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MSC1总经理手册总经理手册序言中国营销标准之总经理手册作为企业标准丛书开路先锋，劈荆斩棘而来，当您手捧此书时，我们为您骄傲，因为我们知道，您能抵达这个位置肯定是付出了比常人多出十倍努力。您太辛劳了，作为营销人，我们总期望着为您做点什么，此书并不是限制才智发挥，而是能够让您更佳地发挥您才智工具，助您事半功倍，也祝福此书能成为新一代职业经理人指明方向，规范行为标准。但我们决不将此书当成圣经，因为我们坚信科学永远是连续发展第一生产力，由此，中国营销界首界金鼎奖得主将为此书注入永恒生命力。附表1董事会决议年 月 日，董事会议决定，为了加强企业经营管理能力，增强企业外部竞争力，特任命 同志（先生或女士）为我企业总经理。任命时间为 年 月 日。（各董事署名） 董事长：年 月 日任 命先生兹聘用 同志为 企业职务对董事会负责，行使董事会授予对 企业经营管理权，此任命即日生效。董事长：年 月 日附件二：企业战略计划一、 决议机构：董事会二、 参与者：董事会全体组员三、 总经理担负工作：参与审议，并提供参考依据四、 企业战略计划内容：（见附表）附表2企业战略计划一、企业使命二、企业方针三、企业目标四、经营战略确定企业战略计划程序：经营战略遴选及确定确定企业目标制订企业方针制订企业使命一、企业使命企业使命包含两个方面内容：企业哲学和企业宗旨1、企业哲学定义：企业哲学指一个企业为其经营活动方法所确定价值观、信念观、和行为准则要素：A、企业价值观 B、企业信念 C、行为准则标准范本：IBM企业哲学A、尊重个人.这虽是一个简单概念,但在我们企业,它却占去了管理者大部分时间.我们在这方面，所作努力超出了其它任何方面。B、我们期望在世界上全部企业中，给用户最好服务。C、我们信念是，即全部工作任务全部能以卓越方法完成。2、企业宗旨定义：企业宗旨，是指要求组织去实施或计划实施活动，和现在或期望组织类型。要素：A、明确企业宗旨，相关键性作用。没有具体宗旨，要制订清楚目标和战略是不可能。B、宗旨连续确定特征。一个组织宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在碰到困难或繁荣昌盛之时，也必需常常再予确定。C、企业宗旨唯一定义是：“发明用户”。D、确定组织宗旨，首先确定它现有和潜在用户，再考虑企业经营业务是否合适？是否应改变其经营业务。标准范例：（可口可乐企业）可口可乐企业整个90年代使命： 到90年代，在世界上每一个对我们经济上适合国家里，我们将继续保持或成为软饮料业统治力量，我们将继续重视世界范围内产品质量，和在不停扩大市场上提升市场拥有率。食品事业部产品也将继续成为食品市场、尤其是美国市场中先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，快速发展，尤其注意资产收益优化。在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得愈加强大。我也不排除为这方面用户提供合适服务。很可能我们将从事现在还未包含行业。然而，我们不会远离我们关键优势：用户对我们产品完美无缺印象；名列前茅、独特联营系统；对世界各地工商界情况具体了解和良好关系。在选择新经营领域时，我们期望所进入每一个市场必需有足够、内在增加潜力，确保这种进入有光辉前景。我们并不期望在新领域内停滞市场中为提升市场拥有率而连续奋斗。总说来，工业市场不属于我们经营范围。二、企业方针定义：方针是指导组织行为总则，它概述了建立目标，选择战略和实施框架结构。要素：A、方针来自企业历史，传统和早期事件。B、方针应有利于成功地实现企业目标和战略实施。C、方针制度受政府政策，法规影响。D、方针制订受竞争对手影响。E、方针应伴随环境情况和企业目标改变而重新评价。标准范例：（IBM）开放方针企业每一雇员全部有权力向她愿意找任何人（包含最高管理层组员）讨论所关切管理活动或决议方面问题。企业目标1、企业目标要素A、目标是企业试图达成其追求基础任务一个长久。B、目标是可度量性，能够使我们有可能知道组织，是否达成其预期目标。C、目标是可表示性，能够使全部相关人员知道是什么。D、现实性，是依据环境所许可。E、目标对于一个企业成功是至关关键。F、目标确定过程受内部和外部股票持有者制约。标准范例1、盈利能力用利润，投资收益率，每股平均收益，销售利润率。A、4年内使税投资收益率增加到15%。（A、B类）B、3年内使利润增加到5000万。（A类）2、市场用市场拥有率，销售额或销售量A、3年内使销售总额达成6亿元。（A类）B、3年内产品类市场拥有率达成35%。（A、B类）3、生产率用投入产出率或单位产品成原来表示3年内每个工人日产量（天天8小时计）提升10%4、产品用产品线。产品销售额和盈利能力。例：产品线扩大，增加5种产品。（A类）5、财务资源用资本组成，新增一般股，现金流量，流动资本，红利偿付和集资期限。例：3年内流动资金量达成万元。（A类）6、研制和开发用花费货币量或完成项目表示。（1）3年内将研发费用提到占销售额5%（2）3年内开发出68个新项目。（A类）7、人力资源用缺勤率，迟到率，人员流动率或有不满情绪人员数量来表示，也可用培训人数或将实施培训计划数来表示。8、用户服务用交货期及用户不满程度来表示。3年内奖用户埋怨降低35%四、经营战略 战略形势1、 外部分析外部环境多变性组成了组织生存空间。尽管外部环境包含组织外围多种原因，但评定焦点关键集中于那些对组织有影响外部原因。区分外部环境两个特征能对我们有帮助，即广义环境特征，它包含全部组织全部必需面正确通常环境影响；竞争性环境特征，它包含组织经营所处环境、任务或行业一些特定特征。广义环境原因包含很多一般势力，但通常考虑下面几类： A、经济势力 经济环境很多方面全部会对企业产生影响。经济增加潜在速率和经济衰退、萧条、恢复、兴旺循环周期全部会影响企业面临需求水平，失业水平和组成既影响企业产品，也影响劳动力投入效力。另外政府企图控制经济也会产生重大影响。 B、社会文化势力 社会文化原因形成了大家生活、工作和消费方法。 C、人口原因 人口绝对规模及其增加率也组成战略制订者应一样关心中心问题。 D、政权和政府 中央和地方政府确立了企业在经营中必需遵照法律框架。如竞争法中要求了一家企业在实施其外部扩张战略时能否吞并另一家企业。政府也是一些企业关键用户。国家之间关系改变也将影响很多企业前景。 E、技术原因 技术进步，能开创新市场，改变同一待业竞争者之间成本优势，并淘汰部分现有产品和服务。 对于同在某个具体行业企业来说，由这些原因所决定情况本质全部是相同。竞争环境评定包含了对影响企业经营所在待业各类原因考虑。1980年，波特提出了著名行业结构分析法，认为在一个行业中有5种基础力量，图所表示。潜 在 进 入 者新进入者威胁供方侃价能力行 业 竞 争 对 手现有企业间竞争供 方买方侃价能力买 方替换产品或服务威胁替 代 品 F、新进入者威胁 进入一行业难易程度是该行业竞争程度一个关键指标。从一个企业角度来看，进入限制越严，来自新竞争者威胁则越小，企业地位也就越安全。 组成进入某待业障碍原因包含以下这些：a规模经济：处于低成本竞争地位现有企业将阻碍新企业进入。b绝对成本需求。进入某行业需要资金支出越大，可能进入该行业企业数量则越少。c产品差异。产品差异形成了行业现有企业产品独特 性，而且造成部分用户对品牌偏好，而这是新企业难以超越。 G、买方侃价能力通常来说，买方此种能力越强，她们压价能力则越大，所以降低了行业利润。决定侃价能力原因包含：1） 产品购置者集中程度和多寡；2） 购置在买方成本项目中关键程度；3） 供给商转换成本；4） 产品标准化程度。H、供方侃价能力供方经过提升产品价格也能更多获取该行业利润。影响供方侃价能力原因以下：1） 假如供货集团被部分企业所把持而且比其所供给行 业更为集中；2） 售给该行业产品无替换产品；3） 该行业不是供给商关键用户；4） 供方产品是买方关键进货渠道。波特指出，劳动力可被看作是供方，并能在很多行业中起作用。通常来说，买方和供方侃价能力对其盈利会产生影响，她们侃价能力越强，企业盈利就可能越低。I、 替换产品威胁替换产品可供选择性将影响到对待业产品需求。对单个企业来说，关键问题是替换产品可能侵蚀其活动能力危害性程度。J、 竞争对手威胁现有竞争者之间抗衡强度是众多影响原因之一，包含以下这些：1）争者数量及其相对规模，即集中程度；2）行业增加速率缓慢增加待业将面临日趋增强 竞争；3） 产品差异程度产品差异范围越小，则价格竞争 愈趋猛烈；4） 存障碍程度即企业发觉退出行业难度。例 如，因为已经以低清算价格使企业资产专门化，她们就有可能留在该待业中，从而造成竞争加剧。 企业利用部分战术追求和相对竞争对手竞争优势，波特将其称之为“利用欺诈手段图谋利益”。通常是相关价格、促销、产品更新和服务水平方面策略方法。任何一家企业在这些方面采取行动全部可能引发待业中其它企业竞争反应，其报复反应程度将取决于行业中企业间相互领带程度。企业间报复反应程度越大，则竞争对手间竞争程度越发猛烈残酷。K、战略群体 一个行业并非仅由以相同方法相互竞争相同企业所组成。一个待业内企业在规模、产品、产业技术、资源、技巧、文化和大量其它属性上全部存在着差异。这些差异意味着行业内多种组织力量不会对全部企业产生一样影响，所以并不是行业内全部企业全部会相互竞争，尤其是每个行业通常全部有多个紧密竞争企业群。战略群体是这么企业群，它们相互相互竞争，而且群体内组员全部遵照相同，不一样于其它战略群体所遵照基础战略。战略群体分析意在加深对某行业内竞争本质了解，这也有利于明确一个待业内更为具体机遇和风险。高层管理人员必需对企业处于不一样战略群体哪个位置愈加好作出判定，而有否可能进入环境更有得战略群体被认为是一个机遇。战略群体之间转换障碍存在意味着转换要付出代价。必需克服战略群体间进入障碍和退出障碍。进入障碍存在意味着战略群体内企业受到了某种程度保护，以免客观存在其它战略群体企业进入威胁。进入障碍性越大，来自其它战略群体进入威胁就越小，因为保护群体内企业在无进入威胁情况下，能更自由地提升价格和赢得更高利润。2、 内部分析内部分析基础宗旨就是负担对组织现实状况目标评定，以确定企业哪些做得好，哪些做得差。A、企业资源a生产。生产过程本质是什么？它能适合现在竞争要求吗？它含有足够灵活性来满足未来竞争需要吗？生产管理质量怎样？工厂和设备相当吗？反应了最新技术吗？b研究和开发。研究和开发能力深度和特征是什么？研究和开发工作是否处于良好计划、管理和控制之中？经过研究和开发工作开发出了足够多新产品吗？研究和开发工作是依据市场调研所表明用户需要来进行吗？c市场营销。市场营销能力本质是什么？市场营销工作范围是什么？企业市场营销应定在什么层次？d财务。企业财务信誉和财务管理质量怎样？企业财务情况是衡量竞争地位极其关键指标。为充足了解内部分析方面知识。e人事。企业组员能力和其岗位能级是否相当？企业提供了竞争性酬劳和雇佣备件吗？企业待业关系统计怎样？在组织内部管理部门能连续让职员了解组织发展情况吗？ B、企业结构企业结构指是依据权力、沟通和工作步骤来构建企业方法。常常被称为“指挥链”，并利用组织结构图来加以说明。从内部分析角度来看，关键是组织结构应能支持而不是妨碍战略实施。C、企业文化 企业文化是组织组员共同分享信念、期望和价值观形式。在一个组织中，行为规范将由管理部门和雇员共同遵照而形成。 内部分析能为组织提供组织优势和弱势具体情况。内部分析能找出组织和众不一样能力，即识别组织超出竞争对手尤其优越力量。这和众不一样能力表示组织所含有独特优势，它是组织能够战胜以手基石。经营战略分析1、SWOT矩阵战略管理过程第二步是将外部分析和内部分析置于SWOT矩阵中进行综合分析，图所表示。组织战略源于组织优势和环境机遇协调。当组织面临挑战时，SWOT分析能够使其开发未来机遇，并依据其优势和和众不一样能力制订战略。S优势W劣势外部分析战外部分析略O机遇T威胁 2、发展型战略发展追求方向道德是由安索夫在1968年提出，并以矢量矩阵在图中。安索夫提出了经营战略4种组合，即市场渗透、市场发展、产品发展和多样化。发展矢量组合图 产品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品发展新市场市场发展多样化1）市场渗透战略采取这种战略，企业继续向现有市场提供现有产品，经过扩大现有产品市场拥有率实现发展。除非市场正在继续扩大，不然这中战略实施肯定包含从竞争对手中争夺市场份额。因为企业能够依靠已经掌握市场知识和经验，所以对企业经营而言，这种战略是一个风险战略。还有一个优点是这种战略不需要对新产品进行投资。 2）市场发展战略 这是一个以现有产品开发新市场战略。当现有市场所能够提供发展前景比新市场小时，将采取此战略。对管理者来说，这是一个较高风险战略，因她们对新市场情况了解甚少。所以，她们有可能不能正确估计竞争对手反应，也有可能低估消费者对原有产品品牌忠诚程度。 3）产品发展战略 采取此种战略，企业继续面向现有市场，但为市场开发新产品。假如新产品扩大了销售额和市场拥有率，发展将得到实现。假如对品牌忠诚度不高或产品寿命周期短，这种战略可能取得成功。即使在现有市场上继续经营，这种战略是低风险，但对新产品开发却存在着风险。 4）多样化战略 多样化战略是指企业避开其现有市场和产品，所以对企业而言，这种战略包含着比其它多个战略更大风险。多样化战略关键由两种类型组成：相关多样化和非相关多样化。 相关多样化表示企业在现有市场和产品之外发展，但在行业范围内或区域范围内仍然和现有经营活动诸如技术或工艺等方面相关联，比如，在生产上或在营销上相关联。非相关多样化是指企业进入一个和现有经营活动无关新领域和现有市场或产品没有亲密联络或对之造成威胁。在考虑发展方案时，组织通常有机会选择可能达成方法。很多发展战略首选方案不是经过组织内部扩张，就是经过吞并或合并另一家企业方法得以实现。外延发展比内延发展含有3个关键优点：外延发展能达成愈加快发展速度；有一个代理经营输入和市场直接通路；和含有收购可靠经营企业优势。5）稳定型战略当组织或没有认识到，或不愿意对机遇做出反应和所面临威胁不太严惩时，组织能实现其目标，并满足于它经营业绩，这会使组织通常不太愿意改变其战略方向。在这种情况下，有两大稳定型备方案可供采取：保持型战略和收获型战略。借助保持型战略，企业能继续以现有速率发展，目标是保持目前市场份额。即使采取这种战略不能发展，但假如市场规模扩大，组织发展也将得以实现。资源投入和管理水平进行。寻求并利用企业占统治地位市场份额优势，为企业未来增加积累资金，这被称之为收获战略。这通常配合降低成本，提升价格，以获取额外利润。6）紧缩型战略情况可能是组织发觉降低经营规模或撤回对某特定市场投入是合适。对组织来说大约有3种战略可供选择：清算战略、撤退战略和转变战略。当企业从下滑市场撤退时采取清算战略。企业应该寻求在新产品市场上重新投资，以替换逐步撤离市场。撤退战略是一个出售战略经营单位（SBU）战略。在多样化企业为了收缩到其关键企业而放弃外围企业过程中，利用就是撤退战略。在企业处于衰退和靠近破产时采取转变战略，目标是改善企业竞争地位，以达成令人满意业绩水平。这实现这一目标需要大量业务战略，但部分处理方法能够是资产清算和部分企业出售。7）国际扩张国际扩张包含建立关键市场势力和海外经营业务。通常企业经过对国外市场出口产品和服务来开始国际化经营活动。企业进行国际扩张路径有很多：许可证交易、特许经营、合资企业和海外独资子企业。战略实施：一旦战略确定，战略管理过程第二阶段就是实施战略，这是战略管理过程行动阶段。实施过程包含管理活动整个范围，包含诸如动机、赔偿和控制等过程。除非需在有重大全企业范围内高速通常战略实施由中下层管理者具体负责，而最高管理层只负责检验。实施战略考虑是以下两个关键方面：组织要素和职能政策。1）组织要素组织必需采取正确企业文化和组织结构，任命称职领导和建立适宜酬劳机制。A、企业文化企业文化在确保战略管理有效性方面显然是很关键。当环境条件发生改变和推行新战略时，现行企业文化可能不再适应形势需要。在这种情况下，有必需组织内部进行文化变革，以确保企业文化和企业战略之间相互适应和协调。B、结构作这战略实施过程组成部分，必需对组织进行评定和高速通常认为结构应追随战略，伴随战略变更，组织结构也应该改变，以愈加好地实现战略目标。尽管组织结构总是能够被调整，但这么做可能要付出更高成本。比如，改组企业结果是要为新发明工作支付大量雇员招聘和培训费用。所以，从现实见解出发，组织现行结构可能对战略怎样实施起到某种限制作用。C、领导风格在战略实施过程中，领导技巧是一个关键原因。就整个组织组员而言，领导需要激励全体组员负担实施战略义务。所以，在确保战略成功实施方面，有效力领导者是一个关键原因。不一样管理特征和给定战略即定目标相关，所以确保领导风格和战略相适应是关键。比如，在实施非相关产品差异战略地方，就应该由含有高风险意识管理来领导。D、酬劳体系在实施战略过程中，寻求职员合作一个关键手段就是选定一个合适酬劳机制。货币酬劳能够采取诸如等级工资、奖金支付、分红体制等多种形式。比如，在完成生产和销售任务时，能够给奖金。像提升和提升地位这么非货币奖励也是很关键，建立企业战略和长远战略目标一直一致业绩奖励机制就可能将比基于以完成短期销售目标奖励机制更为适宜。2）职能政策产生于战略政策为整个组织决议提供确保。通常针对在整个战略生命周期反复发生情况制订政策，而且常以职能活动来叙述，如人事职能培训工作。所以，政策是把战略制订和战略实施连接起来关键方针。为了成功地实现战略目标，企业每个职能领域研究和发展、生产、财务、销售、后勤等将确立在达成目标和实施步骤。附件三高层管理人员（聘用、授权）一、 聘用提议者：总经理二、 聘用决议者：董事长三、选才渠道：A、猎头企业提供B、企业内部培养提供C、同僚推荐、介绍D、招聘四、高层管理人员企业需求岗位1）营销总监（营销副总）2）生产总监（生产副总）3）财务总监（财务副总）4）行政总监（行政副总）五、素质要求内容见高层管理人员选拨评定表各位主管副总总分不得低于240分，每一个子项目评分不得低于7分，专题栏目不得低于8分 六、高层管理人员激励 年薪制：年薪（10万20万） 期权制：月薪制：（月薪+福利+奖金）月收入不得低于8000附4 年度经营计划制订第一节 通常标准一、年度计划在正常情况下，应依据中期计划进度及经济部事业计划进行编制。二、年度计划编制应注意下列事项（一）上年度计划实施分析及第二年度估计。（二）中国外市场竞争情况对本企业影响。（三）目前中国外经济、金融、贸易情势等对本企业影响。（四）资源筹措和分配对计划影响。（五）各部门发展均衡性。三、年度计划由各部门编制后，经事业主持人核定，并由会计部门汇编年度营业预算，提董（监）事联席会议经过，于要求时间报送经济部。第二节 计划制订一、年度计划编制程序为：（一）依据中期计划，前年度和上年度经营实况，及本年度计划多种可能情况，拟编本年度计划背景说明。（二）事业主持人核阅计划说明，并指示部门确定本年度业务方针，并召集相关主管研讨协商后进行核定。（三）依据业务方针及事业主持人指示，制订年度计划编制准则，通知各相关部门或责任中心。（四）各相关部门或责任中心，据此确定各分项计划送总经办。（五）适时和各在关部门协调联络，综合、汇总、评定各分项计划，并视需要开会商讨，编成本年度计划，经事业主持人核定后，送会计部门编制预算。二、年度计划内容应包含：销售计划、生产计划、研究计划、研究发展计划、固定资产投资计划、材料供给计划、人力计划及财务计划等。（一）销售计划销售部门依据市场估计、供需调查、价格及用户反应等资料，对关键产品及本年度可能开发新产品，确定销售计划。所含要素以下：1、不一样品种销售数量、金额；2、市场拥有率、增加率；3、销售组织（企业内、外）；4、商品计划；5、货款回收计划；6、用户计划；7、价格计划；8、销售促进计划；9、广告宣传计划。（二）生产计划 生产部门配合销售计划，考虑本年生产设备情况及可能利用资源、生产数量、成本分析、生产管制等，拟订本年度生产计划。 所含要素以下： 1、不一样品种生产计划； 2、质量管理计划； 3、加工制造计划； 4、设备、机器、工具计划； 5、采购计划； 6、库存计划、发货计划； 7、生产技术计划； 8、生产安全计划。（三）财务计划 财务及会计部门依据上列各项计划，筹措有利财源，合理分配，确定本年度财务计划。 所含要素以下：1、资金利用计划；2、资产负债计划；3、损益计算计划。（四）人力计划 人事管理部门，依据各部门人力需求，考虑现有些人员素质、离退、增补、训练及用人费等，确定本年度人力计划。 所含要素以下 ：1、组织计划；2、人员计划；3、工资奖金计划；4、教育计划；5、福利计划。（五）材料供给计划 材料管理部门依据生产及固定资产投资计划、本年度所需材料，就存料基准、采购员区、材料品名、规范、数量及所需资金等，确定本年度材料供给计划。（六）研究发展计划 各部门依据业需要，本着继续创新，引进新技术和新方法，开拓新产品、新业务和新市场等要求，确定所需人力、物力、财力和时间，确定本年度研究发展计划。 所含要素以下 ： 1、研究计划（研究课题，时间安排、费用等）； 2、研究设备计划。（七）固定资产投资计划依据相关要求编制固定资产计划（预算）汇总表，其中新建计划及连续计划，均依计划分别列出，若有固定资产投资专案计划或有可行性研究汇报者，应一并给予检讨；非计划型固定资产投资，则按“土地”、“房屋建筑”、“机械设备”、“交通运输设备”、“其它设备”等五大类分别列出。年度经营计划方案范例一、概况 企业为水泥制造厂家，建厂生产已，历年平均水泥产量为336400吨，最低为318000吨，工厂职员总数442名，该厂之组织系统以下图所表示。二、年度工作计划形成步骤1、准备阶段 1980年10月中旬，以这十二个月生产实绩和估计作为基础，提出次十二个月展望，由各部门主任向厂长提出汇报。 2、起草方案阶段 1980年10月下旬，由各部门主任召集科长、副科长、科专员及领班人员、帮助起草部门“年度工作计划”，并由助理综合整理。 3、审议及调整阶段 1980年11月下旬由厂长召开会议，科长级以上人员参与。 4、决定及发表阶段 经过30天充足研讨后，于1980年12月1日召集全厂干部会议，参与人员为各部门科长、副科长、科专员及领班人员，并由领班将计划内容揭示给职员。厂 长副厂长厂长助理总务部门质量化验部门工程部门制造部门电务部门采运部门轧碎干燥科包装业务科熟料科磨成科机务科工程设计科物料科庶务科会计科三、年度工作计划内容 1、1981年度展望 （1）市场销售方面：产业需求旺盛，销售没什么障碍。公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会有影响，但总收益可能增加。 （2）财务情况设备方面：资金充沛，财务健全，能充足灵活运转。 （3）中国生产设备方面：因为建厂多年，机械设备逐步陈旧，在1981年度机械操作故障及磨损率可能较高。 （4）人力资源投入方面：1980年度本厂推行多项管理革新，强化组织功效，职员士气旺盛，且人力素质能合乎生产需求。但部份现场主管管理水准仍需加强。 （5）生产所需原料、半成品等供给充沛。但因为西部矿源已竭，东部采矿区开发应着手进行。 （6）其它影响生产活动原因，如环境保护问题，夏季限电问题等皆会造成生产成本趋升。2、1981年度工作方针及目标 （1）主动推行目标管理，发挥总体生产效率，以生产水泥40万吨为目标。 （2）降低生产成本3%，提升产品品质，加强市场竞争能力。 （3）发扬“生产发明”及“以厂为家”企业文化。（以下为各部门之工作计划）3、采运部门工作计划（1）开采矿石并运输至厂区总计50吨。（2）炸药用量控制在8%以上，以减低成本负担。（3）尝试新开采法开采矿石，节省人工费用。（4）控制运石矿车运转时数，节省燃料油量。4、制造部门工作计划 （1）石灰石轧碎量、调和土乾燥量、生料熟料、水泥生产量及水泥包装发货量如表1所表示。熟料具体月生产量如表2所表示目标：熟料总生产量485000吨，水泥总生产量500000吨表1 水泥总生产量500000吨 单位：吨 名称月份石灰石轧碎量调和土乾燥量生料生产量熟料生产量水泥生产量水泥包装发货量15100035006500042100413004261000320061000393004000036000356000330049000342003700039000460000450067500415004100043000563600650004150047000460006590003400640400375003900075320059000379004150041000894000300064500414004380009646620041900425004000010670004400660004180043500450001166000430067000418004350044000126900043006700044350047000累计7190004490075170048500050000050000表2 熟料生产量 单位：吨 名 称月份1号窑二号窑总产量每个月平均产量水泥磨熟料耗用量X0.97库存量生产量停机时数每日平均产量生产量停机时数每日平均产量123456789101112累计313000138002110021100209002130020600205002110002120024390016241401618242424202416243726887154507507816978876656666607006842080019300204002050020400195001660020800205002080020800209002410002414241824181321820241624356671690660684660650535670644671694671421003930034200415004150040400379004140041000419004180044950001359140311031393137913471223123513671352139313554000038800369003880045600364004030040700412004220042200417004850004000700066004900460023006500450041004800460033004200注：1、一号窑估计3月份大修火砖。2、二号窑估计7月份大修火砖。3、减除停机时间及产量。4、烟囱在3月份清理。5、2月份装4、5、6号带运机。（2）充足利用人力资源发挥组织机能，降低雨季契约工30名；降低加班费10%。（3）生产用燃煤、电力和燃料油节省3%。（4）控制燃料消耗，降低停窑次数。（5）改善配料，提升产出率。 5、质量化验部门工作计划 （1）举行训练班2次，计40名。（2）检验仪器10具。（3）成立OQC三班。（4）专题研究熟料对品质影响。6、总务部门工作计划 （1）由会计部门确定成本制度，用以评核各部门工作效率，减低成本。 （2）加强物料管理，降低库存物料以免积压资金。 （3）以合理价格并适合品质购进物料。7、工程部门工作计划 （1）确立预防保养制度，制订预定预防保养卡以下表3所表示。 （2）制订各月机械整修计划。 （3）利用可用废料，节省费用。 （4）缩短维修机械、排除临时故障时间。8、人事制度革新计划 （1）成立人事部门，推行人事制度合理化，落实职员福利方法，和处理职员申诉。 （2）施行“工作评价”制度，确立合理工薪制度。预期7月1日实施。 （3）建立合理职员奖惩制度，每个月选拔优异职员3名，公开表彰其工作事绩，作为其它职员标兵。 （4）退休人员分批办理退休手续，招考青年新秀担任其职位。9、职员训练工作计划（1）设置职业培训教室，举行下列训练：领班训练20人（2班次）电工20人民政府4班次）操作工100人（4班次）（2）训练内容定为： 企业文化 专业知识 预防保养 标准操作法（3）各单位主管利用多种聚会施以教育。（4）选拔科长接班人，参与多种培训班次，学习新科技技能。表3 机械预防保养卡年 月 日 A班（红） B班（蓝） C班（绿） 日期机械名称12345678910111213141516171819202122232425262728293031早中夜早中夜早中夜早