绩效计划的内容.doc

绩效计划的内容本岗位在本次绩效周期内的工作要项。 衡量工作要项的关键业绩指标。 关键业绩指标的权重。 工作结果的预期目的。 工作结果的测量方法。 关键业绩指标的计算公式。 关键业绩指标的计分方法。 关键业绩指标记录的计分来源。 关键业绩指标的考评周期。 在达成目的的过程中也许碰到的困难和障碍。 各岗位在完毕工作的时候拥有的权力和可调配的资源。 组织可认为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。绩效计划制定的原则价值驱动原则要与提高公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值发明为核心的公司文化。 流程系统化原则与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目的的实现，所以在考核内容的选择和指标值的拟定上，一定要紧紧围绕公司的发展目的，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 突出重点原则员工担负的工作职责越多，所相应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目的设定期，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目的，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目的不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目的的实现上。 可行性原则关键绩效指标与工作目的，一定是员工可以控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所规定的目的任务。同时，拟定的目的要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目的过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。此外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实行中碰到的障碍，使关键绩效指标与工作目的贴近实际，切实可行。 全员参与原则在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而保证绩效计划制订得更加科学合理。 足够激励原则使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分派上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的公司文化。 客观公正原则要保持绩效透明性，实行坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应当保持大体相同，保证考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 综合平衡原则绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分派关键绩效指标与工作目的完毕效果评价的内容和权重，实现对职位所有重要职责的合理衡量。 职位特色原则与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这规定绩效计划内容、形式的选择和目的的设定要充足考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。绩效计划的划分按责任主体分绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完毕支持部门绩效计划的完毕，所有部门绩效计划的协调完毕支持公司整体绩效计划的完毕。绩效计划的制定流程环节一:绩效计划的准备我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息重要可以分为三种类型。 (1)关于公司的信息。为了使员工的绩效计划可以与公司的目的结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就公司的战略目的、公司的年度经营计划进行沟通，并保证双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾公司的目的，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了公司的目的。 (2)关于部门的信息。每个部门的目的是根据公司的整体目的逐渐分解而来的。不仅经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，并且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目的也与整个公司的经营目的紧密相连。 例如公司的整体经营目的是： 将市场占有率扩展到60%； 在产品的特性上实现不断创新； 推行预算，减少管理成本。 那么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目的之下，就可以将自己部门的工作目的设定为： 建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、减少成本的行为； 在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质； 提供开发客户、提高发明力、预算管理和成本控制方面的培训。 (3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中重要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的重要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目的可以保证个人的工作目的与职位的规定联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。 环节二： 绩效计划的沟通绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须通过充足的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目的和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，重要把重点放在沟通上面。 管理人员和员工都应当拟定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最佳不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽也许宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的因素和应当取得的结果上。 在进行绩效计划会议时，一方面往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应当知道公司的规定、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和故意义的其他信息，涉及公司的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。 沟通的原则 在沟通之前，员工和经理人员都应当对几个问题达成共识。 第一、 经理和员工在沟通中师一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。 第二、 我们有理由认可员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的积极性，更多的听取员工的意见。 第三、 经理人员重要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目的与整体业务单元乃至整个组织的目的结合在一起，以及员工如何在组织内部与其别人员或其他业务单位中的人进行协调配合。 第四、 经理人员应当与员工一起做决定，而不一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。 环节三:绩效计划的审定和确认在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个环节。在这个过程中要注意以下两点。 第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应当能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完毕的工作目的是什么?如何判断员工的工作目的完毕得怎么样?员工应当在什么时候完毕这些工作目的?各项工作职责以及工作目的的权重如何?哪些是最重要的，哪些是另一方面重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏对整个公司或特定的部门有什么影响?员工在完毕工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达成目的的过程中会碰到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培till?员工在完毕工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通? 第二，当绩效计划结束时，应达成以下的结果：员工的工作El标与公司的总体El标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目的与公司的整体El标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的公司环境进行了修改，可以反映本绩效期内重要的工作内容；管理人员和员工对员工的重要工作任务，各项工作任务的重要限度，完毕任务的标准，员工在完毕任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完毕工作El标的过程中也许碰到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个通过双方协商讨论的文档，该文档中涉及员工的工作El标，实现工作El标的重要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。绩效计划案例惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果提成以下几档： A（5分）杰出，工作绩效始终超越本职常规标准规定，通常具有下列表现：在规定的时间之前完毕任务，完毕任务的数量、质量等明显超过规定的标准，得出来自客户的高度评价。相应的加薪比例为40%。 B(4-4.5分)优良，工作绩效经常超过本职位常规标准规定，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完毕任务并经常提前完毕任务，经常在数量、质量上超过规定的标准，获得客户的满意。相应的加薪比例位15%20%。 C(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超过本职位常规标准规定，通常具有下列表现：基本上达成规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。相应的加薪比例为5%10%。 D（2.5分）需改善,工作绩效基本维持或偶尔未达成本职位常规标准规定,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。 E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的规定，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完毕任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。员工绩效计划要素员工绩效计划及评估表格的重要组成要素如下： 1.被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及相应的薪酬结构，有助于建立一体化人力资源管理体系。 2.评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来拟定的，经常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3.关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 4.绩效计划及评估内容：涉及关键绩效指标与工作目的完毕效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响限度，并便于查看不同职位类型在大类权重设立上的规律及一致性。 6.指标值的设定：对关键绩效指标设定目的值和挑战值两类，以界定指标实际完毕情况与指标所得绩效分值的相应关系。对工作目的设定的完毕效果评价则重要按照工作目的设定中设制的评估标准及时间进行鉴定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完毕的工作目的等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将公司对个人能力的规定贯彻到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成连续不断、协调一致的发展道路。绩效计划的误区在我们征询的许多案例中，发现管理者和员工普遍混淆了绩效目的、岗位职责、工作计划的差别，这往往是沟通不充足导致的。 有些任职者在“绩效目的”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异，有些则将绩效目的写成了阶段性的工作计划。比如，对一个会计来说，“每月准时完毕会计报表”应当是一项基本的岗位职责，而“控制或减少成本”也许是一项绩效目的。又如，对市场部经理来说，“年终以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目的，而“一季度完毕某项促销活动”则是支持其目的的工作计划。由于混淆和反复，我们经常看到，组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容，毫无重点。 如何清楚地界定绩效目的、岗位职责和工作计划呢？我们认为，绩效目的是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目的和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况，而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步具体定义。副栏“薪酬福利专员岗位说明（部分）”便很好地说明了岗位职责、绩效目的、工作计划三者的区别。员工个人绩效计划的设计按设计流程的七个环节来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1. 职位工作职责界定。 职位工作职责界定，重要是通过工作分析的方法，对目的职位的关键业务内容及应实现的重要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。重要由人力资源部门协助公司高层管理者来完毕的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2. 设定关键绩效指标。 这一步重要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、可以量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通拟定被考核人的关键绩效指标。总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提高员工绩效水平。 3. 工作目的设定。 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目的评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 4. 权重分派。 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，拟定每类及每项指标、工作目的设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要限度，赋予相应的权重，以达成考核的科学合理。