EWM重要资源一汽大众SAPEWM高级仓库管理项目实施手记.doc

一汽大众SAP EWM高级仓库管理项目实行手记

北京库名为备件中转库，但事实上一直在扮演奥迪中心库的角色，由于奥迪件进口量大，运送到北京库是最经济、最合理的方式。
总体来说，北京库业务流程纷繁复杂，下面仅举一般销售出库流程一例做具体说明：

1. 接到ECC销售订单的发货申请（Outbound Delivery）之后，一方面是根据订单类型（正常/紧急）、发货途径（辖区内/外）等信息划分波次。EWM中的一个特色功能就是波次的划分，同一条路线上的客户，往往需要装在同一辆车上一次发走，这也就决定了个别订单即使提货早了，也只能放在待发区等待，只能制造现场的混乱，浪费各种资源而已。通过波次的划分，就可以实现满足特定条件的销售单，同时捡货、 包装、装车，一气呵成，提高资源运用率。波次下达的结果是WO，也就是仓库订单，这种单据在传统的WM中是没有的，是一组具有“特定共性”的捡货任务的集合，比如在阁楼货架区，每12个客户的捡货任务组成一个WO，由一个工作人员一趟捡出，每条走道只会走一次。具体是具有哪些“共性”的捡货任务可以划提成一个WO，是可以通过WOCR创建规则来灵活定制的。总之，划分波次之后，我们得到一个个WO捡货单，捡货单中有优化后的“捡货途径”，工人按照系统的指导到库位上捡取所需物料。
2. 打印出WO捡货单后，由调度人员按照不同库区进行统一的分单，分捡货单给捡货主管的同时，也要分验收单给验收区主管。个别波次较大时，还可以把一波任务提成几个不同的批次发放出去，充足考虑包装中心的产能问题。
3. 验收人员接到验收单后，立刻按照验收单上的客户代码，合理布置一块台案，台案上放置该客户的条码看板卡。
4. 捡货人员拿到捡货单后，使用无线手持设备，按照EWM系统指导到相应的库位上，捡取相应数量的备件，此过程一般要扫描库位及备件条码。业务量过大时系统可关闭相关扫描，只确认对的的备件数量即可。
5. 捡货后运送到验收区，工人要找到验收台案上的看板卡位置，按规定的数量放置好相应的备件，并在验收单上打勾、签字，这一步称作“上案”，捡货单留作仓库存档。
6. 验收人员发现验收单上的所有WO号码都已有人签字确认后，才开始验收工作，此过程多退少补，不涉及系统操作。包装人员一边核对数量，一边进行包装，包装过程中使用有线扫描设备操作EWM系统，粘贴预先打印出的纸箱条码标签，此类条码为SSCC码，可以不反复，无障碍的在各个仓库、各个公司间顺畅流通。
7. 包装人员操作完毕后，EWM系统中即时的记录了装箱信息，包装人员就近到主管处打印出纸箱的“装箱单”，其中明确了箱中备件的品种，数量，以及客户信息，同时还要打印出“运送标签”，如“河北×× 第1箱 共3箱”之类的字样，粘贴在纸箱表面。没有实际纸箱的备件，如车体、侧围等，直接在备件上贴虚拟HU标签。
8. 最后进行装车操作，车辆需要登记进场，领取车辆条码卡后，才可以进行装车操作，装车操作中可使用无线手持设备，扫描车辆条码卡后，逐个扫描要装上车的箱号，。辖区内车辆错装辖区外备件时，系统会有所提醒。装车完毕后，将车辆条码卡交回办公室，打印装车单，供司机沿途卸货、与客户核对、签字时用。
9. 办公室人员确认车辆离开，EWM系统自动过账到ECC，ECC传过来的Delivery，与EWM发车后传回去的OD，是个多对多的关系，也就是EWM中的一辆车可装载多家客户的delivery，一家客户的delivery也也许装多辆车，也就生成多个EWM的OD。

序章 - 项目组成员

一方面有必要介绍一下SAP EWM项目组的各位核心成员。作为国内离散制造业的第一个项目，一个多方关注的里程碑项目，我是非常希望把各位成员的真实姓名、手机号码、生辰八字都写进来的，将来SAP EWM火了，没准大家都能火，但鉴于现在人肉搜索的穷凶极恶，在没得到所有人的口头授权之前，我也只能山寨一下曹雪芹的做法，“且把真事隐去”，每个人都安排一个昵称了。
一汽大众 - 甲方

宋总 - 在大众的职位相称于IT经理、信息系统部长的角色，WHUP项目的甲方项目经理。宋总不在江湖，但江湖中有宋总的传说，话说公元1993年，一汽大众启动了国内有记录的第一个ERP项目，93年是什么时候，也就是中国大陆刚刚全面结束粮食配给制的年代，这个年代国内公司有几个知道啥是ERP的？并且当时的SAP中国，也远非今天人丁兴旺的SAP，据说当时SAP只在北京某大学的对面租了个办公室，SAP中国这家公司，要2年以后才成立。这种情况下，宋总成功实行了R/3的MM模块！一切都靠自己飘洋过海，从德国大众那里学来的。这段经历成为宋总金戈铁马的一段回忆，90年代初的德国合作伙伴，面对中国人时的优越感肯定是溢于言表的。一个刚刚从稻田里卷起裤脚，走进工厂的国家，派来了一个只说英语，不懂德文的软件工程师学习ERP项目实行，其被质疑甚至被看扁的境况是难以避免的。但就靠着憋着一股狠劲，宋总一个人把MM模块搞上线了。近来一次在酒桌上，宋总提到这段经历时笑谈，“我就不明白为啥你们WHUP项目现在这么多人，还动不动就喊缺资源”，一桌子80后精英，70后骨干，众皆无语、汗颜！WHUP项目中宋总是项目经理，重要控制项目进度、内部协调等问题。
孙老板 - 宋总的位置决定了他重要是控制进度，内部协调，不也许事无巨细的所有参与，这样全面参与项目的任务，就落在了孙老板身上。孙老板的职位是组长，手下一群精英，要知道在东三省，想成为一汽大众正式员工，还真非有两把刷子不可，所以孙老板可以说是一群牛人的老大。但为啥叫他老板呢？一个因素是大家在项目实行中碰到什么事情，重要跟他报告，另一个方面存有戏谑成分，刚接触时觉得孙特立独行，脾气是典型的东北人风格，与烧刀子老酒类似，沾火就着，但慢慢相处下来会发现，其实别人很随和，混熟了之后大家经常开他玩笑，他也不发火。孙老板名校数学专业出身，喜欢思考，有时也喜欢钻个牛角尖，其口头禅是“那我就要问了”，是项目组成员茶余饭后永远乐之不疲的谈资。平时项目团队里气氛特别好，一起加班，一起腐败，有活一起上，板子一起挨，感觉不仅仅是同事，更是朋友，是兄弟，可以说，这与孙老板的功劳分不开的。
朱才子 - 才子的第一特点是思维灵敏，思绪清楚，此后项目进入系统配置阶段，所有顾问所有停手，只担当辅助角色，生产机上的系统配置则所有由才子一个人完毕，这为将来接手EWM系统的运维工作，打下坚实基础。才子中学时代即远渡重洋，到澳洲求学，至研究生毕业后学成归来，是“海龟”中的精英分子，英文文笔相称流畅，其原汁原味限度远非我辈“土鳖”可比。才子另一大特点是爱整洁，服饰很有品位，他的座位上永远是干干净净，一电脑，一电话，一鱼缸，一仙人球，甚至电脑桌面，都是清清爽爽，很有个人风格，桌面上只有我的电脑和登录SAP两个快捷方式，跟孙老板满桌面贴满word、Excel、Power Point文献的超级大杂烩风格形成迥异的对比，才子的服饰则是我永远只能欣赏而无法达成的一个层次，我的衣服，从内衣到外衣，所有由老婆大人一手包办，长期出差时没办法带很多衣服，就更加的只能以穿暖为目的，不敢奢望任何风格了。才子的衣着则总是很得体，很干净，笔直的裤线，挺实的风衣，总让我想起数年以前一部电影中的少帅张学良。我觉得才子这样的男人，要是真上了什么征婚节目的话，肯定会成为让众多红颜趋之若鹜，甚至大打出手的“极品男色”，但要知道好东西总是先到先得的，才子不用去征婚，用他自己的话说，“很早就被人拿下了”。
旺旺 - 吉大研究生毕业，后期项目中参与逐渐减少。要想知道宋词的婉约派美女是什么样子，看看她就知道了。总是一副怯生生的样子，特别在孙老板的虎威面前，简直可以给绵羊油做代言了。旺旺最有特点之处在于其平时不大发表议论，但偶出惊人之语时，总能雷得你外焦里嫩、瞠目结舌，然后仔细品味一下，她说的还挺形象、挺贴切，很有一点小智慧在里头。
一汽大众SAP EWM高级仓库管理项目实行手记 之一 简介
SAP的仓库管理系统Extended Warehouse Management，对于国内的很多SAP客户来说，都是一个未知的新产品。今年5月开始，一汽大众正式启动了SAP EWM实行项目，并且从英文单词仓库Warehouse、升级Upgrade里各取两个字母，为这个项目起了一个响当当的名字–WHUP，具有以摧枯拉朽之势取得胜利的意思。作为SAP中国研究院的备件管理解决方案经理，我有幸全程参与了整个WHUP项目的实行过程，这是中国离散制造业中实行SAP EWM高级仓库管理的第一个项目，从其产品应用的角度来说，甚至是亚太区域内迄今为止规模最大、范围最广的EWM项目，其中的心得体会、经验教训实不敢独享，扼要的写个手记出来，希望对后来实行EWM的中国公司有所帮助。
下笔之前给自己定两条规矩，一是不写王婆卖瓜的话，作为SAP员工，咱不能没事就夸自己的产品多好多好，一切，用户说了算，虽然我对于SAP产品的功能、性能，其实都有着很强的自豪感和自信心，但在手记中我尽量憋着，脸发青了我都不说出来，呵呵呵呵。二是不写夸大事实的话，按项目的实际情况，实话实说。
一汽大众SAP EWM高级仓库管理项目实行手记 之二 曲突徙薪的STO子项目
为了管理好各个仓库间的物料调拨，也就是ECC系统（SAP ECC: SAP Enterprise central Component (ECC)，SAP 公司核心组件，其前身是SAP R/3。包含FI, CO, MM, SD, HR,BW,Basis,PP, PS, PM, TR, IM, 等多个模块及子模块。）当中各个库存地点（Storage Location）之间的物料移动业务，也为了给重中之重的EWM铺平道路，一汽大众实行了一个STO（Stock Transfer Order）子项目。实行方重要是小任、晨曦和大师，一汽这边则重要是才子和孙老板担纲。STO子项目的成果非常显著，一方面使原有的移库业务管理上的盲点得到了完整的控制，另一方面大量节省了由移库差异导致的呆坏账，粗略估计下来每年减少的差异呆坏账在百万元人民币以上。当然，好的系统还必须有好的执行者来运营，新的STO流程对移库业务的发货方式提出了更高的规定，开始的时候仓库人员有些不适应，也别是一些所谓的老仓库、老员工，对新系统、新流程的适应严重滞后，培训过程中不认真，发货过程中我行我素，的确给STO项目制造了不少的麻烦。相信随着绩效考核方式的推出和时间的推移，情况会越来越好。总体来说，STO子项目实行的比较成功，并且成为当月SAP新闻的头版内容。才子、启明和威内源功不可没！
前头卖个关子说STO是“曲突徙薪”式的悲情成功者，这到底是怎么个典故？这还得从一次在一汽餐厅吃午餐的事情说起。如很多超大型公司，一汽大众餐厅里天天都会用电视播送公司新闻，虽说是类似于山寨版的CCTV，但可以了解公司最近都发生了什么。当天的新闻是某车间加班加点，提前完毕生产计划的事，工人们天天节约了15分钟午餐时间，用于抢生产进度，终于提前完毕季度计划，发明了10几万的利润。我们说生产积极性高，值得称赞，但要知道大众正常状态下午餐时间只有30分钟，只用餐，不午休，再减掉15分钟，那就是天天中午15分钟内吃完饭，然后继续干活！当时大家感慨工人们“为把进度追，不怕胃下垂”的冲天干劲的同时，不免也为STO子项目觉得有些不平，车间里把工人的产能发挥到极致，也但是挤出10几万的效益，还能上个电视，在新闻里混个脸熟，STO节约百万的资金，却默默无闻，离开了仓库和IT就没人知道，很有些讽刺意味。这与小时候听过的那个成语故事“曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客”简直如出一辙，故事说的是某君善于观测思考，当看到邻居家厨房烟囱（突）正对着柴堆（薪）时，立刻意识到这是问题，安全隐患，随即给出个方案来，把烟囱弯上去（曲），挪走（徙）柴堆。可主人主线没当回事，认为烟囱和柴堆一直就是这样，也没发生什么大事。结果几天之后，烟囱的火星终于借风势，点着了柴堆，各家邻居纷纷拎着水桶来救火，各个熏的跟李逵似的，火终于熄灭，损失也已经无法填补。然后主人请客，答谢邻居，李逵们皆被邀请，待为上宾，唯独某君不在邀请之列，遂感慨“曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客”！联想到今天的STO项目，何其相似啊。当然，STO子项目在一定范围内还是得到了认可，仓库、管理服务部、SAP都认同这个项目的价值。我只是觉得，像这种革除痹病，曲突徙薪式的业务创新，难道不是更值得在公司新闻上宣传，更能体现出一个公司在业务管理方面的创新么？？？！！！
EWM项目实行手记 之三 出门合辙的蓝图
感谢老祖宗几千年来留下的独特文化，我们中文大约算得上世界上典故最多的语言了，并且很多的成语典故，只说一半，是一层意思，说全了就完全是另一个意思，并且是完全相反的意思。在北京库蓝图这件事上，让我对此深有体会。
闭门造车一般用来说一个人的做法脱离实际，但老祖宗的原文是“闭门造车 出门合辙”，就是说你要是造车的技术足够牛，就能做到在闭门的同时，还能保障造出来的车，上路后能严丝合缝的满足实际规定，这是造车的一种大师级的境界！北京库的蓝图制定过程，的的确现了闭门造车，出门合辙！只但是具体实现的过程，现在回想起来，完全不是闲庭信步的大师级操作，而是一段提心吊胆、备受煎熬的痛苦经历。
“闭门”的起因是数据库服务器在长春的一汽大众，而仓库则在千里之外北京南五环外的合众物流。虽然项目组曾经几次到北京调查业务，还曾经把仓库主管人员调到长春来专门负责答疑。但仓库业务是现场执行的业务，流程上的诸多细节，只有进一步到现场第一线仔细观测才干获得最有价值的信息。所以坦白的说，一开始的蓝图画的是比较粗的。其实大家也不想闭门造车，但是“开门”到现场去的成本实在不低，受资源限制，也就只能闭门了。但要记得，前期欠缺的功课，后面都要补回来的，并且是加倍的补回来！等大家期待着按照蓝图配置出来的结果，可以做到“出门合辙”时，才惊愕的发现总有些细微处，让仓库终端用户使用起来不顺手，操作上浪费时间，浪费资源，所以整个团队不得不在现场连续的加班加点，熬到凌晨去改配置、做报表、写手册，甚至天天辞别时大家都不说“明天见”，而是一脸苦笑、自娱自乐的说“今天见”了，由于不管晚上加班到几点，上午8点30集合的时间是雷打不动的。
希望这段痛楚的经历可以警戒后来项目，蓝图阶段一定要仔细调研，仓库业务不同于坐在办公室里就可以完毕的ECC项目，往往是其细节部分，才是决定成败的关键所在。一汽EWM项目实行过程中，假如不是由于实行团队的个人，私下里都已经成为朋友，工作上彼此不计较得失，那么这个闭门造出来的车，是肯定没办法合上现实的辙的！
一汽大众北京库的蓝图具有相称的复杂性，比较一般仓库，一方面北京库要解决备件多产权的问题，也就是在所有的业务流程中，同样的备件要区分其所有权具体是大众还是奥迪。我们说亲兄弟，明算账，虽然一汽大众与一汽奥迪是兄弟品牌，但在备件的所属问题上还是必须要条理分明的。上EWM系统之前，由于没有软件系统的支持，北京库的一些通用备件其实是混放的，也就是大众与奥迪的备件放在了一个货筐里，这样做假如不出差异，大家还可相安无事，一旦盘亏了、损坏了，往往是大众与奥迪各打五十大板，一人亏一半。这样其实双方内心里都不快乐，审计上也说不通。有了EWM之后，首当其冲的，就是先要把这笔以前算不清的糊涂账理顺了。
再有就是北京库有汽车行业常见的“备件过账更改”流程，这其实反映了进口备件国产化的一个历程，一开始很多备件完全依赖进口，进口备件一般都有一个国外给的备件号，假设为A，随着供应商的逐步跟进，一些备件可以由本地生产，那么这个国产化的备件，往往有一个新的备件号B，备件B有自己的价格（比A自然要低很多），用途上与A存在替代关系。随着国内供应商的进一步发展，B在质量上逐步接近A，再加上价格方面具有的无可比拟的优势，最终的情况就是B完全代替A。此时假如备件A在北京库尚有库存，那也就只能把剩余的A当成是B来卖了（用户恰巧用到这种备件还是值得偷偷快乐一下的）。这就要在ECC系统中，做一笔由A到B的“过账更改”。这是更改备件号的；此外尚有更改产权的，也就是更改备件所属的工厂的过账更改业务。
北京库的传统仓储管理业务也是比较复杂的：
· 上架流程：不同种类的备件，根据其体积、重量、出库频次等属性，分派了不同的上架策略，指向不同的货架区、仓储区。进口到货、一般供应商到货、STO移库到货业务分别有自己的差异解决方式；
· 下架流程：也是基于销售单类型、备件属性，“摘果式”、“播种式”捡货并存。系统分波次提货，此后按照辖区内外、正常、紧急订单，提成四个验收、包装区，核对数量，包装之后送不同的待发区装车发货；
· 寄售出库：除了一般销售、库间移库之外，尚有因借件而导致的经销商寄售业务，也就是货品发送给经销商时并没有进行财务结算，等其被最终消费者购买后，才与经销商结算；
· 补货流程：由于进口备件到货的包装规格多变，备件仓储区的每个HU-也就是解决单位、托盘、料筐中的具体数量也许有所不同，补货业务的数量也就是灵活多变的。系统天天半夜运营补货计划，备件低于补货临界值的生成补货任务，工人早班来到后执行这些补货任务，实际备件下架时，假如发现数量局限性，立即由仓储区向货架区临时补货。补货任务要区分备件产权。
· 盘点流程：大众、奥迪分开盘点，完全使用无线手持设备盘点时，甚至可以不“锁定”库位。盘盈、盘亏信息进入“EWM差异解决器”，年终将最终差异数量向ECC系统过财务帐。
· 理库流程：定期将快流区最近30天内没有出库的备件，移动到慢流区、呆滞区，修正备件主数据，借此提高“黄金库位”的运用率。此过程在一期项目中通过报表查询+手动移库功能来实现，完整功能需借助于SAP SPP备件预测系统来进行拉动式理库，通过收集最近一阶段的销售数据，运用多种预测模型来预测未来的出库量，并根据此出库量来最终拟定备件的快慢流属性，然后进行相应的移库，备件主数据的修改。
· 仓库结构：物理上有两个仓库，其中一号库面积23400平米，二号库总面积25400平米。