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海氏评估体系 (Hay Group) 公司内部岗位相对排序分析当前公司内部实际薪酬水平结合外部市场薪酬水平制定薪酬对策目录 Hay group海氏系统法 2 海氏(Hay Group)三要素评估法 2 因素图例 3 因素描述 4 技能水平 4 解决问题能力 6 承担职务责任 7 运用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 10 Hay group海氏系统法 Hay group海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来，实质上是一种评分法，以为所有职位所包括付酬因素可以抽象为三种具备普遍合用性因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，她设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位相对价值。该评估法以为，一种岗位之因此可以存在理由是必要承担一定责任，即该岗位产出。那么通过投入什么才干有相应产出呢？即担任该岗位人员知识和技能。那么具备一定“知能” 员工通过什么方式来获得产出呢？是通过在岗位中解决所面对问题，即投入“知能”通过“解决问题”这毕生产过程，来获得最后产出“应负责任”。体系逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完毕应付责任。海氏(Hay Group)三要素评估法　　海氏三要素评估法是国际上使用最广泛一种岗位评估办法。据记录，世界500强公司中有1/3以上公司岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位价值进行评估，并且通过较为对的分值计算拟定岗位级别。“三要素评估法”所指三个要素　　该评估法以为，一种岗位之因此可以存在理由是必要承担一定责任，即该岗位产出。那么通过投入什么才干有相应产出呢？即担任该岗位人员知识和技能。那么具备一定“知能” 员工通过什么方式来获得产出呢？是通过在岗位中解决所面对问题，即投入“知能”通过“解决问题”这毕生产过程，来获得最后产出“应负责任”，如下图所示：　　海氏评估法对所评估岗位按照以上三个要素及相应原则进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题评估分是相对分(百分值)，通过调节后为最后得分后才是绝对分。　　运用海氏评估法在评估三种重要付酬因素方面不同分数时，还必要考虑各岗位“形状构成”，以拟定该因素权重，进而据此计算出各岗位相对价值总分，完毕岗位评价活动。所谓职务“形状”重要取决于知能和解决问题能力两因素相对于岗位责任这一因素影响力对比与分派。　　从这个角度去观测，公司中岗位可分为三种类型：　　1、“上山”型。此岗位责任比知能与解决问题能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产干部等。　　2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。　　3、“下山”型。此类岗位职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。普通要由职务薪酬设计专家分析各类岗位形状构成，并据此给知能、解决问题能力这两因素与责任因素各自分派不同权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性一种百分数，两个百分数之和应恰为100%。因素图例因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受水平所必须专门知识及相应实际运作技能总和专业理论知识对该职务规定从事职业领域理论、实际办法与专门知识理解。该子系统分为八个级别，从基本（第一级）到权威专门技术（第八级）管理诀窍为达到规定绩效水平而具备筹划、组织、执行、控制、评价能力与技巧。该子系统分为五个级别，从起码（第一级）到全面（第五级）人际技能该职务所需要沟通、协调、勉励、培训、关系解决等方面积极而活跃活动技巧。该子系统分“基本”、“重要”、“核心”三个级别解决问题能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等能力思维环境指定环境对职务行使者思维限制限度。该子因素分八个级别，从几乎一切按既定规则办第一级（高度常规）到只作了含混规定第八级（抽象规定）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维规定，该子因素分为五个级别，从几乎无需动脑只需按老规矩办第一级（重复性），到完全无先例可供借鉴第五级（无先例）承担职务责任指职务行使者行动对工作最后成果也许导致影响及承担责任大小行动自由度职务能在多大限度对其工作进行个人性指引与控制，该子因素包括九个级别，从自由度最小第一级（有规定）到自由度最大第九级（普通性无指引）职务对后果形成作用该子因素涉及四个级别：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶尔性服务上出力；第二级是征询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本公司内外其她部门和个人合伙，共同行动，责任分摊；第四级是重要作用，即由本人承担重要责任职务责任也许导致经济性正负性后果。该子因素涉及四个级别，即微小、少量、中级和大量，每一级均有相应金额下限，详细数额要视公司详细状况而定下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题能力和承担职务责任三因素及其各子因素做如下阐明：技能水平技能水平是知识和技能总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识对该岗位规定从事职业领域理论、实际办法与专门知识理解。该子系统分为8个级别，从基本（第1级）到权威专门技术（第八级）。表2 级别阐明举例 A、基本熟悉简朴工作程序复印机操作员 B、初步业务能同步操作各种简朴设备以完毕一种工作流程接待员、打字员、订单收订员 C、中档业务对某些基本办法和工艺纯熟，需具备使用专业设备能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 D、高等业务能应用较为复杂流程和系统，此系统需要应用某些技术知识（非理论性）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动实践所有关技术有相称理解，或者对科学理论和原则基本理解会计、劳资关系专人、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域进一步实践而具备有关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高档副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认专家公认专家 ● 管理决窍级别阐明岗位 Ⅰ.起码仅关注活动内容和目，而不关怀对其他活动影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员 Ⅱ.有关决定部门各种活动方向、活动涉及几种部门协调等主任、执行经理 Ⅲ.多样决定一种大部门方向或对组织表既有决定影响助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博决定一种重要部门方向，或对组织规划，运作有战略性影响中型组织CEO、大型组织副总 Ⅴ.全面对组织进行全面管理大型组织CEO ● 人际技能级别阐明岗位 1、基本对多数岗位在完毕基本工作时均需基本人际沟通技巧，基本沟通技巧规定在组织内与其她员工进行礼貌和有效沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员 2．重要理解和影响人是此类工作重要规定。此种能力既要理解她人观点，也要有说服力以影响行为和变化观点或者变化处境，对于安排并督导她人工作人，需要此类沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员 3、核心对于需理解和勉励人岗位，需要最高档沟通能力。需要谈判技巧岗位沟通技巧也属此级别人力资源督导、小组督导、大某些经理、大某些一线督导、CEO、助理副总、副总解决问题能力解决问题能力有两个子因数。思维环境：思维与否可从她人处或过去案例中获得指引。思维难度：指思维复杂限度。表3 思维环境级别划分高度常规性有非常详细和精准法规和规定作指引并可获得不断协助常规性有非常详细原则规定并可及时获得协助半常规性有较明拟定义复杂流程，有诸多先例可参照，并可获得恰当协助原则化有清晰但较为复杂流程，有较多先例可参照，可获得协助明确规定对特定目的有明确规定框架广泛规定对功能目的有广泛规定框架，是某些方面有些模糊、抽象普通规定为达到组织目的和目，在概念、原则和普通规定原则下思考，有诸多模糊、抽象概念抽象规定根据商业原则、自然法则和政府法规进行思考思维难度级别划分：重复性特定情形仅需对熟悉事情作简朴选取模式化相似情形仅需对熟悉事情进行鉴别性选取中间型不同情形，需要在熟悉领域内寻找方案适应性变化情形规定分析、理解、评估和构建方案无先例新颖或不重复情形，规定创造新理念和富有创意解决方案承担职务责任承担职务责任有三个子因数。 .行动自由度 .职务对后果影响 .职务责任表4 行动自由度级别阐明举例 R、有规定此岗位有明确工作规程或者有固定人督导 .体力劳动者 .工厂工人 A、受控制此岗位有直接和详细工作批示或者有严密督导普通维修工普通文员 B、原则化此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密督导贸易助理木工 C、普通性规范此岗位所有或某些有原则规程、普通工作批示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员 D、有指引此岗位所有或某些有先例可依或有明确规定政策，也可获督导大多专业岗位、某些经理、某些主管 E、方向性指引仅就本质和规模，此岗位有有关功能性政策，需决定其活动范畴和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高档顾问 F、广泛性指引就本质和规模，此岗位有粗放功能性政策和目的，以及宽泛政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总 G、战略性指引有组织政策指引，法律和社会限制，组织委托核心执行人员、某些副总、CEO. 职务对后果形成影响级别阐明举例 A、后勤这些岗位由于向其他岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫 C、辅助这些岗位由于向其他岗位提供重要支持服务而对成果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 S、分摊此岗位对成果有明显作用介于辅助和重要之间 P、重要此岗位直接影响和控制成果督导、经理、总监、副总裁表5描述海氏工作评价系统付酬因素: 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受水平所必须专门知识及相应实际运作技能总和专业理论知识对该职务规定从事职业领域理论、实际办法与专门知识理解。该子系统分为八个级别，从基本（第一级）到权威专门技术（第八级）管理诀窍为达到规定绩效水平而具备筹划、组织、执行、控制、评价能力与技巧。该子系统分为五个级别，从起码（第一级）到全面（第五级）人际技能该职务所需要沟通、协调、勉励、培训、关系解决等方面积极而活跃活动技巧。该子系统分“基本”、“重要”、“核心”三个级别解决问题能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等能力思维环境指定环境对职务行使者思维限制限度。该子因素分八个级别，从几乎一切按既定规则办第一级（高度常规）到只作了含混规定第八极（抽象规定）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维规定，该子因素分为五个级别，从几乎无需动脑只需按老规矩办第一级（重复性），到完全无先例可供借鉴第五级（五先例）承担职务责任指职务行使者行动对工作最后成果也许导致影响及承担责任大小行动自由度职务能在多大限度对其工作进行个人性指引与控制，该子因素包括九个级别，从自由度最小第一级（有规定）到自由度最大第九级（普通性五指引）职务对后果形成作用该子因素涉及四个级别：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶尔性服务上出力；第二级是征询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本公司内外其她部门和个人合伙，共同行动，责任分摊；第四级是重要作用，即由本人承担重要责任职务责任也许导致经济性正负性后果。该子因素涉及四个级别，即微小、少量、中级和大量，每一级均有相应金额下限，详细数额要视公司详细状况而定表6技能水平分析　管理诀窍起码有关多样广博全面人际技能基本重要核心基本重要核心基本重要核心基本重要核心基本重要核心专业理论知识基本 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初等业务 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中档业务 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等业务 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本专门技术 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 纯熟专门技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通专门技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威专门技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 表7 分析解决问题能力　思维难度重复性模式化中间型适应性无先例思维环境高度常规性 10% 14% 19% 25% 33% 常规性 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性 14% 19% 25% 33% 43% 原则化 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定 22% 29% 38% 50% 66% 普通规定 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定 29% 38% 50% 66% 87% 表8承担职务责任分析职务责任大小级别微小少量中量大量金额范畴　　　　职务对后果形成作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊重要后勤辅助分摊重要后勤辅助分摊重要后勤辅助分摊重要行动自由度有规定 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 受控制 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 原则　 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 普通性规范 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 有指引 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 方向性指引 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 广泛性指引 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 战略性指引 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 普通性无指引 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 运用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指引图表。下面咱们运用海氏职位评价指引图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一种岗位进行岗位评价。表2是供技能水平评价用工具。当前咱们依照技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应技能因素相对价值评价。营销副总在公司中全面主管营销事务，而营销工作往往是公司中最难应付工作，需要很高管理技巧，因而在管理技巧方面是全面；营销副总要精通营销管理各项专门知识，并要在下属当中树立起自己绝对权威，方可充分调动广大营销人员积极性，因而在专业知识方面应是权威专门；在人际技巧方面，她需要纯熟人际技能，这是核心。因而营销副总技能因素价值为1400。产品研发工程师负责公司研发工作规定有很高专门知识，因而在专门知识方面应是精通专门技术；在管理技巧方面，因其重要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动必要，因而应为起码；在人际技能方面，应为基本。因而产品研发工程师技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多规定，只需高等业务性；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简朴，只需要起码；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为公司高档管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，因而在某种限度上有一定特权，应付起来不太容易，需要最高一级即核心性人际解决技巧。因此其技能因素价值分为175。表3是用来评估解决问题能力工具。下面咱们依照解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应解决问题能力评价。营销副总是公司市场开拓者，每天都要面对瞬息万变市场独立做出营销决策，诸多状况下公司都缺少明确政策指引，其思维环境属“抽象规定”。为了占领市场，营销副总需要开展高度创造性工作，这些工作在公司无先例可循，其思维难度要列“无先例”。因而解决问题能力便评价为技能87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术原则等限制，其思维环境属第6级“广泛规定”；但由于产品开发属于高度创造性活动，其思维难度属“无先例”，因而解决部下能力便评价为技能66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到公司各种规章制度和上级约束，其思维环境属“原则化”；其管理不需要有太多创造性，基本上是“模式化”。因而解决问题能力便评价为技能25%。表4是用来对职务责任进行评估工具。下面咱们依照承担职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应承担职务责任评价。营销副总在公司内地位很高，享有广泛授权，行动自由度高，属“战略性指引”；她全面主管公司营销工作，所起作用是最高第4级“重要”；营销副总决策有时直接决定公司生死存亡，其职务责任是“大量”。该职务在这一因素整体评分为1056。产品开发工程师行动自由度比较大，属于方向性指引；职务责任不大，只有少量影响；对后果形成影响比较大，由于其对公司新产品开发和公司进一步发展有直接影响，因而属于分摊。该岗位在这一因素上整体评份为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“原则化”；但她为整个小车司机班带头人，所起作用是最高第4级“重要”；但是她级别太低，对经济后果责任也属最低“微小”。因而该岗位在这一因素上整体评分为57。当前咱们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，她以为职务具备一定“形态”，这个形状重要取决于技能和解决问题能力两因素相对于职务责任这一因素影响力间对比与分派，如图2-2。依照海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于如下三种类型：营销副总属于“上山型”。该职务责任比技能与解决问题能力重要。产品开发工程师属于“下山型”。该职务责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题能力与责任并重。技能与解决问题能力职务责任上山型平路型下山型依照三种职务“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同权重。即分别向三个职务技能、解决问题能力两因素与责任因素指派代表其重要性一种百分数，这两个百分数之和恰为100%。依照普通性原则，咱们粗略地拟定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素权重分派分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样咱们将这三个职务在三个因素上岗位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875 依照上述计算成果可以看出，用海氏职位评价法评价出分数，比直觉性主观评估要精准和合理某些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，详细工资额拟定要参照外界市场状况拟定。

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