理论论国有企业的薪酬管理.doc

论国有企业薪酬管理 论文提纲： 一、国有企业薪酬及管理制度存在重要问题（一）、薪酬缺乏竞争性1、薪酬制度对外竞争性2、薪酬制度对内公平性（二）、原有薪酬制度过度根据人行政级别（三）、缺乏规范化、定量化员工绩效考核体系，使分派鼓励功能局限性（四）、分派上平均主义二、国有企业薪酬管理改革目三、国有企业薪酬管理改革对策（一）、国有企业薪酬管理改革思绪1、全面引入“薪酬”理念2、确定工作岗位，进行职位分析3、改革分派制度，建立科学薪酬体系4、建立规范奖励体系5、设计积极有效员工福利制度（二）、国有企业薪酬管理改革措施1、建立完整薪酬体系2、按岗定酬，建立技术与管理并重多种发展通道薪酬体系3、按业绩定酬，设置业绩工资制。4、采用灵活薪酬发放形式5、让员工参与薪酬设计6、边缘薪酬鼓励7、推行年薪制和股权鼓励机制薪酬是人力资源管理中心问题之一，是企业鼓励机制重要构成部分，它在决定工作满意感，激发员工工作热情，增强企业凝聚力等方面起着重要作用。薪酬不仅包括直接经济福利，还包括非物质奖励；不仅被看作是劳动酬劳，还被当作是知识与技术要素价值体现；不仅是生活资料来源，还与人尊严和体面有关。一、国有企业薪酬及管理制度存在重要问题（一）、薪酬缺乏竞争性1、薪酬制度对外竞争性由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间经营人才流动出现严重失衡。国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才摇篮。要吸引优秀人力资源，留住明星级人力资源，必须使企业薪酬制度在同行业中具有竞争力，这需要人力资源部门进行薪资调查，要考察同区域同行业整体薪酬水平，假如也许话，最佳可以理解到各详细岗位薪酬原则，引入劳动力市场价位，采用市场上劳动力供求函数所确定工资水平。2、薪酬制度对内公平性薪酬制度要有效发挥其鼓励作用有一种前提那就是建立在公平基础上，只有当人们认为奖励是会平，才会产生满意，激发动机。许多国有企业经营者薪酬与职工平均收入差距远远低于国际通行原则，关键员工、关键员工和一般员工薪酬差距较小，分派不公平，导致鼓励和约束作用很差。到目前为止，国有企业薪酬构造还没有挣脱计划经济薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。（二）、原有薪酬制度过度根据人行政级别目前，较多国有企业仍然采用行政级别来定薪，缺乏薪酬调整机制，管理手段单一死板。在这种制度下员工想要多拿工资只有靠“熬”级别。薪酬分派过度根据人行政级别，而与员工从事工作岗位无关，忽视了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位人积极性。在国有企业中，行政职务大小、学历职称高下、工龄对工资具有决定性影响，而对不一样职位价值重视局限性。员工由于级别不一样而获取不一样年终奖金，由于级别评估只与学历、职称有关，因此能力强而学历低、关键骨干会感到极度不公平，导致人才严重流失。（三）、缺乏规范化、定量化员工绩效考核体系，使分派鼓励功能局限性薪酬支付考核措施简朴，缺乏科学付酬计量。而作为薪酬重要构成部分业绩奖金与员工个人实际工作绩效脱钩，又使得薪酬制度鼓励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入附加，失去了鼓励作用。国有企业在绩效考核中仍沿用老式、以经验判断为主体绩效考核手段，职工个人收入与奉献大小不紧密，不一样程度地存在平均主义，从而使企业鼓励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业战略与目开展工作。（四）、分派上平均主义分派方式仍然比较单一，长期鼓励局限性。工资拉不开差距，导致严重平均主义。薪酬分派中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分派上得不到应有体现。从国企现行状况看，对资本要素参与分派比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分派重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业关键骨干长期鼓励局限性，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长远利益着想。二、国有企业薪酬管理改革目在计划经济体制下，大多数企业采用是以基本工资为主基本保障型薪酬构造。基本工资比例相对较大，考核工资及其他单元比例小，但这种制度明显缺陷在于“吃大锅饭”，缺乏鼓励性。在市场经济体制下，企业逐渐采用以效益为主鼓励型薪酬构造。员工薪酬随工作绩效而变动，伴随岗位、技能、知识含量而变动。现代企业理想薪酬制度应到达四个目：第一是提供具有市场竞争力薪酬，建立稳定员工队伍，吸引高素质人才；第二是确定组织内部公平，合理确定企业内部各岗位相对价值，激发员工工作热情，发明高绩效；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，鼓励员工工作动机，奖励优秀工作业绩，运用金钱奖赏到达鼓励员工目；第四是努力实现组织目和员工个人发展目协调。为此企业薪酬制度应合理地确定工资各单元比例，合理地扩大分派差距，这样就极大地调动了高产出、高效率工作人员及高科技、高管理、高知识、高技能人员积极性。国际薪酬设计新形式有:技能工资、知识工资、广义薪酬、福利计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一)、长期鼓励等。薪酬展现宽幅化特点,即工资等级减少,交叉增大,这与组织扁平化相一致。三、国有企业薪酬管理改革对策（一）、国有企业薪酬管理改革思绪1、全面引入“薪酬”理念薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报投资，把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权鼓励等方面。树立现代企业薪酬理念，站在人力资本战略高度来设计具有较强鼓励性薪酬制度，从而吸引人才，留住人才，调感人才积极性，为企业发展注入活力。2、确定工作岗位，进行职位分析薪酬予以，基本上是根据每一项工作对企业相对价值及重要性来决定。通过工作分析可以判断该项工作对企业价值或重要性，以及执行这些工作项目所需资格条件作为核定薪酬根据。做好工作分析，对每一职位工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核规定进行清晰描述，为人员配置、员工培训及绩效考核提供根据。岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。 3、改革分派制度，建立科学薪酬体系分派中引入市场观念，充足运用市场价格发现功能，参照市场提供岗位工资价位来确定我们国有企业工资分派水平，保持工资分派外部均衡；此外在企业内部，根据岗位技术含量，岗位责任等原因，对岗位进行分级，不一样岗位，待遇不一样样，实现工资内部均衡。保持工资均衡意义在于首先保持人力成本经济学，另首先有助于实现人才正常流动。在拉开岗位工资同步，对于那些绩效易于评估 ，并且有诸多职位数岗位 ，加强对工作量考核，拉开干多干少，干好干坏收入差距，鼓励先进，鞭策落后。将企业高级管理人员和专业技术人员收入迅速提到合适水平。将收入多少与责任大小、风险高下、奉献大小紧密联络起来，合理拉开经营者与一般员工收入差距，关键、重要岗位与一般岗位收入差距。4、建立规范奖励体系通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不可以体现出在该职位上员工详细奉献大小。员工奉献与其所获得回报是影响其对薪酬公平性见解一种重要原因。因此，要调动员工积极性，对员工行为约束和引导，使员工利益与企业目趋于一致，还必须建立起完善、有效绩效管理体系与鼓励约束机制。奖励设计要从企业全局角度进行考虑，要有前瞻性、计划性、系统性、统一性。建立完善而有效绩效管理体系是为了更有效地将企业目分解到员工，使企业可以真正地根据员工对企业奉献，实现按劳分派。同步，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与鼓励约束机制有机结合，可以调动员工积极性，激发员工潜能，从而不停带来员工个人能力与企业经营管理能力提高。5、设计积极有效员工福利制度福利也是员工薪酬一部分。对福利进行积极有效管理，在减少企业人工成本，鼓励员工方面可以起到很好作用。设计一套积极有效员工福利制度可以起到很好鼓励作用。（二）、国有企业薪酬管理改革措施1、建立完整薪酬体系薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得多种形式酬劳或答谢。其实质是一种互换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得报偿。一种组织薪酬制度是由所提供报偿类型及其分派过程构成。在这个意义上，薪酬管理应当是一种系统性工作。2、按岗定薪，建立技术与管理并重多种发展通道薪酬体系 在老式等级薪酬构造下，员工薪酬增长往往取决于个人职务提高而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要那些技术和能力就可以获得对应酬劳。这样，员工就不需要为了薪酬增长而去斤斤计较职位晋升等方面问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向企业文化，来引导员工们之间合作和知识共享，以此来培育积极团体绩效文化，从而大大地提高了企业凝聚力和竞争力。 国有企业应根据科技人员所在岗位职责、知识、技能规定，确定其工资分派档次和工资发放原则，实行以岗定薪、岗变薪变；根据复杂劳动是简朴劳动倍加，通过岗位测评，合理拉开科技人员与一般员工之间工资差距，对科技人员实行倾斜内部工资政策。3、按业绩定酬，设置业绩工资制。国有企业应根据各类人才工作业绩和奉献大小，实行奖励工资分派。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把重要业绩人员利益分派与其最终工作成果、工作绩效联络起来，把重要业绩人员工资酬劳与国有企业社会经济效益亲密挂钩。深入加大业绩工资在工资总额中份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分派形式，做到一流人才、一流业绩、一流酬劳。4、采用灵活薪酬发放形式良好薪酬发放形式能增强鼓励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。目前，薪酬发放形式重要有两种，公开发放和秘密发放。公开发放薪酬指薪酬决策、分派、发放过程透明化，使每个员工酬劳状况均可被理解。薪酬公开透明实现了信息对称性，并据此做出调整行为决策。不过由于在认知上常常会出现“低估他人，高估自己”现象，因此公开发放薪酬无法防止主观上不公平感，一旦由此引起冲突，也许愈加棘手。秘密薪酬模式指薪酬决策、分派、发放过程均不公开，每个员工酬劳状况不可被理解。秘密薪酬模式可以防止组织内组员互相攀比，消除某种程度上不公平感，最重要是可以缓和员工心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑。但有也许导致员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，导致不信任感，产生不公平，这样就弱化了薪酬鼓励作用。作为薪酬管理，不是简朴非此即彼单项选择题，因此在选择薪酬发放是保密还是公开时，应当着眼于两种方式特点和鼓励效果，结合企业工作性质、人员构成、管理老式等原因来决定。例如，联想实行是秘薪制，不过联想在详细运行是却兼顾了秘密和公开两种方式长处。每个人薪酬水平是保密，但薪酬构造以及薪酬计算原则方面规定却向每一种联想人公开，同步评估考核工具也是先进、可信。也就是说，我们看到联想秘薪制能发挥公平和鼓励双重功能，其实是以向下看两级管理制度为保障，凭借诚信公平企业文化作支撑。5、让员工参与薪酬设计国外企业在薪酬方面实践表明：与没有员工参与绩效付酬制度相比，让员工参与酬劳制度设计与管理非常令人满意且能长期有效。大多数企业多种人力资源政策，包括薪酬制度在内往往与管理层沟通叫多，而与员工沟通叫少；但假如与员工之间能建立合理充足沟通渠道，则会使员工愈加轻易理解和接受企业出台政策，并且万一出现问题，也可以较快得到反馈并处理。薪酬制度在一定程度上公开可以是管理层与员工互相交流意图，员工对于薪酬设想和期望能被政策制定者理解，从而真正成为薪酬设计重要考虑原因；而开放有关薪酬信息，是员工理解薪酬制度和计薪原则等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间关系。这种开放式制度将更轻易获得员工支持和信任。6、边缘薪酬鼓励关键薪酬是我们常说货币薪酬，对应，边缘薪酬则包括多种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包括了浓厚文化意蕴。更有企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织独身派对等，这些做法要么温暖人心，要么热情洋溢，人情味十足，令员工对企业认同感、归属感大大增长。7、推行年薪制和股权鼓励机制企业经营者在生产经营和改革发展中处在举足轻重地位，起着至关重要作用，应对他们奉献和成绩予以回报；对他们失误应承担领导责任和经济责任。通过推行年薪制和股权鼓励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩利益共享机制，处理国有企业所有者缺位问题，使企业经营者以股东心态来思索企业发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享有利益鼓励机制和约束机制，从而保证国有资产保值增值。薪酬制度是企业人事制度管理中重要一环，它决定了对员工鼓励效果，合理薪酬制度对企业发展无疑是有益，然而，薪酬只是手段，并不是企业最终目，我们需要做是通过建立一套符合企业薪酬制度。到达最佳鼓励效果，使员工积极性充足发挥，进而获得企业利润最大。参照文献：1人力资源管理 王垒 北京大学出版社 2企业薪酬设计与管理 王学力 广东经济出版社 3中国企业最佳案例人力资源郭克莎 商务印书馆4中国新时代重重“薪”事，谁予化之？ 王琦 5人员管理罗布.戈菲 中国人民大学出版社6中国人才中国人才杂志社 4月、6月