跨文化管理.ppt

2020/7/7,通古今之变识事理之常,跨文化管理Cross-cultureManagement,2020/7/7,通古今之变识事理之常,内容,国际企业内部跨文化管理,国际企业外部跨文化管理差异,跨文化管理,2020/7/7,通古今之变识事理之常,国际企业内部跨文化管理,国际企业内部跨文化管理,贯彻,协调,2020/7/7,通古今之变识事理之常,执行的或充分的利总部主义，确保总部战略利益安全与最大化贯彻力贯彻方式学习能力贯彻结果,贯彻思想Implement,引导伙伴适应和相互适应协调力协调方式协调结果,协调思想Coordination,国际企业内部跨文化管理,协调,贯彻,2020/7/7,通古今之变识事理之常,案例,中国大陆、中国香港、英国三地人员在中国大陆工作的空闲时间，讨论到三地的“一般、总体”的相互适应程度的感觉。即跨文化度的感觉。结果：英国人回答：对中国大陆适应度30；对香港60中国香港人回答：对中国大陆适应度60；对美国30中国大陆人回答：对中国香港适应度60；对美国30,背景：英国人经常在海外出差，每年会到中国，特别指出，英国人曾经在某跨国公司工作，派往中国“在职学习语言和工作1年”的交流研修生中国香港人与英国人有相似之处，每年有机会出差到英国，曾在英国做“在职学习语言和工作1年”的交流研修生，而到中国大陆只是短暂出差形式。但中国香港人也是属于中国大陆同一民族。,2020/7/7,通古今之变识事理之常,跨文化程度的影响因素：与民族文化有关，中国香港人虽然曾在英国学习、工作和生活有1年的时间，当与英国不同民族，所以感觉英国只有30的适合度。相反，虽然短暂出差到中国大陆，但是与中国大陆是同一个民族，感觉有60的适合度。英国人的情况表明，在不同民族的前提下，跨文化度与所在地方的国际交流广泛与否、市场经济发展程度有关。英国人曾在中国大陆有1年时间学习、工作和生活，而感觉约有30的适合度；只是短暂出差到中国香港，感觉却有60的适合度。因为，中国香港的国际交流比中国大陆要广泛，可以看出跨文化程度与国际交流广泛与否有关。正因为如此，在工作中英国人和香港人合作较紧密，交流较主动。而香港人和大陆人的交流也较英国人自然和主动些。,案例,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻力了解文化基本概念,文化价值观Value,象征Symbol,文化信仰Belief,礼仪Formalization,传说Legend,文化Culture,文化准则GuideLine,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻力了解文化基本概念,文化前阶段,文化后阶段,文化分类,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻力了解文化基本概念,文化层次,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,权力距离是民族文化的第一个维度。权力距离是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围。权力距离也可以理解为职工与管理者之间的社会距离权力距离具有大与小的显著差异，它代表两个极端的民族文化的程度差异，但大多数民族位于两个极端之间的某处,1、权力距离（PowerDistance）,权力距离的大小可以用权力距离指数（PDI：PowerDistanceIndex）的量值来表示,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,不确定性避免是民族文化的第二维度。不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁，并试图提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和行为，相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景,2、不确定性避免（UncertaintyAvoidance）,不确定性避免具有强与弱的显著差异。不确定性避免的强弱，也是用不确定性避免指数（UAI：UncertaintyAvoidanceIndex）的量值来表示,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,3、个人主义-集体主义（Individualism-Collectivism）,个人主义-集体主义是民族文化的第三个维度。个人主义是指一种组织松垮的社会结构，其中的人仅仅关心他们自己、最紧密的家庭。集体主义的特征是严密的社会结构，其中有内部群体与外部群体之分，他们期望内部群体（亲属、氏族、组织）来关心他们，作为交换，他们也对内部群体绝对忠诚。,个人主义的强弱用个人主义指数（II：IndividualismIndex），集体主义的强弱用集体主义指数（CI：CollectivismIndex）的量值来表示,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,4、男性度（MasculinityDimension）,男性度是民族文化的第四个维度。这一概念也包括其对立面-女性度（FeminineDimension）。这一维度的内容是代表在社会中“男性”优势的价值程度例如，自信，获得金钱和物质，不关心他人，强调生活质量或人。这些价值称为是“男性的”，因为，差不多在所有社会中，男性在这些价值的肯定面上比其否定面上（如自信，而不是自信的缺乏）得到更高的分数,男性度用MI指数（MasculinityIndex），女性度用FI指数（FeminineIndex）的量值来表示,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,根据对西方的富有国家，较大、较繁荣的第三世界国家，南斯拉夫等国的研究结果，按照民族文化四维度的得分高低，可将世界上大部分国家和地区的文化分成以下几类,（一）40个国家和地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类（二）40个国家和地区在不确定性避免和男性维度上的分类（三）40个国家和地区在权力距离和个人主义维度上的分类,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,小的权力距离，弱的不确定性避免。属于这种类型的国家有：丹麦、英国、美国、南非、挪威、澳大利亚、荷兰,1,2,3,4,40个国家和地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类：,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,弱的不确定性避免，女性度。属于这种类型的国家有：丹麦、瑞典、挪威、荷兰、芬兰处于向强的不确定性避免靠拢,1,2,3,4,40个国家和地区在不确定性避免和男性维度上的分类：,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,1,2,3,4,40个国家和地区在权力距离和个人主义维度上的分类：,上述的研究仍然是不够全面的，其中缺乏苏联、东欧国家的材料，同样也没有中国的调查资料，因而其结果仍是地区性的,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型1,麦克邦德没有采用西方研究人员提出的问卷调查方法，而是基于亚洲研究人员反映儒家价值观的问题提出一种调查方法。霍夫斯蒂德和邦德将长期取向与亚洲“四小龙”的近期经济增长联系在一起,长期取向,储蓄应该富裕固执坚持以达到目标节俭是重要的对社会关系与等级关系平等愿意为将来投资重实效的传统和准则难以适应现代关系接受缓慢的结果高长期取向文化的经理选拔主要基于与公司相适应的个性和受教育的特点注重工作保障组织决策中注重综合分析注重长期利益,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,问题,你正坐在你的一位密友驾驶的汽车上，他撞倒了一个行人。你知道他当时在限速20英里/小时的城里，时速至少到了35英里/小时。没有目击证人，他的律师说，如果你能证明他的车速仅为20英里/小时，就能让他避免严重后果。你的朋友有什么权利期望你会保护他呢？,通用主义相对主义UniversalismParticulism,作为朋友，他有明确的权利要求我证实为较低的车速作为朋友，他有一些权利要求我证实为较低时速作为朋友，他无权要求我证实为较低的时速,通用主义相对主义加拿大美国德国英国荷兰法国日本新加坡泰国中国香港中国韩国969590908868676763564826,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,问题,你是一家保险公司的医生，你为你的一位需要交纳更多保险费的密友做检查，你发现他的状况相当良好，但你对其中一两个难以诊断的地方有点小疑问。你的朋友有什么权利要求你为有利于他而掩盖这些缺点？,作为朋友，他有明确的权利要求我为有利于他而掩盖这些缺点作为朋友，他有一些权利要求我为有利于他而掩盖这些缺点作为朋友，他无权要求我为有利于他而掩盖这些缺点,通用主义相对主义加拿大英国美国法国荷兰德国日本新加坡中国印尼中国香港韩国797069625959545248484224,通用主义相对主义UniversalismParticulism,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,问题,你刚参加完董事会的一个秘密会议。你有一个密友，如果在董事会的决议公布以前他没有退出市场，他将会破产。碰巧当天晚上你在朋友家里与他共进晚餐，你的朋友有权要求你向他泄露消息吗？,作为朋友，他有明确的权利要求我向他泄露消息作为朋友，他有一些权利要求我向他泄露消息作为朋友，他无权要求我向他泄露消息,通用主义相对主义日本加拿大美国德国英国荷兰泰国法国中国中国香港新加坡韩国878483666562565653474331,通用主义相对主义UniversalismParticulism,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,问题,在提升的情况下，你更强调问题中的哪一个？,将与你一起工作的新团体中的人更大的工作责任，更高的收入,集体主义个人主义Communitarianismindividualism,个人主义集体主义加拿大泰国英国美国荷兰法国日本中国新加坡中国香港马来西亚韩国777169666461615450473832,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,问题,如果你的合伙人当众批评你的建议荒谬。,你会如何反应？,中性文化情感型文化Neutralemotional,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,问题,一位老板要他的下属帮他粉刷房子，这位下属并不乐意干这事，他和一位同事讨论到：,同事认为：你如果不喜欢你可以不干，他在公司是你老板，但离开公司他可没有这个权力下属认为：尽管事实上我不乐意干，但我还是不得不帮他，他是我的老板，这是不能被忽视的，就算是工作之外也是如此,扩散型文化具体型文化DiffuseSpecific,具体型文化扩散型文化荷兰法国英国德国加拿大日本中国香港马来西亚泰国新加坡印尼中国939393898483666460564828,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,问题,老年人比年轻人更应受人尊敬对于一位管理者来说，他的年纪比他的大多数下属大很重要努力工作是获得成功和尊敬的关键,成就型文化因袭型文化Achievementascription,美国加拿大英国德国法国荷兰新加坡中国香港日本韩国中国印尼636260585750444342373431,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,问题,你享受现在？还是关注未来？,过去、现在、未来混合MonochronictimePolychronictime,过去,现在,未来,未来,现在,过去,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,问题,没有好的机会，一个人不可能成为有效的领导者,有能力的人不能成为领导者是因为他们没有利用好机会,“控制”自然“适应”自然Internalexternalcontrolofnature,“控制”自然“适应”自然荷兰法国英国德国加拿大日本中国香港马来西亚泰国新加坡印尼中国939393898483666460564828,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,川普涅尔与特纳,七维文化模型,通用主义相对主义,集体主义个人主义,中性文化情感型文化,扩散型文化具体型文化,成就型文化因袭型文化,过去、现在、未来或其混合,“控制”自然与“适应”自然,人的关系取向,人对时间和环境的态度,2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻方式跨文化模型2,通用主义特定主义个人主义集体主义具体型文化扩散型文化中性文化情感型文化成就型文化因袭型文化时间观念顺次同时与环境的关系内因控制外因控制,文化维度,重要问题,规章制度重要？关系重要？单独行动？集体行动？涉入别人的生活有多广？压抑自己的情绪？自由表现自己的情绪？通过成就获得地位？地位是生活状况中的一部分？顺次完成任务？同时完成多个任务？我们控制环境？环境控制我们？,2020/7/7,通古今之变识事理之常,案例,几年前，日本人陷入了与澳大利亚白糖出口商的争执之中，当世界白糖价格下降了10美元时：日本人要求重新协商相互关系是主要的澳大利亚人认为合同说明了一切中国人的方式是找一位当地“智者”来仲裁对于大多数东南亚人来讲，合同中的限制性“附则”没有决定意义,2020/7/7,通古今之变识事理之常,绝大多数北欧语言如：德语、英语和斯堪的那维亚语,亚洲语和阿拉伯语,高,低,高情景语言,低情景语言,高情景语言与低情景语言,学习能力跨文化沟通,间接、隐含的陈述事物的语言,人们直接明确陈述事物的语言,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,分析型思考者依靠以往的知识受理智控制计划/理论为导向外露的理性的线性的注重因果关系,直觉型思考者依靠直觉不受理智控制语境为导向含蓄的非理性的整体性的敏感于同步性IndreiRatiu,inExperientialActivitiesforInterculturalLearning,高语境和低语境文化评估直觉型与分析型思考,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,日本人中国人阿拉伯人希腊人墨西哥人西班牙人意大利人法国人法籍加拿大人英国人英籍加拿大人美国人北欧人德国人德籍瑞士人,高语境,低语境,OHara-DeverauxandJohnson1994,民族文化和语境,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,人力资源市场/销售管理产品制造研究和开发技术信息系统工程师财务,高语境,低语境,OHara-DeverauxandJohnson1994,职业文化和语境,2020/7/7,通古今之变识事理之常,1、某年月30日上午，香港R公司陈先生与代表处张先生一起处理一件重要事情，前后三次的电话和传真联系，商讨一封紧急而又重要的律师信如何发出给某客户：以传真方式、或当面交送方式，是否要，怎样保留签收字样。最后律师信顺利转送。2、第二天（31日）上午，有关律师信事情，得到客户反馈，并接到代表处所在地政府某管理部门电话通知，要求代表处派负责人马上到该部门参加临时紧急会议，面对面的调查和解决事。并且强调，现在已有三方人员正在等待代表处方面人员到场。张先生回答对方，开这样的会议需要请示上级香港区R公司，才能确定以什么样的角色和方式参加这次会议。当张先生联系香港区R公司时，发现R公司已经放假，找不到任何人员，没有办法情况下，只好电话留言报告这一紧急事情。3、这之后，时间隔了八天，两地都放完了长假后，陈先生和张先生又一起继续处理这件紧急而又重要的情况。,1、不同放假时间的消息，代表处张先生不知道。2、或者对于香港区R公司员工来说，放假是一件普通的事情，但对于外地的员工来说这是重要信息。3、回顾两地相互沟通的状况，在这件信息传递不畅的事情发生前9个月，张先生已经意识到沟通方面需要加强，并向R公司有关领导反映过。4、更值得一提的是，在这件信息不畅的事情发生前两年，R公司何先生也曾经因为两地不同放假时间可能会影响处理事情。,案例,2020/7/7,通古今之变识事理之常,案例,中国,香港,日本,123456789101112,1121-751-7101-7元旦春节五一十一,1121-34551-7101-712元旦春节清明五一十一25-26131418-21586471912104圣诞节春节复活节佛诞端午回归中秋重阳,112113214295372191510131131223元旦建国春分绿之日宪法纪念日海之日敬老日体育日文化日天皇113纪念日9231123生日成人节秋分勤劳日1124调休,某跨国公司三地休假日,2020/7/7,通古今之变识事理之常,案例,三地假日类别有：,国际中国大陆中国农历传统日本西方传统,节假日休息天数：,中国大陆：22天香港：17天日本：15天,三地共有节假日：元旦共同没有节假日：8月最多节假日：5月每年365天，52周，每周5天减去节假日4052天每年三地共同无节假日的工作日220天，只占全年365天约60时间,反映出跨文化现象：公司跨越三地，节假日不同，工作状态有差别，工作计划要考虑节假日的交叉期。,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,不要假定别人与你对事物的基本假设是相同的你所认为的普通的或常人的行为也许仅仅是一种文化现象熟悉的行为可能具有不同的含义不要假定你所想表达的就是别人所听到的不要假定你所听到的就是别人想表达的你不需要认可或接受与你表现不同的行为，但是你需要尝试着理解它们的本质大多数人的行为都是理性的，只是需要你去发现他们的理性是什么,跨文化沟通,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,空间语言,接触,人体动作学,非语言沟通,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,假设,感知,情感,行为,文化影响:-价值观-主观假设,文化影响:翻译和感知信息情感表达沟通方式和内容,文化背景增添了沟通难度!,避免归因错误,归因是我们解释语言或非语言沟通的含义与意图的过程。跨文化沟通主要的危险来自于容易犯归因的错误。,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,讨论日本、北美和拉丁美洲的谈判模式有何不同用在课堂上讨论的理论框架去解释为什么会存在这些不同(和这些不同相关联的跨文化方面)和班里的其他同学分享你的观点,小组讨论,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,综合思维和分析思维,中国、日本,美国、英国,不是直接切入问题，而是大包围式的完美主义方式推进,解决每一个问题的推进方式,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,先谈背景，从右边螺旋的外边开始的倾向，围绕要点讲几分钟甚至几小时，最后到主题认为真正相互了解和建立良好的关系，进行合理的交易和长期的生意，需要时间时间同步性不仅只注重当前的一项生意，而是同时关注对过去的了解和将来合作发展的某种意义的评估,中国人/日本人,倾向于“抓住要点”“这是我的提议”，“别兜圈子，我们这么做是为了节省时间”英国人认为能坐下来一起喝茶的人数以百计，但能做成生意的人也就一两个，所以在谈论天气之后，大体上就能了解这个人了,美国人/英国人,差别,综合思维和分析思维,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,-日本北美拉丁美洲-很看重情绪的敏感性并不很看重情绪的敏感性看重情绪的敏感性掩饰情绪直接行为情绪上的热情仅以微小的精力起诉巨大的精力进行安抚安抚的情况并不多用以安抚弱者对老板忠诚对老板缺乏忠诚度对老板忠诚老板关照员工雇佣关系极易被破坏（通常是家人)团队达成一致做出团队提供建议给由一个人做出决定决定一名做决定者-,谈判模式,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,-日本北美拉丁美洲-留面子是至关重要的在成本收益分析的基础留面子是至关重要的通常会为使某人摆脱窘态上做出决定为保护尊严与荣誉而而做出决定做出决定做决策者做决策者会受到特殊做决策者卷入公开受到特殊利益的影响但会被视为特殊利益的行为是利益影响不道德可以想象并得到宽恕不喜欢争辩，无论对错都喜欢争辩，无论对错都喜欢争辩，当是正确时保持安静但并非针对个人充满热情对团体有好处是追求利益或对个人有对团体有好处就是对最终的目的好处是最终目的个人有好处-,谈判模式(续),2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,-平均#次在30分钟的会议中使用行为日本美国巴西-许诺783威胁442建议745警告211正式的要求421共识15138自我披露343639命令8614反对5.79.083.4首次出价的利益水平61.557.375.2最初的让步6.57.19.4,口头谈判行为中的跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,-行为日本美国巴西-沉默周期5.53.50(#沉默时间10秒)会话的交迭12.610.328.6(#每10分钟)面部凝视1.33.35.2(凝视时间（分）/10分钟.)触摸004.7(不包括握手,每30分钟),非口头谈判行为中的跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,-北美阿拉伯俄国-基本的谈判注重实际：感情用事的：有自知之明的:方式和过程要求合乎逻辑由情绪所控制按照已有观念抵触:谈判对方客观事实主观情感既定的想法的观点有悖于让步起先做出让步贯穿谈判没有或者小的让步过程并将其视极少作出以谋求关系为谈判过程的让步的建立一部分-,谈判的跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,学习能力跨文化沟通,-北美阿拉伯俄国-对于让步的反应经常是做出几乎总是作出将其视为回报性让步回报性让步对方的弱点并且几乎不进行回报关系短期长期不连续初始地位中等非常非常最终期限非常重要随意的忽略-,谈判的跨文化差异(续),2020/7/7,通古今之变识事理之常,贯彻结果,贯彻结果,国际企业分公司和形成利益分配格局体现为分公司管理效率高低,2020/7/7,通古今之变识事理之常,协调,协调,协调力,协调方式,2020/7/7,通古今之变识事理之常,案例,对于跨越三地（日、中、英）的集团公司追求共同文化管理这一目标很崇高。结合三地优势，推进共同文化管理会遇到不利因素和障碍条件，诸如地理位置不同，民族不同，经济模式不相同。时间、环境、条件外部因素三地的差别较大人、财、物、信息等公司内部因素的可知和可控程度相对较低。具体事情处理上：1中国国家市场经济还有计划经济的痕迹，注重点先后为：连续性（组织安排）、现实性（完成任务）和规划性（发展过程）系统2香港的自由市场经济特点，注重点先后为：现实性（完成任务）、规划性（竞争法展）和连续性（资源使用）3日本是社团市场经济，注重点先后为：现实性（完成任务）、连续性（组织资源）和规划性（全盘考虑）,2020/7/7,通古今之变识事理之常,案例,问题：1文化差别，企业文化重叠日本与香港管理风格差异大，可以看成是日本模式或英国模式，东方管理模式和西方管理模式的差异，日本和香港的风格和中国代表处的差异也较大日本集团公司有最高的企业文化，香港的子公司企业文化有两种：日本集团公司的企业文化和香港子公司自己的文化，在重叠的企业文化中，还有当任领导人对中迭起也文化的理解、特殊的解释，2领导调动轮换该公司领导人变换频繁，随之而来是领导方法、工作方式的改变。香港区子公司的主要高层领导是日本集团公司派出干部负责，每一任期五年时间，接任和在任的事情有：了解和认识人员和部门，工作和环境情况；根据有关目标要求和客观条件新制定有效计划，组织实施，及时调整和推进工作3事情需要预留较多的时间1）公司目标摆动性比较大，不同领导有不同目标责任制和工作方式。2）在共同工作过程中，各部门存在差别，需要时间磨合，诸如成员认识上的差别。比如，曾经香港区负责中国市场的非常紧急又对工作影响重大的事情，由其向上级报告，几经周折，呈报到日本集团公司总部多个相关部门，最终在12个月得到回复批准。,2020/7/7,通古今之变识事理之常,世界观、人生观、价值观、思维方式,社会习俗,社会政治、经济、法律等制度,社会结构,语言,社会物质、技术及人力资源基础,经营理念经营思想经营作风规章制度行为习惯,管理行为：决策、计划、组织人事、指挥、激励、协调、控制,企业家精神与素质,经营理念经营思想经营作风规章制度行为习惯,管理行为：决策、计划、组织人事、指挥、激励、协调、控制,企业家精神与素质,世界观、人生观、价值观、思维方式,社会习俗,社会政治、经济、法律等制度,社会结构,语言,社会物质、技术及人力资源基础,影响,影响,影响,中方,外方,管理方式,管理方式,管理行为冲突,公司文化差异,民族文化差异,协调力共同文化管理,2020/7/7,通古今之变识事理之常,公司物质文化物质：基础设施、产品、生产工具体系、管理系统物质基础特质,公司精神文化物质：经营思想、管理哲学、价值取向、行为准则等精神物质,公司文化特点,公司文化核心精神价值观公司价值观,多级多层次公司文化构形体系现实的、具体的、多元的公司文化抽象的、一般的、单元的公司文化,公司A文化形成和发展的物质文化基础和文化源,公司B文化形成和发展的物质文化基础和文化源,公司文化超系统,协调力共同文化管理,2020/7/7,通古今之变识事理之常,案例,日本集团公司派小岛先生到香港子公司的中国代表处，由接任至调走，总共时间有一年，其间与香港区子公司某些部门和人员产生一些摩擦和冲突：1资源。每月费用增加，是原来代表处费用的10倍以上。虽然同期场地扩大了，人员扩充了，工作铺开了，但增加费用太大。其中一项费用是按日本的标准习惯展开，结果引起公司内部不同意见，产生误解和分歧。另外工作中的某项费用也没有按照标准程序预先与子公司的某部们联系好，而在事后要求该部门承担，再次引起纷争2目标。工作推进急躁，这种风格与子公司稳步推进，阶段发展的风格不一致。工作约一年时间，但成效不大，几乎还是处在开始阶段，看不出完成或进展到哪些工作目标，加上忽然刹车式停止，所铺设的工作没有继续维持，不了了之。,2020/7/7,通古今之变识事理之常,协调方式跨文化冲突,冲突原因,程序冲突,价值判断冲突,利益冲突,情绪冲突,误解冲突,关系冲突,2020/7/7,通古今之变识事理之常,协调方式跨文化冲突,冲突的阶段,潜在冲突,知觉冲突,感觉冲突,显现冲突,冲突的结果,2020/7/7,通古今之变识事理之常,环境影响,物理差别：本地的水质、食物、卫生习惯、消费、居家等,感受差别：光线、声音、气味、保健、健康、疲劳等,文化差异：风俗、礼节、习惯、传统、人们的行为、人际关系、语言术语等,在日常生活当中引起文化冲击的一系列因素,公司人员的经历做媒介,适应由于小挫折导致的愤怒、过分在意小毛病、感觉到被依靠无助,心理学症状,心不在蔫、显眼、极其希望看见熟悉的事物害怕被欺骗、酗酒,心理学症状,协调方式跨文化冲突,2020/7/7,通古今之变识事理之常,反应,逃避、拒绝、后悔、反复、斗争、生气、生意、厌恶、”震惊“、顽固,跨文化精神：乐观、幽默、向上、容忍、主动、好奇、兴趣、接受能力,”回到母国“喜欢上当地文化，放弃对原文化的忠诚接受当地的生活方式,文化类型,压缩机调整适应外来文化，把自己压缩到一个”文化囊“尽可能少地和当地文化接触，与母国文化多多接触,四海为家适应本地和母国文化，在两个地方都有文化根基，与母国和当地保持同样的联系,逃亡完全适应当地的文化，尽可能地和母国文化接触，与当地文化最大限度地融合,（最常见）,（最成功的文化适应）,（极为少见）,协调方式跨文化冲突,2020/7/7,通古今之变识事理之常,冲突管理步骤,5,4,3,2,1,促进方案,?,谈判,?,冲突管理规划,?,数据收集,?,沟通技巧,?,调处/仲裁,6,协调方式跨文化冲突,2020/7/7,通古今之变识事理之常,案例,勤奋工作所表现出的价值观,代表处人员要配合同一集团公司内部的各种不同类型的人员一起工作，尽管他们的价值观有所不同。例如，对待”勤奋工作所表现出的价值观和态度“，他们之间的区别有些是非常大的，可以说是不同国家的，不同民族的那种区别。1、儒家价值观的工作态度。受儒家思想影响，勤奋工作、学习实际知识、积累经验，修炼式的自我完善等。2、日本式价值观的工作态度。为了国家、公司利益刻苦工作，工作中与神灵交流，对上级的忠诚等。3、基督教徒式价值观的态度。人们刻苦工作、勤奋节俭等。4、受英国式的市场经济观念影响，但是又片面理解”市场经济与金钱的关系“，由追求利益走到追求金钱至上，演变成”金钱成为工作的直接目的和根本动力“的价值观和工作态度。,2020/7/7,通古今之变识事理之常,中国合资企业中方工作人员行为的根源,协调方式合资企业人员跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,儒家思想,伦理保全面子集体主义长者为上原则秩序的原则中庸原则五伦关系教育意识社会责任妇女地位社会传统个人化,协调方式合资企业人员跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,儒家思想,道家思想,政治,历史,封建,语言和逻辑,地理状况,宿命论追求和谐时间纬度通过感觉而存在辩证法：阴/阳以让步来斗争达成一致,协调方式合资企业人员跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,儒家思想,道家思想,政治,历史,封建,语言和逻辑,地理状况,经济形式中国社会主义计划经济秩序一党执政单位成为家庭的替代物关系内心自律合资企业法,协调方式合资企业人员跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,儒家思想,道家思想,政治,历史,封建,语言和逻辑,地理状况,接受权利劳动意愿权威观念家庭是基本单位接受等级怀疑外国人中心之国封建结构官员群体害怕受打击,协调方式合资企业人员跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,儒家思想,道家思想,政治,历史,封建,语言和逻辑,地理状况,交际解释评价思维形式联系的思想逻辑形象和形式思维创造性最佳化整体性理论抽象化愿望,协调方式合资企业人员跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,儒家思想,道家思想,政治,历史,封建,语言和逻辑,地理状况,压力的基础基础设施原料的可调用性地理位置农村受教育的机会东西部差距,协调方式合资企业人员跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,对合资企业管理问题的影响,人事管理：,监督管理：,组织管理：,决策管理：,目标管理：,交际管理：,积极性管理：,寻找榜样怀疑效应等级结构培训方式语言方式领导风格小皇帝,定义差别中国的马斯洛责任工作伦理、声望鼓励中的问题奖励的可能性,大误解权威观念不信任语言障碍男人/女人的语言不回问信息不透明,”适应“哲学长期性思想指定目标的问题质量思想不习惯于计划体制,权威观念找出平衡点时的问题决策过程的差别怕担责任接受权威团队先于个人,横向协作时的问题另一种效率标准党先于合资企业不同的工作节奏工作安排的问题,惩罚机制不总是起作用奖励起反作用机会主义滥用信任感情上的障碍监督作用不明显,协调方式合资企业人员跨文化差异,2020/7/7,通古今之变识事理之常,协调结果,协调结果,管理效率提高双方关系巩固目标实现,2020/7/7,通古今之变识事理之常,协调与贯彻,协调与贯彻,协调机制主动积极预防反贯彻行为的发生协调机制对贯彻的过程应能施加及时有力的影响协调机制必须对贯彻带来的负面影响加以消除纠正,2020/7/7,通古今之变识事理之常,国际企业外部跨文化管理差异,国际企业外部跨文化管理,战略与组织差异,跨