酒店组织架构扁平化的方法和措施.doc

酒店组织架构扁平化的方法和措施组织架构扁平化为酒店寻得了出路。下面本文将简单介绍酒店组织架构扁平化的一些方法和措施。一、减少中间管理层，实现组织架构扁平化酒店管理较多采用金字塔式的层级管理制度：总经理部门经理主管领班员工。在这个金字塔式的管理模式中，最高一层的总经理不能精简，一线员工可以通过计算人均效能或员工工作量测试来合理设置(关于员工编制的问题不在本文进行分析)。部门经理作为独立的收益或服务组织机构，难以取消。酒店可以从主管和领班两个管理层面进行精简。客房部和餐饮部是酒店的主要一线业务部门，人员数量较多，一线服务人员的工作一般由部门经理或者业务主管负责组织协调，领班一般也同基层员工参与工作，所不同的是领班还负责承担对基层员工的监督作用以及必要的技术支持作用。而且领班的职位多半是比较具有经验的老员工担当。严格来说领班不能算是一个管理岗位，但却延长了信息传播的路径，增加了管理层级。因此在这里我们建议一线部门不设置领班。对于酒店的二线部门，包括工程、保安、人力、财务等部门。由于部门人员数量一般不太多，且人力、财务等管理部门的工作地点都比较集中。因此在这些二线部门中建议由部门经理起到全面协调和管理的作用，消除主管这一岗位。二、正视组织扁平化带来的管理阵痛虽然减少管理层能够实现组织扁平化，但是酒店管理者还是需要注意组织变革中所带来一些问题。首先，管理层的减少必然会带来原有监管体系的破坏，而新的管理人员的直接下属将会增多。这样管理者对下属的指导和监管会相应减少，容易造成员工以权谋私，作出损害组织利益的现象。其次，人员素质失衡。组织架构扁平化会导致管理人员的管理幅度增大，同时要对基层员工作出更多的放权。这同时对管理人员的管理能力和基层员工的独立行事能力提出了更高的要求。如果人员素质没有随着组织扁平化得到改善，那么组织变革将会存在失败的危险。第三，需要建立新的激励机制。主管与领班的减少必然会带来员工工作量的增加，而在旧的激励机制由于减少了管理层次，必然会对以职位晋升为目标的员工失去激励作用。公司需要制定新的激励机制来调动员工的工作积极性。然而所谓不破不立，变革必然是推陈出新，因此酒店管理者不能将这些问题作为排斥组织扁平化的理由，而应该将其视为组织变革必然带来的阵痛，并采取相应措施解决问题才是制胜之道。三、跟进辅助措施，完善组织架构扁平化针对组织扁平化所带来的部分管理职能的缺失，我们提出一下辅助措施。首先，建立新的监管制度，采取走动式管理。随着管理层的减少，原来由领班和主管承担的监管职能出现缺失。在新的组织架构下，酒店管理者需要制定新的监管体系。同时要求部门领导采取走动式管理，多与基层员工接触，倾听员工意见，为员工提供方便。采取这样的措施一方面可以增加管理者对业务的熟悉度，避免外行管内行的现象，另一方面，部门领导经常亲临一线，能够有效的建立起于基层员工之间的沟通，便于管理人员及时发现问题，解决问题。其次，加强员工培训，实施员工互助培训措施。组织扁平化对管理人员和基层员工的能力素质提出了更高的要求。酒店需要加强对部门管理人员的培训，组织参加专家培训，或者考察学习标杆酒店的管理经验等提升中层管理人员的管理能力。另外，对于基层员工，应当采取互助式培训的方法，即由基层员工内部的成熟的业务老手担当起培训师的角色，以一定的物质奖励鼓励其完成培训任务。第三，重设酒店激励机制，完善员工成长通道。由于减少了管理人员，酒店可以将减少的薪酬成本中的一部分用于对员工的奖励。另外对原有激励机制重新调整，以培训或更好的职业发展机会对有晋升需求的员工实施激励。完善员工的成长通道，给予员工未来成长的期望，引导基层员工更多的关注自身职业发展。第四，对员工放权。在员工素质水平一定提升的前提下，可以借鉴希尔顿酒店推行的“Just Do It”管理模式经验，适当给员工放权，明确员工的责任和权力，以提高一线员工对客户需求的快速反应速度，有助于组织扁平化更好的发挥作用。总裁学习网观点：组织扁平化是酒店组织架构设计的发展趋势，是国外先进酒店验证过的成功思路。国内酒店在实施组织扁平化的时候需要结合自身条件，适当扁平，并辅以相应的跟进措施，才能获得成功企业现有的模式无法适应企业发展的需求情况下，必定引来新一轮的组织架构变革。在组织架构变革的过程中，凡是没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考虑到变革中所产生的困难和阻力，没有按照组织架构设计应有的程序去进行，而仅凭着企业领导人的“心血来潮”和“振臂高呼”，用“运动”的方式进行实施，并要求“限期完成”的，其结果将肯定是失败。一、理解不透：为精简而精简不少国有企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织架构设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增;另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，职工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。二、理解不当：组织架构变革就是机构和人员的增减很多国有企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织架构从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织架构整体优化的效果。三、盲从：照猫画虎一些国有企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织架构机构改革。举例：曾经有一家企业，发现新设立了企业管理办公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。当然，这类问题的产生可能与国家行政主管部门对企业的强行干预有关。这种做法对企业没有多大的好处。企业领导缺乏对本企业组织架构的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其它企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果当然是可笑的，甚至是有害的。四、头疼医头，脚疼医脚有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织架构设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量;今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副厂长进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，又增设一个副厂长，等等。组织架构设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。总裁学习网观点：企业组织架构有不同的模式，每个企业也有自己的特色，企业在不同发展阶段也有不同的组织架构模式和特色一、战略决定组织，即基于战略的变化来调整组织结构当外部环境发生变化或者企业的经营环境发生变化时，既要重新制定战略或调整战略，相应的组织结构也要随之进行调整，以适应和支撑新的战略发展要求，比如公司确定了五年之内规模和收到达到行业前三位的目标，而靠自身经营又难以实现时，就需要考虑加强资本运作的职能。