金融控股公司全面预算管理制度模版.docx

金融控股有限公司全面预算管理制度第一章 总 则第一条 为进一步提高xx金融控股有限公司（以下简称“公司”或“金控公司”）整体管理水平和经济效益，推动公司进行全面预算管理，贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施。根据中华人民共和国财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见，遵循企业内部控制应用指引第15号全面预算及云南省能源投资集团有限公司全面预算管理制度，结合公司实际情况，特制定本制度。第二条 本制度所称全面预算管理是采用价值对公司经营管理活动的各项财务收支进行预测、目标控制，对公司的各项投资进行评价、决策的管理方式。主要为预算管理的任务及原则，预算的范围、内容、编制依据及程序、执行、调整、控制、分析与考核等环节。第三条 公司的一切生产经营活动应全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。第四条 本制度适用于公司及各成员公司。本制度所称“成员公司”，是指金控公司对之行使主要经营管理权的公司下属各级全资、控股公司或单位。第二章 全面预算管理的目的及原则第五条 全面预算管理的目的（一）推进战略目标管理，通过长期规划与短期计划相结合，实现战略落地；（二）为绩效考核提供基础依据；（三）强化事中控制与成本监控；（四）加强公司内部信息沟通，使公司和成员公司的目标与经营活动一致；（五）促进资源优化配置。第六条 全面预算管理的原则（一）战略性原则。预算管理要体现公司的发展战略，公司的年度预算要以公司的中长期战略规划为指导进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针，在综合平衡发展机会和企业现有资源、能力后，按公司确定的阶段目标和年度工作目标基础上制定；（二）效益优先原则。预算安排应贯彻落实公司的发展战略和经营理念，以提高公司整体经济效益为中心，统筹部署各项投资和生产经营活动，综合平衡、协调处理好发展规模与速度、资源配置、资产负债结构的关系，确保公司阶段目标和年度工作目标的实现。年度预算编制以上一年实际经营业绩为基础，围绕转方式调结构，降本增效要求，与行业对标比较后，科学合理作出预算安排。尤其是对于亏损的成员公司必须有减亏措施，原则上不允许增人增资增费用；（三）全员参与原则。预算编制是年度绩效考核的基础和依据，需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行；（四）先业务预算、后财务预算原则。全面预算以经济业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，实现明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。预算编制由金融投资部、投资一部、投资二部按照公司战略规划，在各项目资源与市场条件、技术经济方案和配置条件基本落实的基础上，结合年度工作目标和任务，编制企业的年度综合计划和业务预算。在年度综合计划及业务预算基本达成一致的前提下，由公司财务管理部开展财务预算编制、汇总及审核；（五）权责对等、全面考核原则。公司要给予各成员公司、公司各部门明确的职责分工，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。预算编制要具有可操作性，要能量化和考核；（六）集中规划、分步实施原则。全面预算管理是将企业经营理念、执行与创新、规范与标准逐步融合贯通的过程。实行公司统一规划预算体系框架，针对信息化进展和业务发展情况分批推动预算建设，最终达到全面预算的目的。第三章 全面预算管理体系第七条 公司全面预算管理的组织机构为公司总经理办公会。各成员公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。第八条 全面预算中总经理办公会的职责1. 审议预算编制方案，明确预算编制原则和预算编制重要时间节点；2. 审议年度经营计划，拟定年度预算目标；3. 审议公司年度合并预算报告及重要子公司年度预算报告并提出审核意见和建议，提交董事会作为决策参考；4. 审议预算调整指标和预算调整方案，明确预算调整原则和预算调整重要时间节点；5. 审议公司合并预算调整报告及重要子公司预算调整报告并提出审核意见和建议，提交董事会作为决策参考；6. 审议月度预算执行情况、财务指标情况，对预算目标执行偏离较大的公司进行预警提示；7. 审议公司本部及整个公司的资金使用计划、融资方案和融资计划；8. 审议注资、统借统贷、对外担保、下一步融资工作安排及其他与公司资金有关的重要事项；9. 通报公司资金预警、境外资金管理情及全年滚动资金平衡情况等。第九条 预算责任网络的组成及职责（一）预算责任网络的组成预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门、 各成员公司等责任单位，由各预算责任单位对本单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。（二）预算责任网络的职责1. 公司各部门（1）财务管理部：是公司预算归口管理部门，负责建立和健全预算管理制度；会同有关部门制定预算编制的方针、程序和方法并下发预算基础表格；提出公司预算安排初步建议报预算管理委员会审议；指导总部及各成员公司编制预算；根据各成员公司上报预算，负责财务费用审核、预算期收入、成本、费用、投资收益及资本性收支等预算二次把关与汇总；负责组织总部预算的编制与执行；监控总部各部门及下属各成员公司预算执行情况，定期组织预算分析；对预算调整因素进行审核并提出意见；年末根据各预算责任单位的预算完成情况提供考核依据；负责预算和资金管理委员会执行机构的其他日常工作；负责预算期投融资、收购、兼并等资本运营事项的计划；负责参股项目投资收益目标的审核及执行情况的监督、检查和分析总结；负责本部门预算的编制与执行。（2）投资一部、投资二部：负责根据公司发展战略规划提出公司年度投资计划及资金需求计划，负责本部们预算的编制及执行同时负责跟踪投资计划的执行与预算调整。（3）党群及人力资源部：负责编制、审核和汇总全公司各预算单位的人工成本预算；负责向监管部门上报确定和审核公司的人员编制和职工薪酬（含工资、奖金、保险、福利及五险一金等）总额及定额标准，对人工成本的预算调整申请进行审核并提出意见；负责本部门预算的编制与执行。（4）金融投资部：负责提出公司年度经营计划（含利润目标），经总经理办公会审核后，将年度经营计划下达至各成员公司；负责收集所属板块成员公司上报的预算材料，负责预算期各成员公司预算初步审核，并组织相关部门进行审核，根据审核意见反馈、修改、定稿并汇总各自板块预算；负责本部门预算的编制与执行。负责审核各成员公司上报的预算期产量、销量、售价，收入预算及相关对标指标复核；负责本部门预算的编制与执行；负责各成员公司考核指标的正式下达，年末根据各预算责任单位的预算执行情况组织考核。（5）办公室：牵头负责全公司管理费用列支和控制定额及标准的制定；编制和汇总本级管理费用预算；审核、汇总各项目公司管理费用预算及后续预算调整的审核；负责本部门预算的编制与执行。（6）其他各部门负责本部门的预算编制与执行。2. 各成员公司（1）建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施；（2）建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作；（3）按照上级公司的要求和本公司管理实际，完善本单位预算管理制度，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等；（4）指导下级预算责任单位进行预算的编制、并进行汇总、平衡，编制本单位总预算；（5）按照上级单位下达的预算指标严格执行本单位及下级单位的预算，及时纠正预算执行过程中的偏差；（6）定期向上级单位提交预算执行及分析报告，控制预算实施；（7）组织本单位及下级预算责任单位的预算考核；（8）接受上级单位预算指导、监督、考核。第四章 预算编制第十条 预算的编制范围：公司及公司对之行使主要经营管理权的公司下属各级全资或控股公司。参股公司的投资收益根据董事会定稿的利润预算编制。第十一条 预算管理以预算期公司确定的发展战略和经营、投资目标为基础，以上年实际业务经营情况和行业标杆企业为比照，结合公司预算管理的目标要求、投融资计划、资本运营等重大经营事项安排，确定预算期内公司的经营管理重点，实现预算与结算的配比考核。第十二条 公司年度预算编审的程序预算编制应遵循“确定目标、上下结合、分部编制、逐级汇总、全面平衡、授权批准”的程序进行，按照两上两下的原则确定预算编审程序：（一）启动预算：根据集团批准的经营计划与投资计划，制定预算编制方案，明确时间安排、编制要求、编制原则、综合计划表格及预算表格，形成预算编制大纲，下发至公司各部门及各成员公司，正式启动预算。（二）公司各部门按照职责和费用归口划分，分头开始预算草案的编制，编制后由财务管理部汇总，形成公司本部预算草案；各二级成员公司按照通知要求，启动并组织公司本部及所属公司预算草案的编制，结合上年实际情况及预测的执行条件，按照一稿上报的格式要求，逐级汇总编制预算，经各公司办公会审议通过后上报集团；（三）公司审核：公司对各成员公司及各部室的预算进行初步审核后，分别提供各职能部门进行审核。（四）审议批准：公司财务管理部在各成员公司及各部室提交的定稿财务预算的基础上，汇总编制公司财务预算，拟文字说明及分析，经总经理办公会同意后上报集团审批。（五）公司和各成员公司应按集团董事会审议批准的年度总预算和集团经营管理部制定的绩效考核目标严格执行。第十三条 预算编制的内容公司全面预算由经营预算、投资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。包括生产经营计划、收入与成本费用预算、资本预算、固定资产投资计划、融资计划、资金计划、招标采购计划、科技创新计划、节能环保计划、人力资源计划、履行社会责任计划和安全生产管理计划等。（一）生产经营计划公司应编制生产经营计划。对于金融投资类企业，应编制其它生产经营计划。包括主营业务收入计划、投资收益估算等与金融投资类企业生产经营相关的预算。生产经营预算由金融投资部审核和汇总。（二）成本费用预算根据公司利润目标或分解的成本费用目标，参照上年成本费用实际发生情况，结合收入预算情况，编制下年成本费用预算。成本费用预算包括主营业务成本预算、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算等。主营业务成本预算、销售费用预算由金融投资部审核和汇总；管理费用预算由办公室审核和汇总；财务费用预算由财务管理部审核和汇总。（三）固定资产投资预算，包括固定资产采购预算。公司各部门、所属公司对原有生产经营设施进行固定资产更新和技术改造(不包括大修理和维护工程)、总投资超过500万元以上的更新改造项目应编制技改预算。预算指标应包括项目总投资、年度投资、量化效益和进度安排等。技改预算由办公室负责编制并报送至财务管理部。（四）股权投资预算包括公司对外发生的权益性资本投资和股权投资项目，公司范围已投资的参股股权项目。公司范围对外发生的权益性资本投资和股权投资项目应编制股权投资预算。预算指标主要包括预算总投资、年度投资、投资完成后所占股比等。股权投资预算由金融投资部会同所属公司负责编制和报送。金融投资部对股权投资预算进行审核和汇总。公司范围已投资的参股股权项目应编制参股股权管理预算。预算指标主要包括投资成本、持股比例、当期收益或处置收益等。参股股权管理预算由金融投资部或所属公司负责编制和报送。（五）人力资源预算：公司范围为确保中长期发展目标和年度目标的实现所需的人力资源需求，应编制人力资源预算。预算指标应包括人员规模、劳动生产率、职工薪酬及培训经费等。人力资源预算由公司党群及人力资源部组织编制。（五）人力资源预算：集团公司范围为确保中长期发展目标和年度目标的实现所需的人力资源需求，应编制人力资源预算。预算指标应包括人员规模、劳动生产率、职工薪酬及培训经费等。人力资源预算由集团公司党委工作与人力资源部组织编制。（六）履行社会责任预算：公司范围开展的对外捐赠、扶贫等履行社会责任方面的活动或支出应编制履行社会责任预算。预算指标主要包括分类捐赠和扶贫总金额。履行社会责任预算由公司办公室组织编制。（七）资金预算：公司范围在开展投资开发、工程建设和生产运营等活动时所需的大额资金需求应编制资金预算。预算指标应包括资金来源、资金支出以及融资总额等。各部门、所属公司应根据实际需要，按照公司财务预算编制有关要求编制资金预算，其中需要公司出资或委贷的资金需求，应在预算中说明。公司财务管理部负责对所属公司的资金预算进行审核，负责提出总部资金预算并汇总编制公司的资金预算。（八）财务预算主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表、预计资金平衡表等形式反映。公司财务管理部和所属公司财务部门负责对各公司的财务预算进行审核，公司财务管理部负责对所属公司的财务预算进行审核，公司财务管理部负责编制总部财务预算并汇总编制公司的财务预算。第十四条 公司预算年度为每年的1月1日至12月31日。第五章 预算执行与控制第十五条 预算一经下达，各预算责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 第十六条 公司实行预算执行分析报告制度。在预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，逐级上报。预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。（一）临时报告。对重大差异和问题要及时报告。（二）定期报告分为月、季度、年度报告。各公司每月初向上级公司报送上期预算执行情况表。第十七条 预算执行分析报告的内容预算执行分析报告至少包括以下内容：（一）预算数、实际发生数、差异数；（二）对差异进行具体分析；（三）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。第十八条 公司实行预算责任考核制度。每年年初由党群及人力资源部牵头，根据最终下达的公司内部预算指标与各预算责任单位签订经营目标责任书，以契约的形式落实预算控制责任。各成员公司应参照执行建立预算责任考核制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。第六章 预算调整第十九条 为提高预算调整的工作效率，公司预算调整实行“分级管理、专项审批、持续规范”的原则。公司负责审批金控下属子公司预算调整，合并后报送集团审批。各子公司需要制定符合各自实际经营情况的预算调整制度。对子公司有特别要求的事项，如有预算调整，实行专项审批，根据相关的预算调整流程执行。第二十条 公司预算调整分为一般事项调整和特殊事项调整两种。其中一般事项调整是指经各公司经营管理层批准后即可执行调整预算，无需经过上级公司批准。特殊事项调整是指除了各公司管理层批准后，还需再报上级公司审批后再执行的调整，同时，还需要根据公司章程等规定上报各公司董事会、股东会审议决定。特殊事项调整主要包括以下几类：（一）增加资本性支出项目投资（包括但不限于已纳入预算内的单一股权投资项目总额追加、并购及增资扩股项目、新设公司、在建工程、房地产开发投资预算等）的总概算及年度投资预算数的调整；（二）增加在建工程-其他费用支出-项目管理费-项目建设法人管理费等项目的年度投资预算数的调整；（三）单一法人主体的主营业务成本、其它业务成本、营业外支出、销售费用、管理费用、财务费用、利息支出、工资预算以及其他将导致企业管理者经营业绩责任书中约定指标的完成产生负面影响的事项，且调增金额同时满足以下条件的：1. 超过该项目年度预算的10%；2. 超过年度预算净利润的10%；3. 调整金额超过50万元；（四）对于上年度无营业收入或利润总额为负数的公司，调增预算年度固定资产（或在建工程）本年增加预算数；（五）各公司认为影响重大的事项。一般事项调整主要包括以下几类：1. 不属于将导致企业管理者经营业绩责任书中约定的利润、经济增加值等经营指标产生负面影响的事项；2. 收入或者现金流量增加的调整事项；3. 预算项目的下级预算科目之间一增一减，且预算调整后预算项目（一级科目）不超年度预算10%的事项；4. 销售收入或者其它收入上升导致的营业成本、销售费用及营业税金及附加同比例上升的事项（即成本费用调增的比例不得超过导致该因素发生的收入上升的比例）；5. 由于金融政策、融资环境、利率波动等因素影响，融资预算中的增减融资、利息支出变动等的事项，暂按一般事项调整处理；6. 特殊事项以外的其他事项。第二十一条 预算调整的程序：（一）一般事项预算调整程序先由各公司预算责任部门提出预算调整申请，经相关部门、各公司审批通过后，即可执行预算调整。（二）特殊事项预算调整程序先由各公司预算责任部门提出预算调整申请，经相关部门、各公司审批通过后，以正式文件报送上级公司审批。按照各公司规定要求，需报送董事会、股东会审议的还需完成相关手续，方可执行预算调整。第七章 预算分析与考核第二十二条 预算的分析每季末，公司财务管理部将预算执行情况进行对比分析，编制预算执行对比表及相关说明，于次月15日前上报公司财务总监审核。第二十三条 公司实行预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。第二十四条 预算考核流程 公司按集团下达的预算执行，并配合集团对于算执行情况的考核与检查。第八章 附 则第二十五条 除公司法及国家相关法律法规等外部监管规定，以及公司章程规定外，公司的全面预算管理工作均依据本制度执行；本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定；此前公司有关全面预算管理的规章制度即行废止，或与本制度有抵触的规定依照本制度执行。第二十六条 本制度由公司财务管理部负责解释，其培训、执行、检查及修订等工作亦由财务管理部负责实施。第二十七条 本制度由财务管理部编制，自发布之日起生效实施。13附件1：预算编制审批流程集团战略发展部集团财务管理部各部门/成员公司集团战略投资委员会集团预算和资金管理委员会集团董事长办公会集团审计风控委员会集团董事会组织初步制订下年度投资经营目标形成综合计划形成综合计形成修改意组织各部门分工汇总编制集团财务预算组织部门审核审核审汇总预算草案案组织各部门分工各部门风审核预算草案编制开始财务预算编制开始财务预算编下发预算编制大纲纲修改预算修改预下发至各预算单位单否审核审预算执行分析流程否审议审否否审议审议否是否审议审核审否审议审否否审议是审议附件2：预算执行分析流程集团财务管理部各部门/成员公司集团财务总监集团预算和资金管理委员会集团董事长办公会集团董事会预预算月度执行分析流程预预算季半年度执行分析流程年年度预算分析流程汇总编制预算执行表及相关说明汇总编制预算执行表及相关说明年度预算执行分析报编制预算执行分析报告编制年度预算执行分析报预算调整流程每季、半年组织预算执行例会预算调整流程月度预算执行情况表预算层层分解下达组织预算平衡与分析会组织预算平衡与分析是是否审否审核否审核审组织分解下达预算是是否审否审核否否审核审年度经济运行分析会及明年工作展望是审核审结束结是预算是否正常经济运行分析结束预算是否需要调整否报告报报告附件3：预算调整流程各部门/成员公司集团财务管理部集团财务总监集团计划与预算管理委员会集团审计风控委员会集团董事长办公会集团董事会一般事项预算调整由各成员公司审批提出预算调整申请特殊事项预算执行分析流程是否常规调整按调整审批后的预算执行一般事项备案否是审核否是审核否是审议否是审议否是审议否审批