六西格玛在我国企业质量与流程实施管理模板.doc

六西格玛在中国企业实施质量和步骤第1讲 质量发展【本讲关键】质量概念质量发展历史质量等级什么是质量质量定义1.在6583186中定义根据6583186中定义，质量是“产品、过程或服务满足要求或潜在要求（或需要）特征和特征总和”。产品质量应包含满足对产品功效、寿命、可靠性要求适用性质量和制造质量。2.在ISO9000中定义在ISO9000中，质量就是一组固有特征满足要求程度。通常以满足要求程度来衡量质量好坏，假如满足了要求，质量就被评价为比很好；假如不满足要求，则称质量比较差。3.质量分类质量能够分成产品、服务、人员和管理等多种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求程度；服务质量是指满足用户对服务要求程度；人员质量是指满足企业对人员素质要求程度。评价质量优劣，关键是依据符合要求程度来判定。6战略和质量关系6含义详见第4讲相关叙述。过去对质量定义强调服从于标准，所以企业全部努力使产品符合一定规格限制。另外，这种对质量定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由极少五个元素组合而成，而且每种元素全部服从于标准，但当它们合为一体时却又极难协调工作。16战略拓宽了质量定义不管对于企业还是用户，质量还包含经济利益和实际效用。大家认为质量是一个状态，在这种状态下，供求双方被给予了能对交易关系任何方面全部进行评定权力。对质量新定义关键在于取得“评定权力”。在6世界里，这种权力是相互。对企业而言，它意味着企业能合理地期望在利润最大基础上向用户提供高质量产品；对用户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低代价来购置最优异产品和服务。26目标6以提升企业利润和降低用户购置成本为目标。6以竭尽最大可能地提升利润形式为企业提供最大价值，同时又以用最低成本购得高质量产品或最优质服务方法来为用户提供最大价值。它是一个商业战略和哲学，它基于一个理念：企业能够借助于降低生产和交易步骤中缺点来取得最强大竞争优势。在6大框架下，任何阻碍或抑制步骤和服务事物全部是缺点。比如，一名机械操作手偶然换档失败，即使并没有造成产品出现质量问题，也是对生产步骤一个负面影响。【案例】1987年摩托罗拉企业为了降低废品，降低提升产量所需要投入质量成本，率先采取了6管理战略，为企业带来了数十亿美元收入；1992年霍尼威尔企业（过去联信企业），把6作为关键运行战略之一，使得企业股票在近内成倍地增加，而且大大提升了企业生产能力。1995年，通用电气企业开始在企业内部全方面推广6战略，从根本上根当地改变了企业企业文化，不仅使企业得到了上百亿美元回报，而且为通用电气企业向新世纪前进，奠定了坚实基础。用杰克韦尔奇话来说，6是通用电气企业有史以来一项最关键和影响最深远战略举措，它实施教会了企业全体工作人员一个重新思索问题方法。现在越来越多企业，尤其是位居世界500强企业，全部已经开始实施6战略，比如花旗银行、柯达、西门子等。6实施，为这些企业带来了丰重利润和其它多种高效益。质量发展历史从数量到质量1重数量时代第二次世界大战以后相当长一段时间内，是一个重数量时代。当初见解是以生产为导向。企业生产出什么样产品，用户就购置什么样产品，用户基础上没有太多选择余地。在这种情况下，企业关键考虑是怎样尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大利润。比如福特汽车，它发明了专业化生产，其关键目标是强调提升生产效率而不是强调质量。在这一阶段，企业生产强调是数量而不是质量。表现在销售上，竞争往往是经过价格来竞争，而不是靠质量优异来取胜。2重质量时代20世纪70年代以来，伴随经济深入迅猛发展，同行业企业之间竞争越来越猛烈，产品在市场上竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类丰富，使得消费者选择产品余地增加了，消费者更愿意接收价廉物美产品，产品质量关键性逐步得到了企业重视。一家企业产品质量能否满足用户需要，直接影响着企业效益。质量低劣产品极难在猛烈市场竞争中生存。质量是产品生命，也是企业生命。质量发展1数量管理和全方面质量管理之间差异日本企业生产产品以高质量优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行是数量管理。美国企业生产高质量产品因为成本高昂，所以价格昂贵。而日本接收了全方面质量管理见解，在企业中全方面地推行全方面质量管理，大幅度地提升了产品竞争力。最终，日本产品依靠低成本、低价格和高质量优势，全方面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认识到全方面质量管理关键性，并开始研究、推行全方面质量管理，以提升企业竞争力。全方面质量管理是一个新型质量管理方法和数量管理相比，全方面质量管理是一个新型质量管理方法。它通常被表述为企业全体职员和相关部门同心协力，综合利用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品及服务管理活动。数量管理和全方面质量管理之间区分数量管理和全方面质量管理在管理方法上差异具体见表11。表11 数量管理和全方面质量管理比较考虑原因数量管理全方面质量管理导向以生产为导向以用户需求为导向成本基础不考虑成本低成本强调强调效率和规模强调质量质量和价格高质量就要求高价格高质量，但价格低廉产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强2怎样进行全方面质量管理全方面质量管理关键内容全方面质量管理关键强调是以用户为导向、全员参与和连续不停地改善。用户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切全部根据用户需求进行生产。质量是全部职员责任，包含制造、研发、服务、销售等各部门和企业领导，全体职员全部应被要求参与质量改善活动。另外，企业要在质量管理上不停地追求更高目标和进行改善。企业全体职员明确了全方面质量管理要求以后，最关键是经过什么方法来达成这些要求。6正是在全方面质量管剪发展背景下应运而生。部分企业在以前基础上，不停地探索着新有效管理方法，逐步总结出了6管理方法。不停扩大质量概念现在质量概念在不停地扩大。过去质量概念是能满足规范要求，而现在仅仅满足规范要求是远远不够，还需要让用户满意，甚至还要让用户达成愉悦，这就是质量不停地向更高层次发展表现。以生产一支笔为例，过去可能只需要根据规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面要求就能够了，但伴随质量概念发展，较高要求是让用户在使用笔时认为好用，发展到更高层次后，有些用户可能就喜爱用“英雄”品牌笔，因为用户在使用过程中逐步偏爱这种笔，认为使用起来感觉愉悦。【案例】胡先生有一次居住在香港一家五星级酒店香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣服务项目。当初胡先生衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。以后，饭店服务生帮她洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发觉，掉扣子已经被缝上了。因为衬衫扣子是特制，无法找其它扣子来替换，饭店服务生将胡先生衬衫下面扣子拆下来，缝到上面位置。这么既美观，又不影响衬衣穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了很深刻印象，对饭店服务认为很满意和愉快。这就叫用户快乐或愉快，超出了用户期望，恰好又满足了用户要求。【自检】依据你观察，你所在企业产品质量发展经历了哪多个层次？并请你谈谈对数量管理和全方面质量管理了解。_见参考答案11质量等级质量四个等级麦肯锡企业曾针对汽车制造行业中质量管理方面情况做过一个调查。经过调查日本、欧洲和美国汽车行业来研究质量管理在这些企业差异和对企业造成影响。调查发觉：质量管理和企业盈利亲密相关，质量管理好企业盈利情况也对应良好，而且用户对企业也较为满意。依据质量管理水平高低，麦肯锡企业将这些企业分为四个档次：一级水平称为检验，二级水平称为确保，三级水平称为预防，四级水平称为完美。图11所表示。图11 质量四个等级1第一等级：检验检验就是指仅仅经过检验等程序来确保产品质量。产品生产出来以后，由专业检验员依据既定规范核查产品是否满足要求。这一等级企业将质量好坏完全交给了质量控制部门，管理水平很低。2第二等级：确保确保是指早在产品生产过程中就已开始注意确保产品质量，质量目标由生产部门来实现。在生产过程中就开始关注工艺和步骤，质量管理着关键放在制造领域。3第三等级：预防实际上，产品设计和生产工艺是相互影响。这一等级企业在产品设计时，就已经考虑到设计对生产影响，出现了面向用户特征。第三等级因为加强了工序控制，生产过程处于受控状态，所以能对应地大幅度降低质量成本并提升了产品质量。4第四等级：完美在第四等级企业中，质量受到极大关注。质量是每一位职员责任，每位职员全部在竭尽全力地寻求提升质量途经，而且产品一直如一地面向外部用户，最大程度地优化了产品生产各个步骤。第四级开始靠近全方面质量管理所提出来要求，每位职员对质量全部负有责任。各等级特点在检验、确保、预防和完美这四个等级中，处于检验等级企业质量管理水平最低，处于完美等级企业质量管理水平最高。在最高等级中，企业生产完全以用户需求为导向，全员参与，不停地追求产品质量和服务提升。各等级差异比较详见表12。表12 质量管理水平各等级比较等级名称特点层次高低检验经过生产后检验来确保质量，质量控制完全交托质量检验部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发和生产完全脱节。质量控制方法完全被动，质量无法确保。第一等级，质量管理水平很低确保开始出现质量目标，质量目标关键经过生产部门来实现。开始测量生产工艺步骤稳定性，质量着关键控制在制造领域。没有考虑产品设计和生产工艺之间影响，这一等级产品质量还是难以愈加好地得到确保。第二等级，质量管理水平较低预防早在产品设计同时，就已考虑对生产工艺影响，开始出现面向用户特征，生产过程处于受控状态。开始和供给商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品质量。成本大幅度降低，质量提升。第三等级，质量管理水平通常完美全员参与，质量好坏和每一位职员责任全部紧密地相互联络。追求卓越，每位职员全部寻求提升质量路径，以使用户满意。完全方面向外部用户，最大程度地优化步骤，依据用户需要来提供优质产品和服务，主动地提升质量。第四等级，质量管理水平较高【本讲小结】在本讲中关键介绍了质量概念和发展和质量管理四个层次。质量就是一组固有特征满足要求程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。质量好坏是依据产品或服务是否能很好地满足用户需求来决定。企业对产品生产由重数量逐步发展到重质量。企业质量管理水平分为四个等级：第一等级为检验；第二等级为确保；第三等级为预防；第四等级则是完美。企业质量管理水平所处层次不一样，势必会造成企业产品质量和服务质量自然就不一样，其关键竞争力也对应就不一样。【心得体会】_第2讲 粗放管理和精细管理【本讲关键】粗放管理特征精细管理特征实现从粗放管理到精细管理转变粗放管理和精细管理比较粗放管理特征过去很多企业（甚至现在部分企业）在管理中采取粗放管理形式，使得企业生产效率、产品质量和服务全部无法提升。粗放管理特征具体表现为以下多个方面：1追求由投资和需求所拉动规模增加粗放管理追求由投资和需求所拉动规模增加，而不是有计划、长足发展。在中国，伴随从计划经济向市场经济转变，市场需求快速增大。很多国有企业凭借其得天独厚条件而快速发展壮大。其中有些国有企业职员甚至能从十多个人发展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但伴随市场逐步饱和和市场竞争日趋猛烈，这些企业因为缺乏长久计划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业显著特征。2热衷于哲学层次上管理思绪和经营战略思索粗放型管理另一个关键特征是企业领导层热衷于哲学层次上管理思绪和经营战略思索。将精力过分集中于空泛、高深理论之上，而十分缺乏对具体管理方法研究，企业缺乏行之有效、可操作性强管理思想。比如，很多企业高层领导者比较愿意探讨怎样从孙子兵法和易经等古代文学巨著中获取管理企业灵感。3管理实践中形式主义粗放型管理在管理实践过程中常常出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己企业文化，比如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实施。质量管理即使是企业管理一个很关键方面，但不是企业管理全部方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增加时，则又增加重于泰山，这些全部是形式主义，没有太多实际意义。4管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中常见现象。很多中国企业硬件设施和国外企业相比一点也不差，如中国很多企业建立了最优异信息管理系统，不过服务质量却无法和国外企业相提并论。和软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已达成世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达成国外同行水平。简单地说，成本和效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性提升。5管理停留在“差不多”层次粗放管理充其量也不过是一个“差不多”管理，而根本谈不上是正确、科学管理。很多企业领导张口就是企业将实现10%增加，但实际上却没有任何有说服力依据。这种“差不多”管理在措辞中往往带有差不多、大约等字样。企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，而实际上却对产品合格率、每道工序能力和成本等情况怎样全部知之甚少。粗放管理在实际上是一个短暂管理，企业事先并没有进行足够长久计划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业长久发展。精细管理特征伴随市场竞争日趋猛烈和企业对管理认识不停深入，越来越多企业意识到粗放管理很多弊端和对企业不良后果，纷纷向更为科学、有效精细管理方法转变。精细管理是一个高效、节省企业管理方法，它含有以下特征：1以建立完美步骤为中心，强调不停地改善中国和国外市场存在着本质差异。中国经济体制从计划经济过渡到市场经济以后，市场需求急剧地增大，为中国企业快速成长发明了良好机遇。企业快速成长后，应该清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业管理，使管理精细化、节省化。像通用电气这么企业经历了世界大战，企业全部没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御强劲风险能力。对于一家完全靠需求而发展起来企业来说，当企业达成一定规模而需求开始下降时，企业不可避免地势必会陷入困境。企业应伴随不停改变外部环境而对应地也随之而改变，以建立完美步骤为中心，强调不停地改善，降低外界环境改变对企业发展所造成影响。2强调数量化、正确性精细化管理强调数量化和正确性。在这么背景下，严谨成为了一个习惯性行为。管理者对成本情况、材料起源和增加趋势等方面原因全部必需有充足了解和足够依据来支撑自己判定。强调各类数据关键性、正确性，将管理数量化并提升管理正确性作为企业管理目标。产品高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来，而是要经过具体指标来表现。精细管理不再像粗放型管理那样采取“差不多”说法，而更多是要依靠严谨行为。精细管理经过对数据分析研究，来确定具体怎样操作。3关注企业财务情况实施精细化管理企业，十分关注企业财务情况，尤其是成本和各个关键周转指标。企业关注企业财务指标、收入、成本、利润和资金周转等情况。提升产品质量是为了最大程度地能使用户满意，销售是为了增加企业收入，企业不能为了改善质量而改善质量，而应想尽多种措施地尽可能降低成本，提升生产力，进而改善企业财务情况。通用电气采取6战略，是因为它提升了企业生产力，它能给企业带来价值，为股东带来价值。归根结底，对企业来说，最关键是财务。采取什么样管理，关键看它是否能为企业带来价值。4强调对领导力建设精细管理强调对领导力建设，精细管理能很有成效地帮助企业建立学习型组织。人出生以后，首先是生存，快速成长，长大以后开始学习，开始关注本身健康情况和个人发展前景。企业和人一样，也必需有自己学习能力，从自己失败教训中吸收经验，从而求得深入成长。所以，强调对领导力建设，建立学习型组织也是精细管理一个关键特征。表21 粗放管理和精细管理关键差异粗放管理精细管理管理形式简单、粗略管理集约化、经济化缺乏长久发展计划，管理高度不稳定性长久计划企业发展，管理有所侧关键管理浮于表面化管理深入、到位管理目标混乱不清楚管理目标明确，十分关注财务情况“差不多”现象严重，缺乏严谨态度强调指标化、数量化、正确化效率低下，企业竞争力不高效率高，竞争力强【案例】日本欧姆龙企业，关键产品是继电器。进入这家企业在上海工厂能够发觉，全部标识很清楚，不合格继电器根据次序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟以后取出。为了正确控制焊接所需最好时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。全部产品生产过程把握全部很正确，环境整齐有序，这就是制造业中精细化管理。在美国霍尼威尔企业，每一位职员全部有自己年度目标，部门也有部门年度目标，这些目标全部已经被量化。这么，从企业总目标，精细化到每一位职员全部有自己目标。霍尼威尔企业产品交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。比如，一批货物下午四点钟必需要抵达报税仓库，因为要按时装上五点钟起飞飞机飞往欧洲。这就要求全部成品在两点钟前必需抵达企业成品库，三点钟装上卡车，四点钟抵达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该企业所组装产品就能立即地直接出现在市场上。现在，很多跨国企业精细化管理已经抵达了十分细致地步。和其它企业相比，跨国企业产品是一样，不过管理却不一样，所以企业利润也大不一样。【自检】中国和国外全部担负着一个共同责任：怎样才能让企业不停地快速发展和壮大。不过经过交谈会发觉，中国通常全部往往喜爱谈论比较大战略方向，包含怎样重组、并购、使用谋略等多种方法以取得胜利；而国外，通常会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几增加、采取怎样具体举措、成本要降到多少。（1）经过阅读上面文字，你认为中国和国外差异关键表现在哪些方面？_（2）试用粗放管理和精细管理见解来分析上述差异。_见参考答案21为何要向精细管理过渡1猛烈市场竞争伴随中国市场经济体制确实立和完善，企业数量越来越多，同一类型产品自然也对应越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型管理已经不能再适应猛烈市场竞争，这在客观上要求企业管理必需转型。另外，伴随中国加入世界贸易组织（），国际之间竞争也愈加猛烈，中国企业在面对当地竞争同时，还要接收国外跨国企业更大挑战。国外企业在管理上更是十分严格，假如中国企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必需改变粗放管理模式，实现向精细管理过渡。比如在中国中国市场上现在充斥外国品牌洗发水就是一个惨痛教训。2趋于成熟和复杂消费群体诞生趋于成熟和复杂消费群体诞生，也迫使企业管理必需向精细管理转型。现在消费者群体不像计划经济年代那样，有商品就买。因为产品种类越来越丰富，用户可供选择余地越来越大，用户心理日趋成熟。用户要求越来越复杂，甚至还有个性化趋势。比如现在牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童或妇女不一样要求而各自专门设计生产。现在已经极难想象过去全国只用单一“中华”牌牙膏那种没有竞争“和平”景象了。所以，企业为了生存，为了符适用户需要，不得不向精细管理转变。3趋于成熟投资者和企业监管机制趋于成熟投资者和企业监管机制，也全部迫切要求企业进行精细化管理。在计划经济年代，企业全部是政府和国家企业，企业是好是坏和个人关系不大。而现在很多企业是民营企业和外资企业，这些企业必需要对投资股东负责。股东追求是投资回报和企业经济效益，她们需要正确数字来衡量企业经营情况，“差不多”之类估量无法满足她们要求。股东真正关心是回报率、销售收入、成本和利润。所以企业管理必做于细，企业需要新管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。【自检】依据你体会，你所在企业管理层次现在处于哪个_层次？（粗放、精细或二者兼而有之）。请结合本身实践经验，谈谈现在企业存在从粗放到精细管理转变压力，你计划采取哪些方法来实现企业管理转型。_【本讲小结】本讲关键分析了粗放和精细这两种管理特征，和管理方法差异。粗放管理追求由投资带动和需求拉动规模增加，热衷于哲学层次上管理思绪思索，管理过程中形式主义严重，没有具体量化指标来正确衡量企业状态；精细管理强调连续不停地改善，强调数量化和正确化，十分关注企业财务情况，强调企业领导力和学习型组织建设。现在中国企业存在着从粗放管理到精细管理转变现实压力，企业应认识到转变管理方法必需性和迫切性。【心得体会】_第3讲 企业步骤管理【本讲关键】步骤及步骤管理概念进行步骤管理必需性企业步骤管理具体实施什么是步骤1步骤定义步骤（）定义是：一个或一系列有规律行动，这些行动以确定方法发生或实施，造成特定结果出现单个或一系列连续操作。简单地说，步骤就是将输入转化为输出一系列活动。企业所从事几乎全部活动全部包含一个步骤。步骤是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管企业规模大小，它天天全部利用成千上万步骤发明产品和服务。企业步骤有很多个类，包含生产、交易、销售和招聘等多种步骤。生产步骤是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户过程。它不包含货运、配送或促销等多种过程。交易步骤则为生产步骤提供支持，或也可能作为一个独立、单一步骤而存在，比如订购原材料，整理工资单或处理用户订单等。2步骤三个基础要素图31 步骤三个基础要素示意图步骤含有三个基础要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出是令用户满意方法，输出时间要尽可能越短越好。假如要让用户满意，即用户得到一个满意输出，大家就必需有好输入和活动方法。经过调整输入和活动方法，就能够拥有好输出了，这是一个完整步骤，步骤是企业进行具体管理着眼点。3常见步骤举例大家已经知道，步骤是指将输入转化为输出一系列活动。通俗地讲，步骤就是做事步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个步骤全部能够用步骤图将整个过程清楚地表示出来。从生病到康复步骤图比如：生病了要去医院看病，就组成了图32所表示步骤图。图32 从生病到康复步骤图某企业设备维修步骤图又如：某企业维修步骤图33所表示。该步骤经过相关五项活动，修复了用户设备故障，恢复其原有功效。图33 设备维修服务步骤图【自检】请依据你剪发经历，分析剪发整个步骤，并以步骤图形式画在下面方框中。见参考答案31企业步骤管理为何要进行步骤管理企业是一个从投入到产出转换系统，它将多个输入转换为多个输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对用户有价值产品或服务。这种转变过程实际上就是一个大步骤。所以有必需加强对企业步骤管理，其原因关键有以下两点：1企业产品或服务要经过步骤来实现步骤控制是企业整体功效中最关键部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好结果。在精细管理中，只有每位职员和每个部门全部尽职尽责，企业才会有很好经济效益。所以，企业必需将着眼点放在步骤管理上。步骤是连接企业生产和用户需求纽带，步骤输出来自于用户需求和企业目标，人、资金和材料等方面输入经过一些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要经过一系列步骤来实现，假如没有步骤，材料永远无法成为产品。图34 步骤是纽带2步骤好坏直接影响着产品或服务质量产品或服务需要经过一系列步骤来实现，企业产品和服务优劣差异表现在用户满意程度上。通常各企业步骤全部有所差异，造成结果可能完全不一样。成功企业，其赢得用户好评原因往往就是对细节问题重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品合格率或服务满意度自然要比通常企业要好得多。所以，步骤控制好坏是衡量企业管理水平一个最好标准。关注细节，步骤控制得好企业，其管理水平通常也肯定比较高。【案例】中国空调企业海尔企业产品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔企业满意度比较高，究其原因，是海尔企业上门服务步骤做得好。用户购置海尔空调后，就能够和企业预约时间，海尔企业会主动地派人上门安装。服务人员进门后第一件事是换鞋套，然后检验空调配件是否齐全，接着才去安装空调。安装完空调后，用水平尺测量是否安装平齐了。而且还会问询用户对服务是否满意，请用户填写对应调查表，直到用户完全满意后才离去。这是海尔企业上门服务步骤完整过程。相比较而言，其它很多企业却不重视这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不说就走人。其它企业步骤差就差在这三点细节上，造成了做事结果就完全不一样了，所以一家企业管理水平高低往往正表现在步骤细节上。企业各部门协作过程中常见问题一家企业是由多个部门所组成，企业在具体事务运作上，不可避免地要包含到职员和职员之间、部门和部门之间协同配合。在这些步骤中，最常见问题是不一样部门之间怎样愈加好地相互配合，怎样共同实现企业制订目标。1常见问题很多企业在体制上存在职责上重合和职责不明确问题。没有明确界定各部门之间权限，造成处理事务时出现相互推诿、扯皮现象。另外，不一样部门中存在着部门本位主义。在处理企业事务时，只考虑本部门利益而缺乏全局观念。2产生根源产生以上问题根源在于企业组织结构。企业根据功效划分为销售、制造、服务和人力资源等各个部门。这么划分方法对于提升企业效率显然是合理。销售部做好销售业务，制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令实施制体系，是一个直线型思维。在直线型思维主导下，各部门各管各，从而不可避免地在不一样部门之间产生了壁垒，通常被称为边界。直线型思维致命缺点在于将过多精力消耗在企业内部争吵之中，而恰好忘了用户需求这一件最关键事情，最终造成用户不满意。3处理方法为了愈加好地满足用户需求，确保整个“战役”胜利，必需“牺牲”部分局部利益。在这种情况下，直线型纵向思维是不足以处理问题，应该更多地采取横向思维，经过控制步骤而将各个部门亲密地串联起来，盯住供给商和用户，从而很好地满足用户需求。现在企业内部，已经到了环环相扣地步，已经是一个完整系统，不再是单个部门问题，而是系统化问题。从系统方面着眼，每一个人工作全部会影响到她人，同时自己工作又受她人工作结果影响。所以，大家需要从过去直线性思维，变成系统性思维；从过去纵向思维变成横向思维。怎样进行步骤管理企业需要管理步骤很多，包含销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等多种步骤。怎样改善这些步骤，使得这些步骤更有效率，是一个很值得研究课题。步骤改善分为五个关键步骤：图35 步骤改善五步骤1定义关键业务步骤首先要定义企业关键业务步骤，而且要使之标准化。粗放型管理企业在很大程度上是一家人治企业，企业运作过分地依靠于领导者个人能力。国外企业如通用电气企业在韦尔奇离职后，因为有基础步骤作为保障，所以企业能依旧照常运作。而中国很多企业因为没有定义关键业务步骤，无法做到这一点。所以，企业必需对关键业务步骤进行有效定义，形成标准化文件。假如没有形成文件，一个过程只能停留在某个人记忆水平上，经验教训没有积累和分享，企业很有可能一遍又一遍不停地反复着一样错误。2衡量阶段步骤改善第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将关键步骤定义清楚，形成了标准化文件。不过步骤好坏和运作情况需要经过测量结果来检验，要用量化方法去测量步骤情况。3分析得出步骤运行情况测量结果后，应对结果进行认真分析，找到影响步骤根本原因，从而确定步骤深入改善方向。比如假如制造步骤分析结果不理想，那么企业步骤改善方向就应首先集中在制造步骤上。4实施改善改善目标是为供需双方提供更多利益。改善既要考虑企业本身利益，又要满足用户利益。改善结果必需使活动和过程效益和效率全部得到很大提升。改善性质是发明性，以发明性思维方法或方法，使步骤取得有益改变。只有步骤经过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改善。很多企业试图在前三个步骤没有完成情况下就贸然地实施改善，这么做是不可取。即使能取得一时成绩，但过后势必又会回到原来状态。5控制控制就是根据事先要求控制计划和依据既定标准对步骤进行连续监控，随时发觉和评价偏差，立即地采取纠正方法，消除偶发性缺点，使步骤恢复到正常状态。比如，质量控制任务是维持要求质量水平。【自检】某企业销售部门来了一位业务能力很强部门经理，她含有丰富经验。这位经理来以后，身体力行地将整个部门全部带动了起来，一时之间，企业取得了很大业绩。不过，没过多久，这位经理就离开了销售部门，结果企业又回到了原来状态。读完上述案例，你认为该企业失败原因是什么？在步骤改善中忽略了哪些步骤？_见参考答案32【本讲小结】步骤是指将输入转化为输出一系列活动。步骤含有三个基础要素：输入、活动和输出。其中，输入情况会影响输出情况，输出结果应该让用户感到满意。步骤是企业进行具体管理着眼点。企业步骤包含生产、交易、销售和招聘等多种步骤。本讲除讲述步骤含义外，还分析了企业进行步骤管理必需性，和进行步骤改善五个关键步骤：定义关键业务步骤、衡量、分析、实施改善和控制。【心得体会】_第4讲 六西格玛：一个步骤衡量方法【本讲关键】6发展史6含义6发展史6起源于摩托罗拉企业1实施总裁拍案而起对6寻求要追溯到1979年摩托罗拉企业。摩托罗拉企业曾经认为美国航天事业尤其是阿波罗号登月作出杰出贡献而自豪。不过，摩托罗拉发觉，它产品需经过数次返修才能合格，这么一来造成了成本极大提升。在一次管理会议上，实施总裁拍案而起：“摩托罗拉真正问题是我们产品质量低劣！”宣言造成了一个惊人发觉：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关关键联络。2成立专门研究小组当初，摩托罗拉专门成立了一个小组来研究提升步骤能力方法，以达成既降低成本，又能提升产品质量目标。小组领导者是麦克，她和同事们经过一系列研究，发明了6方法。6方法能卓有成效地提升步骤效率并能够避免部分错误。以后麦克自己创办了美国6大学，专门为其它企业提供咨询服务。3广泛利用于各个领域伴随摩托罗拉企业残次品降低和制造时间节省，企业也开始从6概念中获取了巨大财务回报。企业用低廉成本换来高质量产品和更高用户满意度。到1993年，摩托罗拉企业大部分制造领域几乎全部达成了6水平。短时间内，6开始像燎原烈火一样地快速蔓延到其它行业，甚至超出了制造业范围。6在通用电气企业成功地利用1通用电气企业为何推行6通用电气企业总裁杰克韦尔奇对企业当初质量改善项目并不感爱好。她认为，质量改善项目和企业经营目标没有太大联络，对利润、成本也没有影响，“只是一个虚假帽子而已”。韦尔奇在通用电气实施6跟拉瑞鲍斯迪有很大关系。两人私交很好，鲍斯迪在向韦尔奇提议时称，6已经不是以前质量改善项目了，它能够很好地和企业目标挂钩，而且在企业业绩方面能够得到很好表现。1995年，杰克韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气企业高层会议上做演讲，开始在通用电气企业实施6战略。26在通