东风汽车-实现新世纪挑战下的突破性业务发展-最终报告-主报告.ppt

最终报告-主报告,二零零三年八月八日,,实现新世纪挑战下的突破性业务发展,机密,DFMC-020,本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略,帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标,项目目标,时间:2001-2005年的时间跨度,项目范围,业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品,地理：主要为中国市场,项目背景,增长机会在哪里？应如何竞争？,,面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距东风公司提出了“十五”期间的宏伟目标-到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强,按原计划，我们进入了本项目的最后一周…今天是我们的最终报告会议,中期报告-1,中期报告-2,最终报告,,星期,主要任务(阶段1),模块1：建立战略数据内部访谈了解当前东风的业务状况实地访谈了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素确定企业发展核心能力模块2：斟定战略选择确定可能实现增长的各种途径措施衡量各措施对企业发展的影响根据影响大小排出改进措施的优先次序模块3：确定战略方案发展方案收入/利润/投资风险/回报分析目标和方案差距分析执行能力差距分析制定最终发展战略和产品组合战略模块4：业务模式调整现有业务模式的描述设计新的业务模式和流程模块5：组织结构设计现有集团组织的分析设计新的集团总部组织联合工作会议,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,项目开始,,,,,,,,12,13,,,,,今天,,,,14,15,这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议,,1,调研评估市场环境和东风的能力,,3,确定细分市场战略、产品组合战略及总体发展战略,,2,评估细分市场、产品组合的战略选择,阶段1.战略的形成,,,分析方案和目标的可行性,确定企业发展机会-整体思路-市场和产品战略,根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距收入/利润/投资风险/回报,,充分利用市场发展的机会缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序,,,发展战略,,确定业务模式需要的变化以支持新的战略确定业务重点的调整确定组织需要的优化和调整,,确定战略实施的先决条件,,轿车,客车,本报告是根据以下产品分类为框架来组织的,卡车,分报告,中国汽车市场,大客(长度>10米),中客(10米>长度>7米),轻客(长度14吨),中卡(6吨<总重<14吨),轻卡(总重2.6升),中高档(排量>2.3升),中档(1.6升<排量<2.3升),中低档(1.3升<排量<1.8升),低档(排量=30,通过国际合作进入高端,拓展和提升现有业务,具体措施,拓展和提升现有业务,重卡,加大研发投资与国际合作提高研发水平,投入少，研发设备较落后高吨位，高档重卡研发力量较弱,战略措施,存在问题,严格制造工艺管理，保并保证质量管理措施的严格执行,制造工艺水平较低，质量有待提高,在整顿利用现有营销网络的同时有针对性地建立并完善适合重卡销售的营销体系,尚缺乏适应重卡特别是高档重卡市场营销渠道,整顿分销体系，严格要求分销商市场信息的采信及反馈，并有针对性地建立适合重卡的营销渠道,对分销商控制力度差分销商整体水平低，对市场信息的捕捉及反馈不够,切实制定政策鼓励“四位一体”经销商的发展建立专业服务站，特别是在市场销量集中的地区，形成服务体系,“四位一体”经销商数目少，服务能力差备件供应不足，不及时,,总体来说，市场营销及分销管理、国际合作、以及售后服务的改善与发展是东风卡车业务战略举措中最关键的环节,国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要,备选方案,公司简况,产品技术,潜在问题,斯堪尼亚公司,国际大型重卡生产商,同时具有30座以上客车产品系列,产销量在欧洲排名第三,目前主要市场在欧洲销往全球100多个国家,集中精力发展重卡，特别在16吨以上的重型车产品主要包括长途车运输车,中短途货运车及工程用车,产品线完整,尚未涉足亚洲及中国市场，对中国的战略尚不明朗由于今年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响,,国际合作应成为东风专注研究的课题和及早解决的问题,,战略措施4:尽量保持中卡的市场份额，改善中卡銷售和營銷系統的運營水平，“紧跟”市场领导者;改善经营，降低成本,应采取一系列措施防止市场份额下滑并提高利润,加大对现有经销商管理力度,培养鼓励“四位一体”的经销商加强服务体系建设,在依靠现有经销商的同时,加大投入维修服务站,保障备件的及时供给根据市场信息,对现有产品做适宜开发改进,及时满足市场需求进一步“挖潜”,如在采购方面继续降低成本;根据市场信息合理安排生产,避免存货囤积,占用资金和潜在损失逐渐将共享资源转移到重卡业务中密切关注“一汽”动向，并根据市场采取“紧跟”战略，即在产品推广、市场营销等方面效仿成功经验，以最小的成本取得收益,经销商管理,服务体系,产品改进,降低成本,转移资源,紧跟一汽,,目标：到2005年中卡份额至少保持40%,,然而：考虑到中卡是夕阳产品，且利润很薄，投入营销、研发时要十分审慎，以避免盲目的、无利润回报的投资,,,价格调整将不再作为促进销售的主要手段,年份,单价变化幅度%,销量变化幅度%,1994,--,--,1995,2%,13%,1996,0.6%,36%,1997,0.8%,28%,1998,2%,33%,1999,6%,50%,2000,2%,67%,2001,6%,67%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4.6,4.7,4.8,4.9,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,0,1,2,3,4,5,,1994,,,1995,,,1996,,,1997,,,1998,,1999,,2000,,2001,,,销量(万台),单价:(万元/台),注：(1)单价参考EQ1092F合同价(2)销量含整车和底盘来源：东风汽车公司载重车公司，科尔尼公司分析,...事实表明，产品本身而非价格因素已经成为此类产品市场萎缩的主要原因,EQ1092F价格和销量的变化情况,,一系列价格的调整并未带来销售的如期反弹...,战略措施5：通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡市场,轻卡营销网点数目少，正在起步，要通过建立广泛有效的营销网络，来扩大市场份额现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于缺乏高端品牌,制造工艺技术和先进的管理，因此应积极进行国际合作，吸取国外著名品牌，管理及制造技术-国际合作首选以股份公司现有轻卡资产入股成立合资公司,外方则提供品牌,技术和管理-次选为以技术引进方式利用国外品牌,营销改善提高产能,通过外方合作进入高端,,1)_通过增加营销点和提高每个营销效率增加销量,营销改善和价格杠杆以提高中低档市场份额,同类产品销售量,营销点数量,,每个销售站年销售数,59918,880,福田,68,8000(1),250,东风,32,若东风的营销网点能达到福田销售网点同样数量,以现有平均销售量可增加销量20160台,2)通过减价来获取更大市场份额并减少亏损：,销量和利润预估,,(63.6)(4),对利润的影响(百万),(47.6),2001,增长率,2002,4262,5%,4475,4464,10%(2),4911,2004,2003,2005,4934,4698,5180,5943,5402,6537,5277,2000,4059(3),4059,4059,30%(2),6860,11593,8918,15071,(20.4),价格增长,0,-2000,-2000,在下面的计算中我们可以看到,假设由于价格下调2,000元,东风1.5吨低档轻卡市场分别以10%和30%速度增长,相对于5%的增长速度情况来说,利润将分别提高16亿元和43亿元：,注：(1)考虑了销售月数及价格调整带来的收入下降,并加以调整(2)假设降价2000RMB,可使销量增加10%或30%(3)生产台数(4)五年总利润折合至当前值,通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题，最终达到与庆铃,江铃并驾齐驱,高档轻卡顾客对国际著名品牌的认同,我国轻卡开发,制造水平和国际领先地位的差距,高档产品的生产对公司品牌及其它产品销售的带动作用,可能合作者的竞争能力日产生产1-1.5吨Cabstar及一系列多功能车,和五十铃交叉提供轻卡(1)。,注:(1)日产向五十铃提供1-1.5吨轻卡以Elf出售五十铃向日产提供2-4吨卡车以日产Atlas(Cabstar)出售,与著名汽车生产厂家的合作有利于东风公司竞争力的提高,,,,,战略措施6-整合山内资源，在十堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例,主要战略措施,具体行动,以特汽、客底公司为主体整合山内所有客车生产资源，统一研发、统一采购、统一生产、统一销售、统一品牌、统一服务杭汽和杭州日产柴公司加强联系，重点开拓中高档中客市场襄樊股份公司可以保持客车底盘的生产，但产品生产规划和销售应由新成立的客车公司统一进行新公司投资客车整车涂装、焊装等能力，扩大客车整车生产规模明确客车公司与集团技术中心的研发重点，加快客车底盘技术升级，整车产品开发建立整车销售队伍，发展客车服务维修网络,引入合作伙伴或技术，扩大整车生产,整合十堰、襄樊客车资源，建立统一的客车公司,杭汽引进富士重工车身技术，结合杭州日产柴豪华大客底盘开发中高档客车产品，提升杭汽大中客整车技术能力客底公司引进日产碧莲高档轻型客车，提升轻客、中客技术水平和产品档次加强对中高档客车专用底盘的研发投入，增加中档客车专用底盘品种，并在此基础上开发整车产品,可考虑整合的客车资源举例：销售服务网络,销售方式,客车销售人员数量,售后服务方式和维修站数目,东风公司客车业务,杭汽,客底,股份,特汽,杭州日产柴,武汉万通,来源：东风公司,全国各地共有38个经销商，武汉和上海设销售公司，共有销售人员8人,通过经销商和销售公司销售,目前在全国共有73家售后服务站公司每年定期走访用户,通过经销商和销售公司销售,直接销售为主,17人,主要通过现场维修、电话指导、来厂维修和服务站维修等多种方式，5名售后服务人员,有备件库，设售后服务热线，要求维修人员在24小时内到达事故点,89人,直销和代理,43人,直接服务为主，少量维修站,42人，6个网点，4个主经销商,直接销售与经销商,24小时售后服务热线，现场服务,直销给改装厂,20人,依托股份公司全国服务站，售后服务依据公司整车政策操作,目前分散的销售网络：,可考虑整合的客车资源举例二：研发力量,业务单位,研发人员人数,2003年研发费用,长期以来东风公司客车产品主要采用卡车底盘技术，目前在市场需求发生变化的情况下，东风公司亟待强化档次高的客车专用底盘研发能力目前东风公司客车业务研发层次不合理，总部研究中心和业务单位职责划分不明确由于研发人员和研发资金投入分散，同主要大中客生产厂相比较，东风公司客车研发能力不占优势目前东风公司在客车整车、客车底盘方面新产品开发和推出速度远落后于主要竞争对手,注：*工程院客车部研发费用包括在各个业务单位费用中来源：东风公司各客车业务单位；科尔尼公司分析,东风汽车工程研究研究院客车部,45,~400万,东风客车底盘公司,35,200万,东风杭州汽车厂,45,400万,东风特种汽车厂,29,20万,股份公司客车底盘部,15,80万,武汉万通,4,70万,东风日产柴,7,30万,总计,180,800万*,,目前研发力量分散，各业务单员研发投入有限,同时东风应加快整车产品的开发，实现从底盘生产为主向底盘和整车生产兼顾的业务模式转移,,,今天,底盘100%,中客整车100%,底盘100%,大客整车100%,未来,,底盘销售为主,必须由底盘向整车转移,底盘生产利润率低，附加值低，目前市场商主要客车整车和底盘厂商都已开始进行垂直一体化扩张，行业的发展趋势不利于东风以底盘生产为主的业务模式未来五年市场的高速增长，和目前相对较分散的行业生产格局为东风公司进入整车市场创造有利的外部条件东风公司具备相当的客车底盘研发能力，拥有大量未被充分利用的存量资产和资源同国际或国内整车厂商的合作可以迅速加强东风公司在整车方面的技术和市场开拓能力,来源：科尔尼公司分析,底盘和整车生产兼顾,在实施前述六大战略措施时，东风必须考虑如何获得所需的资源,,,,,,,,5.5亿,34.5亿,38亿,0.3亿,5亿,,,,,所需的投资(单位：亿元),84,171,136,-19,41,55,战略措施6,战略措施5,战略措施4,战略措施3,战略措施2,战略措施1,,,,,东风实施各战略措施的资源需求及带来的2005年销售收入的增长,单位：亿元,注：仅包括整车和底盘,,,,要实施所有战略措施，东风需要约85亿元的资金投入,,,194,2000年销售收入,各战略措施带来的比之于2000年的销售收入的增加,,若实施全部六项措施，2005年将达到663亿的销售收入和69亿的息税前利润,东风公司00-05年销售收入和利润变动图,单位：亿元,注1：仅包括关键整车和底盘业务,2005年东风主营业务收入达663亿，利润达69亿,,,,息税前利润,收入,措施1：改进神龙,措施2：建立与日产的合资企业,措施3：发展重卡,措施4：保持中卡,措施5：改进轻卡,,,,,,,,措施6：整合客车,,2003年东风销售收入1,,到2005年轿车和重卡将成为东风的两大支柱产品,2005年销售收入分布图,单位：亿元,,轿车和重卡将占东风公司2005年销量收入的73.7%,重卡,中卡,轻卡,客车,轿车,轿车和重卡将占东风2005年利润来源的87.8%,2005年各细分市场利润(EBITA),单位：亿元,轿车,重卡,中卡,轻卡,客车,,在产品组合上，轿车和重卡将同时成为明星产品,注1：汽车市场增长的平均速度；2：05的市场增长有可能有变化，在此表中，以00-05年间的市场增长率为准,,,,中客,中卡,类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展类业务单位为业务创造大量现金流?类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位应努力改进营运水平，创造大量的现金流,,,,,,,市场增长2,,明星产品,重卡,,轿车,,中卡,轻客,,大客,,轻客,,轻卡,20%,9%1,2005年状况,东风2005年状况分析,,2005年位置,200。年位置,市场份额,,中卡,,大客,,重卡,,中客,,轿车,,轻卡,,,,,,,,,?,当然，由于销售额和利润受市场价格的影响，东风公司也应对销售额和利润可能达不到目标做好准备,,,2005年东风公司销售收入利润价格敏感度分析,销售收入（亿元）,在原有降价的基础上降价幅度增加的百分比,,,680,,700,息税前利润（亿元）,息税前利润,销售收入,预测模型中考虑了每年一定的降价幅度的销售收入,每年的降价的幅度超过预测模型100%时的销售收入,70,60,50,30,20,40,,,,,,,,,,当降价幅度比预期值高100%时，东风的销售收入将下降12%左右，而利润的降幅超过50%,2000年价格,代表产品,24.0万,EQ1242G1/3242/4242,9.8万,富康R系列,降价幅超过预测100%2005年的价格,2005年预测价格,21.7万,22.8万,5.8万元,7.5万,此外，以轿车为例，当人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降达25%，东风公司应当采取积极的措施防范汇率风险，确保战略目标的实现,注：假设到2005年神龙公司的原材料成本中约有25%为进口件，风神公司约40%为进口件,单位：亿元,2005年轿车利润汇率敏感度分析*,人民币贬值率,轿车总息税前利润值,,提高产品的国产化水平，降低对进口部件的依赖性，是防范汇率风险的最根本的方法之一扩大产品返销的比例，尽量使返销的销售额和进口的销售额基本持平保有一定的外币组合,可能的防范风险的措施,没有汇兑损失状况下的轿车总利润,人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降25%,通过实施这些战略措施，东风公司的营运现金产出将逐年增加,2001,2002,2003,2004,2005,东风公司03-05年营运产生的现金流量预测*,单位：亿元,现金,,+,-,注：该现金流指的是东风公司未来五年由于运营产生的现金流，尚未包括公司的还贷计划和公司的债转股的股权回购；考虑了公司的利息（约8亿/年）和公司的所得税（平均税率按照8%计算）,尽管国际合作可获得部分的现金，项目投资和最低的现金保有量要求仍使东风在2002年和2003年分别有约10亿和6亿的资金缺口，东风必须找到低成本融资的方案以获得所需的现金,2001年初,-,注：该现金流是指东风在00-05年的现金状况。考虑了东风公司的债转股股权回购计划和合资公司中外方的资金投入,2002年初,2003年初,2004年初,2005年初,2005年末,东风公司03-05年现金规划,,年初/年末现金保有量,资金缺口,当年现金变动,最低现金保有量,单位：亿元,,,,战略实施的初步设想,东风战略实施的前提是组织和价值链的优化，加快市场化，以及加强国际合作,,,,经营性功能和辅助性功能分开总部向控股型定位过渡同类产品归入一个集团统一管理在减少人员提高劳动生产率的同时，合理人员结构,经营层面的业务流程在集团和产品线层面上进行整合共享资源主要整合在总部和集团层面产品线层次上进行同产品不同定位以消除内部竞争,研发、营销部门贴近市场非核心零部件走向市场实施品牌战略改进销售体系,促进日产合资机会为重卡、轻卡和客车业务备选其它合作伙伴，以进入高端市场,,战略目标,,,,,,,,1.组织优化,2.价值链优化,3.市场化,4.国际合作,东风汽车公司,银行，资产管理公司,东风汽车有限公司,雷诺/日产/ABVOLVO,东风/日产/VOLVO*,其他(第二轮实施),东风R/DCenter,神龙,风神,云柳新杭,其他,轿车(DFAC),商用车,轿车R/D,商用车R/D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,70%法人股,30%公众股,1.组织的优化：根据7月22日会议讨论的结果初步确定的东风资产重组基本结构主要从实施可能性的角度切入，较少涉及组织和供应链的整合问题,42.86%,,,,,,50%,57.14%,,,注：汽于50%的股份由东风公司和资产管理公司共同持有,28.57%,21.43%,,,,首席执行官兼总裁,副总裁-商用车,副总裁-轿车,副总裁-零部件,副总裁-新业务发展,首席财务官,副总裁-战略/投资,副总裁-人事行政,战略规划部,审计部,人力资源部,总裁办公室,财务部,企业文化部,集团管理部,商用车合资企业,中重型卡车,轻型卡车,客车,东风日产轿车,神龙轿车,风神公司,轿车总成,零部件事业部,南方事业部,东风财务公司,东风裕隆公司,东风日产柴,进出口公司,云柳新杭,其它参股企业,装备公司,东风公司总部,我们设计的未来组织架构将经营性功能和辅助性功能分开并突出业务的归口整合,未来将要剥离的社会职能,其它控股企业,初步建议,市场部,副总裁-研究与开发,科技开发部,研发中心,综合管理部,电动车公司,当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后，东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程度而向控股型的公司总部定位过渡,战略设计型公司,经营型公司,职能型公司,,,,,,,,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,独立于子公司,小,强,有限,职能表现,职能性标准(如：质量),细节且职能性,与子公司相结合,大,集团干预,集团价值观/重点,子公司的独立性,集团员工角色,集团人员规模,集团人员设置,子公司的责任,业务与产品相似性,,多元化,单一,影响公司总部模式的因素,,,,,,,,,,建议的特征,,目前的特征,,,,,,,,,控股型公司,初步设想,未来的新职名和责任应该充分反映与国际接轨的企业建制,新职名,新职名相应的英文名称,新职名相应的责任,新职名对应的现岗位*,首席执行官,ChiefExecutiveOfficer(CEO),企业法人，负责整体经营战略,集团总经理,总裁,President,企业日常运营和经营目标,集团总经理,战略与投资副总裁,VicePresident,StrategyEIU;科尔尼分析,巴西,居民/汽车数量(LOG指数),,发展中的市场,成熟市场,墨西哥,阿根廷,南朝鲜,波兰,捷克,西班牙,英国,澳大利亚,意大利,瑞典,德国,日本,美国,比利时,法国,加拿大,,奥地利,,,中国过去10年中下降了275%,中国过去十年中增长了325%,人均收入(US$000),车辆密度和人均收入,中国2000年密度=81人/车,假定2005年密度为50人/车，则今后每年需净增车240万辆,,,,,,,中国的汽车市场在未来五年内将以每年9%左右的速度增长,3,262,2,126,,年均增长=9%,中国汽车市场总量预测(2003-2005),年汽车需求总量预测(千辆),各机构2005预测比较(千辆)东风公司预测：2970-3260DRI预测：3150国家经贸委：2710-3090,,3850,2730,来源:东风;科尔尼分析,,,,,,,客车,中重卡,轿车,轻型车,,,未来五年的最大变化是轿车市场的发展主要将由私人购买者来推动，而轿车又是今后5-10年里发展最快和以金额计最大的汽车市场,,,,,,,,私车拥有者,内部交通车队,,,,,,,,,,私车拥有者,内部交通车队,出租车公司,2003年轿车销售量,2005年销售预测,不发达地区内陆沿海,不发达地区内陆沿海,,,SUV,,,,,,,私车拥有者,内部交通车队,,,,私车拥有者,内部交通车队,出租车公司,,,,,,,,100%:289K,100%:211K,100%:134K,100%:18K,100%:34K,,100%:718K,100%:221K,100%:194K,100%:29K,100%:45K,,重点,沿海城市的私车购买需求是市场需求发展的主要动力，需求将集中在低到中等价位市场所有地区的机构购买需求在短期内会大幅度下降，2001年开始稳定。需求集中在中高/高价位市场未来政府车辆的更新不多，但主要集中在高价位轿车。某些高价轿车良好的性能和安全性等特征目前在中国市场还不具备2001年之后出租车需求的数量会稳步发展然后会逐步下降到2005年，私人购买将占轿车总需求的60%以上,来源:科尔尼分析,,,,,,,,,SUV,中国是亚太地区的第二大汽车市场，生产量位于第三位，仅次于日本和韩国,2003年亚太地区部分国家的的汽车销售和生产,注:*东南亚国家联盟包括印尼，马来西亚，菲律宾，新加坡和泰国来源:汽车新闻数据中心,,,,,,,2003年的汽车销售和生产(千辆),几乎所有产品都存在生产能力过剩的情况，平均利用率仅为58%，而全球标准利用率约为85%,2003年中国汽车生产量和过剩生产力(千辆),产能利用,58%,闲置生产能力,42%,总生产能力=3,570,000辆,来源:中国汽车工业协会,科尔尼分析,,,,,,,2000年过剩生产力=1,500千辆,过剩生产能力,2000年生产量=2,070千辆,生产量,轿车,微型车,轻客,轻卡,中卡,重卡,大中客,过剩生产力导致激烈竞争，迫使价格下降，使过去偏离的市场价格向国际基准靠拢,价格战-恶性循环,过剩生产能力增加管理费用,降低价格以保证市场份额和销售量,低利润减少了现金流,降低价格以提高销售量,来源:CMU,汽车新闻,科尔尼分析,价格比较(单位：1000人民币)车型美国中国差别奥迪A6(2.8)350540+54%帕萨特(1.8)190290+53%雅阁(2.3)190290+53%别克(世纪)200340+70%蓝鸟(2.0L)140210+50%,新车型通常贵50%以上…..,价格比较(单位：1000人民币)车型美国中国差别切诺基1901900%捷达1401400%大发90(Echo)70-23%桑塔那140(Golf)115-18%富康(1.4L)100110+10%,..五年和五年以上的老车型的价格接近于美国市场价…..,,随着越来越多的汽车生产商加快新产品的上市，价格的下降会进一步加快,,,,,,,轿车平均价格,今后几年激烈的竞争将加快导致汽车价格的不断下降，特别是轿车市场的价格,,,,,,,,,,,,,,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,500,200,400,800,1,600,3,200,累计销量(千辆),价格(千元),,,,,,,,,2005E,1998,1995,1996,1997,1994,,,1996,,,1997,1998,,,2005E,商用车平均价格*,注：商用车价格取自27种主要的商用车车型*(未加权)，轿车价格取自8种主要的轿车车型资料来源:中国汽车行业，EIU1997;ChinaInfobank,,车价下降的原因汽车制造商之间的竞争加剧整车进口关税的下降国产化要求取消与零部件进口关税降低汽车消费费用的调低轿车价格的下降幅度较商用车大高关税保护形成了轿车较高的国内外价差中国在商用车，特别是卡车上拥有价格优势,要点,,1999,,1999,销售价格随销售量变动的过程,,,,,,,加入WTO后，中国将在以下四个区域开放汽车市场：关税壁垒，非关税壁垒，外国投资限制和贸易/销售限制,入关前,关税壁垒对进口轿车征收80%-100%的关税对进口零部件平均征收30%的关税非关税壁垒设置进口配额外国投资限制制定本地化要求制定外币平衡要求在整车项目中限制外国投资者的股权贸易/销售限制禁止外国公司从事贸易、销售和售后服务禁止外国机构提供汽车贷款,入关后,关税壁垒整车进口的关税减少到25%零部件进口的关税减少到10%非关税壁垒取消进口配额外国投资限制取消本地化要求取消外币平衡要求逐渐取消在整车项目中对外国投资者股权的限制贸易/销售限制允许外国公司从事贸易、销售和售后服务允许由外国机构提供汽车贷款,注:(1)以上内容基于中美WTO协议(2)在与欧盟的协议中，中国同意放松对车型的限制，允许合资企业销售发动机；除此之外，地方政府审批权限从3千万美元上升到1.5亿美元,,,,,,,,加入WTO后，中国将在6年的过渡期内，逐渐取消进入市场的壁垒,来源：中美WTO协议,2000,2001,2002,2003,,,2004,,,,2006年6月1日，过渡期结束整车的进口关税降低到25%,根据不同排气量，整车的灯进口关税从80%-100%降低到77.5%-61.7%,希望加入WTO，成为正式会员国。过渡期开始,整车的进口关税将从63.5%--77.5%降低到51.9%--61.7%,整车的进口关税将从63.5%--77.5%降低到50.7-43.8%,汽车零部件的税的降低比率降在0%-30%的基本比率和最终比率之间浮动,外国公司将有权从事贸易、销售和服务行业,2005,2005年1月1日，进口配额将被取消，在此之前，2000年已设定了一个价值为60亿美元的配额，其增长率为每年15%,2006,从2002年到2006年，汽车零部件关税的降低将以每年相同的比率下降,,市场开放度,,,,,,,加入WTO将加速政府修改和制定与国际标准相符合的法规的进程使中国市场与国际标准结轨,,来源:东风;科尔尼分析,,,,,,,中国法规的内容和原则国际汽车技术规则已在排气，安全性，能源节约和防盗等领域出现了统一的趋势中国将把汽车废气排放标准及欧洲经济委员会的规定作为参考的框架中国将来的法规将包括联邦机动车安全标准的内容有关排气的法规变化的时间表2000年开始实行相当于欧洲标准I的排气限制2005年开始实行相当于欧洲标准II的排气限制2010年开始中国的排气标准将与发达国家同步,含义,法规的变化将加大国内制造商增强研发能力的压力法规的变化还会加重国内制造商降低成本，取得价格优势的负担在这些方面加强合作对国内和国外公司同样有利,,更重要的是，减少关税(25%以下)有可能会使进口汽车的销售量超过国产汽车，而一些国际汽车集团也会考虑撤出当地的生产-以当地产品为主的竞争格局将被打破,,,,,,,另一种可能的情况是政府再次提高关税，正如巴西那样，以保护当地的汽车工业其结果是迫使国际汽车生产商在本地生产,,,,,,,2003年，世界六大汽车制造商及其盟友已占有了高达83%的世界市场份额,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,尼桑(2,629),大众(5,161),丰田(5,702),福特(7,350),(4,749),通用(8,591),菲亚特(2,647),现代(2,635),马自达(1,050),日野(50),Scania(56),雷诺(2,438),日产柴(28),大宇(972),三菱(1,666),铃木(856),五十铃(583),,富士重工(582),0,2000,4000,6000,8000,10000,12000,14000,16000,通用,戴姆勒-克莱斯勒,福特,丰田,大众,雷诺+日产,2003年全球总销售量(千辆),来源:汽车新闻,14,231,9,050,8,400,5,753,5,217,5,095,六大制造商,2000年全球销售量=5.7亿,其它制造商,六大汽车制造商,戴姆勒-克莱斯勒,,,,,,,,,,在中国市场，通用汽车正在和上汽联合加强市场竞争能力，目前和未来的兼并将涉及汽车市场的各个领域,通用汽车,铃木,五十铃,富士重工,菲亚特,上汽,跃进,,轿车,别克,轻型商用车,重型商用车,依维柯,云雀,英格尔,贵州航天,华晨,开拓者,轻型卡车,轻型卡车,重型卡车,庆铃,江铃,奥托,长安,五菱,柳州,,,?,?,贵州航天和重庆庆铃是否会成为通用汽车/上汽兼并跃进后的下一个目标呢？,通用汽车及其下属的国际汽车制造商,福特,通用汽车的目标：占有中国市场15%的份额,,,,,,,尽管戴姆勒-克莱斯勒集团有较多的中国合资企业，但重点是在重型商务车市场-今后的战略关键是是否能建成与一汽的卡车合资企业,戴姆勒-克莱斯勒,三菱,现代,北汽,悦达,,轿车,吉普,轻型车,重型车,,帕杰罗,起亚,长丰,亚星,,中重卡,一汽,北方奔驰,北方,?,关键的障碍是合资企业的范围：戴姆勒-克莱斯勒坚持要包括一汽的全部卡车产品,奔驰客车,得利卡,福建,安凯,安凯客车,,,,,,,福特和丰田在整车项目的投资方面进展缓慢，其战略意图似乎是期待中国成为未来进口车的市场,福特,马自达,长安,,轿车,轿车,轻型车,重型车,,MPV,海南,江铃,,轻客,四川,?,福特和丰田面临同样的问题：较弱的本地合作伙伴和较小规模的本地生产,全顺,天汽,夏利,丰田,大发,日野,天津丰田,,,,,,,与其它正在中国寻找外部兼并机会的汽车制造商不同的是，中国市场的领导者大众汽车将今后几年集中精力整合其在中国的两家成功企业的业务以发挥协同效应,研发,供应,组装,销售,服务,一汽,上汽,大众,,,,,,,,,,,,,,,,奥迪,捷达/Bora,桑塔那/帕萨特/Polo,,大众正在合并两家合资企业的供应商基础,,大众下一步很有可能会合并两家合资企业之间的销售和服务体系,,,,,,,,,,中国汽车市场，特别是轻型车和大型客车的市场极为分散，这表明了行业合并的趋势不可避免,行业集中度指数-最大的3、5和10家制造商在各个产品种类的市场份额(2003),,,,,,,,最大的三家制造商:一汽、上汽和东风仅占2000年中国汽车总产量的45%,,最大3家,最大5家,最大10家,上汽集团已经在全国范围内开始大规模实施并购战略以扩大企业的市场规模与完善产品组合,上海汽车已经在与跃进汽车商谈合并事宜，如果成功，势必对其他汽车制造商构成了更大竞争的压力,时间：2001年并购对象：柳州五菱新增生产能力：整车15万辆主要车型：系列微型车目标市场：国内、国际家庭用车市场并购合作外方：通用汽车(中国),兼并案例2,时间：2001年并购对象：安徽奇瑞新增生产能力：整车6万辆，发动机30万台主要车型：经济型轿车目标市场：家庭用车市场并购的潜在收益：自有品牌的轿车,兼并案例1,,,,,,,,而各地政府在促成本地汽车企业的整合上的不遗余力将进一步推动行业整合的发展,重庆汽车工业若整合成功将成为销售量上与东风不相上下的汽车集团,时间：2001年本地政府：广州市政府计划：希望通过扩大广州客车的生产能力来建立更强的广州汽车工业集团目前行动：正在积极促成五十铃和广客的合资合资后的潜在效益：将形成以客车和轿车产品为主的汽车集团,近期动向2,时间：2001年本地政府：重庆市政府计划：希望促成以重庆重汽(原川汽)，庆铃和长安为核心的联合以形成可以和一汽，上汽抗衡的汽车集团(西南汽车暂时不包括)目前行动：正在积极促成庆铃和重汽的合并合并的潜在效益：将形成产品齐全的汽车集团(2000年合计总销量24万辆市场份额11.3%),近期动向1,,,,,,,,小结,中国汽车市场在今后五年将以9%的速度增长私人购车将主导轿车市场的发展轿车将成为市场发展的主流生产能力的过剩将导致更激烈的竞争，其直接结果是行业利润率的持续下降价格逐渐接近国际水平轿车价格的下降将快于商用车中国进入WTO将使政府加快市场开放和管理国际化的步伐管理模式向国际主流靠拢关税的大幅度降低将会改变目前以本地产品为主的竞争格局国际汽车行业六大联盟集团在中国的战略将直接影响未来市场发展的态势目前的市场领导者-德国大众致力于内部的整合和协同效益的提高以捍卫领先的地位以建立市场领导地位为方向的国际集团如通用汽车正和其中国伙伴一起加快兼并的步伐持观望态度者如福特和丰田则另有计划中国汽车行业的整合在所难免行业的集中度仍然很低国际大公司将成为推动整合的力量之一地方政府的作用也不可忽视,对宏观形势发展的正确判断是形成正确发展战略的基础,,附录中国汽车市场发展总趋势集团财务分析模型,