是这么成功例子。作为一个重大投资项目，经济上投资回报率将是衡量项目成功是否一个关键指针。对于环球电器来说，结合企业实际管理目标，利用ERP系统这个工具，为企业经济效益实实在在地作出成绩，应该是此次项目实施首要目标。
8.环球电器SAP/R3应用软件功效
作为国际领先ERP系统—德国SAP企业SAP/R3产品最关键实施合作伙伴，联合安达信息科技在长达6年业务实践中积累了丰富制造业ERP系统经验。保障企业不管是现在还是未来，全部能高枕无忧地应用最适宜企业实际优异管理信息系统。
系统总体结构
SAP/R3系统总体结构以下图所表示，包含12个子系统：

应用系统功效
SAP/R3各子系统功效包含以下功效：
FI：应收、应付、总帐、合并、投资、基金、现金等；
CO：利润及成本中心，产品成本、项目会计、赢利分析等；
AM：固定资产、技术资产、投资控制等；
SD：销售计划、用户订单承诺日期、库存、定单管理、运输发货、发票等；
PP：工厂资料、生产计划、MRP、能力计划、成本核实等；
QM：质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等；
PM：维护及检测计划、单据处理、历史资料、汇报分析等；
HR：薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等；
PS：项目计划、预算、能力计划、资源管理、结果分析等；
WF：工作定义、步骤管理、电子邮件、信息传送自动化等；
IS：针对不一样行业提供特殊应用。
基础部分：R/3系统内核、数据库、支持各类平台接口、ABAP/4工具语言等。
环球电器实施范围详解
财务会计系统–Finance (FI)

总帐系统 (General Ledger)
u 总帐科目主档维护 : 含新增/更改/删除科目代码、名称、会计科目群组、科目性质、资产负债表或损益表科目维护等。
u 总帐科目过帐：包含传票日期、传票类别、交易币别及汇率、会计科目、金额、成本中心、索引、叙述及其它相关资料。
u 科目冲销/结清：未结科目直接在总帐进行冲销及结清作业。
u 反复性分录之设计。
u 回转分路之冲销。
u 科目查询及稽核：按使用者自订方法查询科目、余额、及传票内容、如只查询未结清项或要包含已结清项目一同查询。
u 定时评价及调整：外币余额评价、外币资产/负债评价并决定评价日、汇率及评价方法。
u 月/年结帐作业：全部必需之分录及调整均已入账并关帐，并实施期末余额结清。

应收帐款管理﹙Account Receivable﹚
u 用户主文件资料维护
u 用户发票处理
u 用户预付款之管理
u 收款处理
u 用户催付款处理：针对积欠之款项且逾其未付须催讨者。使用者可定义催付层级，实施催付程序和送出催款单
u 财务信息系统﹙Financial information System﹚：提供SAP标准帐龄分析报表﹙可依使用者需求自定帐龄区间﹚。

应付帐款管理﹙Account Payable﹚
u 供货商资料维护
u 供货商Invoice 处理
u 供货商预付款处理
u 付款处理使用者可选择人工付款或由系统自动付款
u 财务信息系统：提供SAP标准供货商分析报表，如付款计路及未结清款项分析。

资产管理﹙Asset Management﹚
u 资产主档维护：包含资产号码、取得成本、折旧方法、资本化日、资产情况、保管者和其它相关资料。使用者可追踪资产历史和折旧纪录，包含增添成本。使用者亦可利用资产主文件查询请购步骤情况而至相关之应付帐款。
u 资产取得处理：资产可由内部作业或外部采购取得。内部作业如再建工程，外部采购如资产预付款，皆可经由项目代号搜集成本然后分摊到部分资产。
u 资产异动处理：包含移转、销售、废弃、增添、从内部订单结转至在建工程、位置变更。亦可维护资产状态，如抵押、外借、归还、闲置和保险等相关资料。
u 期末处理：系统会自动在期末时依据不一样折旧方法来计算折旧。

成本管理系统–Controlling ﹙CO﹚
成本中心会计﹙Cost Center Accounting﹚
u 主档及主档群组维护：包含成本要素、成本中心、作业类型及统计性数字。
u 实际资料输入：包含接收来自SAP FI & MM 模块成本及费用资料，使用直接作业分摊或成本移转到成本中心/工单等方便作为期末分摊基础。
u 期末结帐：包含直接成本分配、及直接/间接成本会总分配。

小型项目成本管理﹙Internal Order﹚
u 主档维护：小型项目代号及版本建立
u 实际资料输入：包含接收来自SAP FI & MM 模块成本及费用资料，使用直接作业分摊或成本移转到成本中心/项目代号等方便作为期末分摊基础。
u 期末结帐：包含实施直接成本分配、及直接/间接成本汇总分配。在全部分配实施以后，需将小型项目结转到成本中心﹙负责部门﹚，资产，或其它小型项目中。

产品成本会计﹙Product Costing﹚
u 产品标准成本
u 产品成本搜集和计算/分摊

利润分析
u 依产品、用户、订单、机关进行毛利分析

物料管理系统—Material Management﹙MM﹚

采购相关功效(Procurement)
u 供货商主文件信息管理(Vendor master)- 统计供货商主文件相关信息，如供货商基础资料，联络人，使用语言，币别，付款方法及部分控制信息等。
u 供货商供货信息管理(Info record)-统计供货商供给某特定料品价格，有限期间，订购单位元元，交易条件等相关信息。
u 合格供货商管理(Source list)-纪录某特定料品可能供货商及使用期间清单。
u 配额安排(Quota arrangement)- 统计某特定料品分配给两家以上供货商额度安排。
u 询价/报价作业管理(Request for quotation /Quotation)- 处理相关向供货商询价及供货商报价文件信息，对于同一批招标询价单(RFQ)及供货商报价单(Quotation)也能够很轻易由系统较出来做比较。
u 请购/采购作业管理(Purchase Requisition/Purchase Order)- 处理相关请购及采购单开立，修改、打印、核准等相关文件信息；对于请购单转采购单作业，也有整体控管和弹性，能够多张请购单转成一张订购单，也能够一张请购单转成多张订购单；哪些请购单还未转成订购单，和订购单收货或请款进度，全部能够很轻易看到；线上签核功效也有提供;跨企业间采购处理。
u 供货商发票管理(Invoice Verification) –处理相关供货商请款发票入账事宜，事务性采购，资产采购，机器设备采购，劳务采购，甚至如房租这么每个月定时付款方法，全部有提供相关功效给予处理。
u 行政物品采购(Non-stock Purchasing)-处理相关事务性用具采购相关事宜。
u 资产采购(Asset Purchasing)- 处理相关资产类采购相关事宜。
u 委外加工管理(Subcontracting)- 处理委外加工相关事宜，能够自动展出产品结构料单及需求数量，依完工收货数自动估算耗用材料数并可另行调整，也有现成报表能够很轻易看到全部委外材料在外包装厂数量。
u 采购信息系统(Purchasing Information System)- 提供采购管理相关信息及报表，能够针对不一样供货商，不一样采购员或采购组织进行采购内容或采购金额分析，也能够针对某特定采购文件(如报价单，请购单，订购单等)做不一样条件查询。

存货管理相关功效(Material Management)
u 物料主文件管理(Material Master)-统计物料主文件相关信息，包含基础资料，采购资料，销售资料，库存资料，成本资料，品管资料等；如料号、中英文品名(甚至其它语文亦可) ，分类，基础计量单位，销售单位，储存单位，重量，尺寸大小，负责采购人员或组织，是否做批量管理，保留期限，安全存量，需求计划方法，品管方法及相关信息，计价方法﹙标准成本或移动平均成本﹚，入账类别，甚至能够看到动态更新实时库存量及平均单价﹙若采取移动平均成本﹚。
u 进料入库﹙Goods Receipt﹚- 处理收货入库步骤相关事宜，连动到会计系统，在存货帐更新时，自动产生借贷分录将会计帐一起更新，免去反复人工输入作业；针对委外加工收货作业，无PO收货，甚至非入库品﹙如资产或事务性采购﹚收货也能处理，而且能够订定不一样会计科目入账。
u 退货处理﹙Return Delivery﹚-处理退货步骤相关事宜，不管是真正退货或是价格折让，全部有对应功效来管理；除了通常在进货检验阶段发觉不良退货之外，对于已经过进料检验并入库甚至上线后才发觉问题退货，也提供特殊处理功效。
u 存货转仓作业﹙Transfer Positing﹚- 处理存货在仓库间移转相关事宜，不管是同一工厂内不一样仓库间转移，或是不一样工厂甚至不一样企业间转移，跨海内外转移，全部能够做到；另外还能够依实际需求选择要做一步移转﹙甲仓出库同时乙仓入库﹚或两部移转﹙甲仓先做出库，一段时间后乙仓再做入库﹚。
u 存货出仓作业﹙Goods Issue﹚- 处理存货出仓步骤相关事宜，能够连结销售管理功效，做出货统计及管理，也能够配合生产管理功效，做生产领料或回冲扣帐，或是任何独立出仓作业，报废作业等全部能够处理。
u 预约领用存货管理﹙Reservation﹚- 处理预约领用相关文件及信息，凡有订单耗用﹙如生产工单、外包采购单等﹚，均能够自动产生预约效果；也能够视实际需要独立做预约领用动作；合适利用预约功效，降低非计划性领用，能够提升存货效率，降低库存。
u 材料成本计算﹙Material Valuation﹚- 材料成本计算，能够用标准成本或移动平均成本。
u 存货连动支会计入帐作业﹙Automatic Posting﹚- 当存货异动时可依事先设定值自动做会计入帐之分录。
u 供货商寄放材料管理﹙Vendor consignment﹚- 能够处理先使用后付款问题。
u 存货批量管理﹙Batch Management﹚-同衣料号，但每一批特征均不一样，也能够针对不一样批量加以管理及统计。
u 存货保留期限管理﹙Shelf Life Control﹚- 有保留期限料品，也能够尤其列管。
u 存货报废处理﹙Scrap﹚-　处理存货报废相关事宜。
u 盘点作业﹙Physical Inventory﹚- 处理盘点作业相关事宜，包含盘点文件准备，盘点数量输入，盘差报表自动产生，和盘差数量及金额认可入帐，全部有对应功效。
u 存货信息系统﹙Inventory Information System﹚-　提供存货管理全方位相关信息及报表，能够依料号、依分类、依日期、依仓库别、依工厂别等，提供多种不一样角度分析报表，而且只关键点一下鼠标即可任意展开或合并，很方便。

生产计划管理系统(Production and Planning)
生产计划管理相关主文件
u 物料用量清单(BOM)- 可依多种需求如：工程、生产、销售、成本等目标，建立所需之物料清单，以维护产品之物料用量、代用料及结构等资料，作为物料需求管理、生产发料计划、成本估算和简化业务订单处理之依据。并可藉由BOM之状态设定，做深入使用控制
u 工作中心维护﹙Work Center﹚-维护工作