企业战略人力资源管理范式下的员工绩效管理体系设计模板.doc

公司战略人力资源管理范式下的员工绩效管理体系设计一战略人力资源管理的核心特性战略人力资源管理作为一种理论观点始于20世纪80年代。学术界一般认为,Niniger（1982）提出将人力资源规划与战略规划联结来增进组织的有效性的观点，标志着战略人力资源管理正式形成。战略人力资源管理形成2023来，国内外学者纷纷对其表达了浓厚的爱好，提出了大量的理论观点和主张。Miller（1987）认为战略人力资源管理是在公司中所有与人力资源有关的决策，而这些决策重要是为了协助实行公司战略以获得竞争优势。Charles R.Geer（2023）以投资视角为切入点，依次论述了人力资本理论和人力资源的战略管理、战略规划、环境审阅、战略实行、战略评估等，强调了人力资源在提高股东回报率和为利益相关者提供公平报酬方面不可替代的战略意义。Schuler（1992）认为战略人力资源管理的关键在于整合和调适。Wright 和McMahan （1992）认为战略人力资源管理必须实现垂直整合和水平整合。垂直整合的目的在于促进人力资源管理与公司战略规划互相整合，而水平整合则是强调使不同人力资源管理实践具有协调性和整合性。Golden（1985）总结了人力资源规划与战略联结的四种形式：（1）监督：很少联结，人力资源只负责传统的行政工作。（2）单通路式：战略规划领导人力资源规划（或相反）。（3）互惠与相依式：双方同时进行。（4）整合式：两者以互动关系同时进行。在人力资源管理实践活动与战略联结的问题上， Migliore（1982）,Lawler（1986）两位学者着重论述了绩效评估、薪酬制度与公司战略的关系。Hall（1986）， Odiorne（1988）探讨了培训开发、员工职业生涯规划与公司长期目的的联结、匹配问题。陈维政等人（2023）认为战略人力资源管理的核心在于：人力资源是公司持久优势的竞争资源，人力资源战略必须与公司战略整合。杨清等人（2023）认为战略人力资源管理就是人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，这个过程涉及了辨认业务战略所需具有的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。安鸿章（2023）认为战略人力资源管理有两个特点；一是将人视作组织中最重要的资源，二是对人力资源战略进行系统化的管理过程。实行战略人力资源管理，人力资源管理部门的性质和功能发生重大改变，表现在：管理角色转变，管理职能的纵向和横向扩展，管理模式的转变。综合国内外关于战略人力资源管理理论，可以总结战略人力资源管理具有以下几个核心特性：人力资源是公司最重要的资源，可认为公司外赢得持久竞争优势；个人目的和组织目的的一致性；人力资源实践活动应与公司战略动态匹配和整合；各项人力资源政策、职能活动之间动态匹配；在战略人力资源管理范式下的员工绩效管理方面，国内外的研究尚不多，可以说还处在起步阶段。雷蒙德.A.诺伊(2023)认为绩效管理是管理者保证雇员的工作活动以及工作产出能与组织目的保持一致这样一个过程, 绩效管理是赢得竞争优势的关键环节。威廉姆斯（2023）认为，绩效管理的核心目的是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目的与公司战略目的结合在一起，使公司的绩效得以改善。二研究意义战略人力资源管理（Strategic Human Management，也有学者译为战略性人力资源管理）是一种新兴的以对人的管理为核心，将人力资源管理与战略管理整合的管理思想和方法。这种理念适应全球环境变化加剧，又顺应了“以人为本”的21世纪管理潮流，并且直接针对中国公司长期存在的忽视人力资源管理，忽视人在公司管理和发展中的作用等问题。因而，正处在全球化冲击、转轨和阵痛时期的中国公司如何从人的因素着手，对公司内部管理体系进行全面变革，无疑将是公司发展战略的重中之重，同时也是公司获得持久竞争优势的关键。战略人力资源管理范式下的员工绩效管理是顺应新的管理理念提出来的，它与传统绩效管理睬有很多不同，如强调个人目的要与公司战略保持一致，与其它人力资源职能活动联接性更强，必须重视人力资源等。虽然绩效管理理论和方法已是浩如烟海，但是公司界仍然渴求优秀的、可操作性强的绩效管理理论和方法的诞生。绩效管理往往是公司人力资源管理职能的“短板”所在。最近，一家知名管理杂志的调查表白：如何建立有效的绩效管理系统被列为困扰中国公司的10大管理难题之首，由此可见问题的严重性。出现了这样的局面，一方面固然是公司没有领悟绩效管理哲学，掌握操作技术和方法；另一方面，也证实了现有理论的局限性，必须寻求更科学、本土化的绩效管理理论和方法。笔者相信，战略人力资源管理范式下的绩效管理体系由于其重视人、战略性、系统性等特点，在系统协调一致的基础上，必能解决中国公司绩效管理难题，推动员工绩效的改善，进而提高整个组织的长期绩效。三战略人力资源管理范式下的绩效管理体系的特性1战略性战略人力资源管理的研究学者们一致强调人力资源管理实践活动应与公司战略联系起来，人力资源战略必须与公司战略结合互动。Formbrm,Tichy and Devama认为人力资源是达成组织目的的工具，从三种管理层次，即战略、管理、作业来说明人力资源管理制度如何从甄选、考核、薪酬、培训与开发来达成组织目的。威廉姆斯（2023）认为，绩效管理的一个核心目的是将雇员的个人目的与公司战略目的结合在一起，使公司的绩效得以改善。公司进行员工绩效管理，首要目的是改善员工行为，提高他们的个人绩效。个体绩效目的是通过组织战略目的的纵向分解和横向分解而来的，当个体绩效目的来自公司整体目的时，员工个体行为成为符合组织盼望的有效行为，在个体目的达成的同时公司战略目的也获得了实现。战略人力资源管理范式下的绩效管理体系具有战略性表现在：个体绩效目的和公司战略目的保持高度一致，有效减少和避免了个人绩效与组织绩效的矛盾。保证在员工个人获得绩效和自我提高的同时，组织目的达成，两者获得共同发展；另一方面，绩效评估是一种战略控制方式，一种战略调整手段。员工绩效结评估结果不尽如人意时，需要重新审阅员工行为或检视绩效标准。当发现问题来自于绩效标准时，必须修改人力资源战略，进而对公司战略进行调整，必要时，应进行战略变革。2系统性人力资源管理的各项职能不是互相割裂的，而是互相联系，互相影响的。人力资源管理是一个严密的系统，部门制定的政策，采用的措施必须保持连续、协调一致，不能有前后矛盾的情况，也不应有彼此之间各自为战的状况，尽力杜绝反复工作的现象发生。战略人力资源管理一般采用Wright & Mcmanhan（1992）的定义，即为使组织达成目的所进行一系列的有计划的人力资源部署和管理行为，这个定义突出了一个重要含义：系统性，为了获得竞争优势而部署的人力资源政策、实践以及手段等管理行为是系统的，整个人力资源系统之间的是契合的。战略人力资源管理的系统性规定此范式下的绩效管理必须与其别人力资源管理职能积极整合，绩效评估成果应大力扩散。绩效评估要为薪酬管理、晋升调动、培训开发、职业管理服务。评估结果可作为这些职能决策的重要依据，避免评估流于形式，并增强绩效管理效果，持久地提高员工绩效素质。3重视人“人本管理”在学术界已提出数年，但在实践方面还仅停留在标语上，真正实行的公司可谓凤毛棱角。因此，有必要再次强调人力资源的重要性，提高结识。战略人力资源管理旗帜鲜明地指出人力资源是公司的第一资源，可认为组织赢得持久竞争优势。战略人力资源管理的五大学派之一的资源基础观论者特别强调这一观点。Barn（1991）探讨了赢得公司竞争优势的战略资源特性：有价值、稀缺性、不完全模仿（独特的历史条件、因素不明、社会复杂性）、不可替代性。Rumelt（1991）认为独特资源之所认为公司赢得竞争优势，重要是由于特殊资源产生了一种“隔离机制”，使其他公司难以模仿和难以替代。这类隔离机制通常有信息不对称、因素不明、声誉、搜寻成本等等。正是这种隔离机制的存在，公司赢得了超额利润和竞争优势。而人力资源恰恰是这样的一种独特战略资源，其难以模仿性、稀缺性、不可复制性、难以获得性使之构成组织的核心竞争力，将为公司赢得持久竞争优势。既然人力资源是如此优异的一种资源，既然人力资源是公司核心竞争力的重要源泉，那么重视人就应成为战略人力资源管理的第一理念。贯彻“以人为本”的绩效管理体系必须建立在公司伦理管理平台之上。公司伦理建设的核心在于尊重人，发展人，按照人性假设进行管理，全面满足员工的需要。新型绩效管理也应遵从伦理规范，遵从管理学的两大主导范式之一人本主义范式，促使绩效管理向人性化、科学化的方向发展。四战略人力资源管理范式下的绩效管理体系设计基于战略人力资源管理范式下的绩效管理体系的特性，结合已有的绩效管理理论，笔者构建了一个基于管理流程的管理体系（如图）。对该体系作一下粗略阐释。在绩效计划阶段，员工绩效目的来源于部门目的，部门目的源于公司战略目的。公司战略目的的纵向分解和横向的依流程分解的结果形成员工绩效目的。依战略分解促使员工目的符合组织盼望，同时将员工个人成长和组织发展紧密地结合在一起。绩效管理过程中需要注意绩效激励和绩效沟通。复杂性科学理论认为，复杂系统存在非线性反馈现象，并具有自组织性。当我们从复杂系统的角度对组织进行考察时，就会发现，组织管理必须重视组织中的个体，应充足发挥员工的作用，通过激励的方式使员工具有较高的工作热情，从而提高员工绩效。绩效激励为绩效管理注入了外部环境力量，而绩效沟通则作为一种贯穿绩效管理全过程的重要工具,对绩效管理的顺利推动无疑起到了不可忽视的影响。绩效沟通可遵循笔者设计的LEFE模式进行运作，即按照积极倾听（listen）、有效表达(express)、及时反馈(feedback)、化解异议(eradict)的基本流程周期循环，连续地推动绩效管理的顺利进行。绩效评估和绩效改善是绩效管理的重中之重。绩效管理的最终目的是改善员工绩效，进而提高整个组织的长期绩效。而要改善绩效，一方面需要对绩效进行有效评估，明确局限性之处，然后采用相应措施。绩效评估一直是困绕公司的尴尬难题，假如把管理层和员工看作博弈的双方，那么运用“囚徒困境”模型来分析绩效评估中的问题，应当是一个不错的途径。与传统绩效评估不同，战略人力资源管理范式下的绩效评估非常强调其成果应用，绩效评估不是绩效管理的终极。为了巩固评估成果，改善员工绩效，公司其别人力资源管理职能应与绩效评估互相联动。设计薪酬结构时，引入绩效薪酬，根据评估结果，及时调整绩效薪酬数额。在员工运用过程中，注意将绩效优秀的员工晋升到与其能力匹配的职位上，同时将绩效表现不佳的员工调动到与其个体特点和能力相适合的岗位上。制定培训开发计划时，参照绩效评估结果，找出员工各自的弱点所在，为其设计贴身的培训课程体系。此外，对员工进行职业生涯管理时，也需要经常考虑员工绩效，不断为其提出合理化建议，并调整职业发展计划，帮助员工度过完美的职业生涯。在绩效管理过程中，遵循“以人为本”的理念，这是区别于传统绩效管理的显著特点所在。做到“ 以人为本”，需要绩效管理人员深刻结识人力资源是公司第一资源这一核心理念，需要公司从管理伦理学的角度出发，将伦理道德贯彻到绩效管理的各个环节。要有效地增强人力资源管理人员对人力资源重要性的结识，需要设计科学合理的绩效管理伦理指标，并进行有效评价。鉴于伦理评价指标是一个由若干参数组合而成的指标体系，这些指标是多层次的、复杂的、难以精确化、具有很大的模糊性，因此笔者认为可构建以AHP（层次分析）和Fuzzy（模糊数学）为工具的评价模型。评价指标体系涉及主准则层和分准则层，分准则层是主准则层内容的进一步细分化和具体化。评价结论依据从属度最大原则作出，最后拟定绩效管理伦理评判等级。公司人力资源管理人员可根据评判等级，明了自身优势或差距，从而拟定改善方向，最终提高公司绩效管理伦理度。五结束语战略人力资源管理范式下的绩效管理体系重要涉及公司战略目的、绩效计划、绩效激励、绩效沟通、绩效评估、绩效改善等基本流程。同时，绩效管理伦理影响着管理方式。此外，在这个体系的外围，薪酬管理、员工运用、培训开发、职业管理四大因素也是重要的环境力量，绩效管理必须为其作出奉献，否则，各人力资源管理职能之间无法契合，战略人力资源管理的系统性也就无法实现。