企业管理概述PPT课件.pptx

企企业管理概述管理概述PPTPPT课件件第三章第三章 企业管理概述企业管理概述3-1 企业管理的概念与任务企业管理的概念与任务一、企业管理的概念二、企业管理的任务3-2 现代企业管理发展趋势现代企业管理发展趋势一、管理重心的转移二、管理组织的变化三、企业管理发展中的其他变化3-3 企业管理者的素质与技能企业管理者的素质与技能一、管理者的含义二、管理者的分类三、管理者的技能四、未来管理者应具备的能力3-1 企业管理的概念与任务企业管理的概念与任务一、企业管理的概念一、企业管理的概念 所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。盈利这一目的的活动的总称。3-1 企业管理的概念与任务企业管理的概念与任务一、企业管理的概念一、企业管理的概念 企业的生产经营活动包括企业的生产经营活动包括:p生产管理，即对以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过生产管理，即对以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程的管理。程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程的管理。p经营管理，即对企业联系到社会经济的流通、分配、消费等经营管理，即对企业联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务在内的管理。用户服务在内的管理。3-1 企业管理的概念与任务企业管理的概念与任务二、企业管理的任务二、企业管理的任务 （一）合理组织生产力（一）合理组织生产力两方面含义：两方面含义：n使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。n不断开发新的生产力。不断开发新的生产力。（二）维护并不断地改善社会生产关系（二）维护并不断地改善社会生产关系n一一定定的的社社会会生生产产关关系系是是企企业业管管理理的的基基础础，企企业业要要维维护护其其赖赖以以产产生生、存存在在的的社社会关系会关系 n为为了了保保证证生生产产力力的的不不断断发发展展，通通过过改改进进企企业业管管理理手手段段、方方法法的的途途径径对对生生产产关关系的某些环节、某些方面进行调整、改善。系的某些环节、某些方面进行调整、改善。3-2 现代企业管理发展趋势现代企业管理发展趋势 一、管理重心的转移一、管理重心的转移n现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理n美国与日本的经验 二、管理组织的变化二、管理组织的变化n企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型(也有人称之为扁平型或网络结构)3-2 现代企业管理发展趋势现代企业管理发展趋势二、管理组织的变化二、管理组织的变化n大森林型组织结构大体上有以下几种类型：(1)分厂制代替总厂制，即把规模庞大、产品众多的企业。(2)分层决策制代替集中决策制。(3)以产品事业部代替职能事业部。(4)分散的利润中心制代替集中利润制。(5)研究开发人员的平等制代替森严的等级制。对于组织未来发展的预测：对于组织未来发展的预测：环境的变化要求组织从管理结构到管理方法都将是柔性的；组织将需要采取主动适应型战略；员工素质日益提高，管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作。什么是最有效的组织？官僚主义机构？特别机构主义？其它？3-2 现代企业管理发展趋势现代企业管理发展趋势 三、企业管理发展中的其他变化三、企业管理发展中的其他变化(一一)企业创新管理将越来越受到重视企业创新管理将越来越受到重视(二二)企业企业“软件软件”管理将更加系统化管理将更加系统化(三三)企业战略管理将强调目标的创新企业战略管理将强调目标的创新(四四)企业权变管理将更加灵活和精细企业权变管理将更加灵活和精细(五五)开放式面对面的感情管理开放式面对面的感情管理(六六)未来企业管理的未来企业管理的“三中心三中心”、“两方向两方向”(七七)企业管理将更善于借用外脑企业管理将更善于借用外脑3-3 企业管理者的素质与技能企业管理者的素质与技能一、管 理 者 的 含 义二、管 理 者 的 分 类三、管 理 者 的 技 能四、未来管理者应具备的能力3-3 企业管理者的素质与技能企业管理者的素质与技能一、管理者的含义一、管理者的含义n非管理性的工作和管理性的工作n从事管理性工作的人就是管理者n管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者 二、管理者的分类二、管理者的分类(一)按管理者在组织中所处的层次分类1.基层管理者。2.中层管理者。3.高层管理者。(二)按管理者在组织中所做的工作分类1.市场营销管理者。2.生产业务管理者。3.财 务 管 理 者。4.人 事 管 理 者。5.行 政 管 理 者。6.其 他 管 理 者。三、管理者的技能三、管理者的技能(1)技 术 技 能。(2)人 际 关 系 技 能。(3)概 念 形 成 技 能。(4)诊 断 技 能。(5)分 析 技 能。不同层次的管理者在这些方面的要求有所不同 如何培养合格的管理者？四、未来管理者应具备的能力四、未来管理者应具备的能力（一）机敏应变的能力.（二）激励后进职工的能力.（三）处理和综合信息的能力.（四）承诺终生学习的意愿和能力.进一步阅读书目进一步阅读书目1 南怀瑾论语别裁上海：复旦大学出版社，19902 弗雷德里克泰罗科学管理原理冼子恩等译北京：中国社会科学出版社，19843 亨利法约尔工业管理与一般管理周安华等译北京：中国社会科学出版社，19824 莱斯特R比特36小时管理学课程王毅捷译上海：上海人民出版社，19965 Heinz Weihrich，Harold KoontzManagement，Tenth editonMcGrawHill，Inc，1993思考与练习题思考与练习题1.何谓企业管理？2.企业管理的主要任务是什么？3.讨论并归纳企业管理发展趋势。4.你是否同意“管理重心从物到人”的转移？试举例说明。5.你是否同意“管理组织从刚到柔”的变化？试举例说明。6.何谓管理者？管理者必须具备哪些技能？7.未来管理者应具备哪些条件？8.你将如何锻炼和提高自己作为管理者的综合素质？第四章第四章 企业组织结构企业组织结构 主要内容n企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式n组织结构设计中的基本问题组织结构设计中的基本问题n组织结构设计的权变思想组织结构设计的权变思想n组织结构的发展组织结构的发展 4-1 企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式 n组织结构（Organization structure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。n企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。一、直线制一、直线制n 直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图4l所示 工厂经理工厂经理车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长图图41 直线制组织结构简图直线制组织结构简图直线式结构的特点n优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。n缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。n直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。二、职能制二、职能制n职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。n这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如图42所示。工厂经理工厂经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任图图4-2 职能制组织结构简图职能制组织结构简图三、直线参谋制三、直线参谋制n直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。n直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。工厂经理工厂经理车间主任车间主任职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室图图4-3 直线参谋制组织形式直线参谋制组织形式直线参谋制特点n优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。n缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。四、事业部制四、事业部制n最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P.JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。n事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，总裁总裁飞机发动机事业部飞机发动机事业部金融事业部金融事业部电气事业部电气事业部IT技术事业部技术事业部财务部财务部办公室办公室人事部人事部办公室办公室人事部人事部财务部财务部销售部销售部生产部生产部采购部采购部图图4-4 事业部式组织结构举例事业部式组织结构举例事业部制的特点n优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调.n缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.五、超事业部结构和模拟分权结构五、超事业部结构和模拟分权结构n超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。n模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理,而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位”。模拟分权制的特点n优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。n缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。六、矩阵制六、矩阵制职能职能部门部门1职能职能部门部门2职能职能部门部门4职能职能部门部门3甲产品（项目）小组甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长厂长矩阵制特点n矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。n优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。n缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。七、立体的多维式组织结构七、立体的多维式组织结构n这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。其他组织结构n除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。42 组织结构设计中的基本问题组织结构设计中的基本问题n怎么设置部门，依据什么标准设置部门？n组织管理幅度为多少比较合适？n职权在组织中如何进行分配比较好？一、部门化 n企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。n人数n职能n产品n顾客n地区n过程二、管理幅度二、管理幅度n管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V.A.Graicunas在1933年的研究报告Relationship in Organization中推出了一个有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管辖的人数，N为人员之 间的结构关系数。二、管理幅度二、管理幅度n影响管理幅度的因素 1.领导的能力 2.下级的素质 3.授权的明确 4.计划的周全 5.政策的稳定 6.信息的畅通 7.复杂的程度 8.组织的内聚力三、组织中的权力分配三、组织中的权力分配n集权与分权集权与分权 1集权与分权的程度 2影响集权和分权的主要因素:组织的规模;决策的性质;投资的结构;下级的素质;服务的要求;控制的进步;三、组织中的权力分配三、组织中的权力分配n直线权力和参谋权力直线权力和参谋权力 1直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。2参谋权力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。3直线权力与参谋权力的关系 4-3 组织结构设计的权变思想组织结构设计的权变思想n权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。一、权变组织理论考虑的影响因素 n组织规模 n经营战略 n技术 n成员个性 n目标一致性 n系统状态n决策层次 n环境稳定性 二、有效组织管理的基本原则 n目标一致 n集权与分权n命令统一 n职权相称 n绝对责任 n专业化 n机构精简 n管理幅度合理 n具有弹性 n经济性 4-4 组织结构的发展组织结构的发展n任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。n组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。一、组织成长的演化和变革模型一、组织成长的演化和变革模型n美国组织学家、哈佛商学院教授Larry E.Greiner提出了组织成长的五阶段模型 nGreiner认为，要构建一个组织发展模型，至少要考虑五个方面的因素，即组织的年龄、组织的规模、组织演化的各个阶段、组织变革的各个阶段以及产业的成长率。图图4-7 组织成长阶段模型组织成长阶段模型二、企业组织结构变革的方向 n对传统的科层组织的修正与补充是基于对经典的组织设计原则重新思考的结果。其目标模式是将传统机械式的科层组织(Mechanistic organization)修正补充为具有适应性的有机组织(Organic organization)，换言之，这是企业组织结构变革的方向。机械式组织和有机组织的区别 机械式机械式组织组织有机式有机式组织组织高专业化分工严格的部门化清晰的命令链管理幅度小集权高正规化跨职能团队跨层级团队自由的信息流动管理幅度大分权低正规化促进组织有机化的常用做法 n工作团队结构 传统的职务设计是围绕个人进行的。当职务是围绕小组来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队大体上可分为两种类型：即综合型和自我管理型。n委员会结构 委员会结构(Committee structure)将组织中多个人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业界限来处理一些重要的或特定的问题，以提高组织的绩效。本章小结本章小结n企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事业部制，矩阵结构和多维结构等。n部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业组织设计中的基本问题。n我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式可以照搬。n组织结构变革的目的是为了改进和提高效率；从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。进一步阅读书目进一步阅读书目1 Greiner,Larry E.Evolution and revolution as organizations grow.Harvard Business Review,Jul/Aug1972,Vol.50 Issue 4,p37-462 Graicunas,V.A.,“Relationship in Organizations,”in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds.,Papers on the Science of Administration,pp.183-187.New York.Institute of Public Administration,Columbia University,1937.3 Chandler,Alfred DStrategy and Structure:Chapters in the History of the American Industrial Enterprise.MIT Press,Cambridge,Mass.,1962.4(美)哈罗德孔茨，海因茨韦里克管理学北京：经济科学出版社，1993 思考与练习题思考与练习题1.企业组织结构有哪些形式?它们各自的优缺点如何?2.说明直线参谋制和直线职能参谋制的区别。3.网络式组织和传统组织形式的最大不同是什么？4.组织部门化的依据有哪些？各有哪些优缺点？5.决定组织管理幅度的因素有哪些？6.影响组织集权和分权的因素有哪些？7.简述Greiner组织成长模型中五个发展阶段各自的危机和变革方向？8.分析组织变革的原因，说明组织变革的动力和阻力。9.未来企业组织结构朝着什么方向变化？10.为什么官僚(科层)组织依然盛行？人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。