如何搭建科学高效的人才招聘选拔体系.pptx

如何搭建科学高效的人才招聘选拔体系2 目录目录一一导入及讨论导入及讨论二二企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题三三成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型四四三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法五五吸引、招聘优秀人才的前提条件吸引、招聘优秀人才的前提条件六六人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程七七招聘需求分析招聘需求分析八八招聘渠道选择招聘渠道选择九九简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧十十电话面试电话面试十一十一 行为面试法行为面试法十二十二 HR如何在公司内推行行为面试系统如何在公司内推行行为面试系统十三十三 如何说服优秀而犹豫的人才加盟如何说服优秀而犹豫的人才加盟十四十四 资信调查资信调查3准确选人的重要性准确选人的重要性吸引和选拔人才是人力资源管理的源头，是最为吸引和选拔人才是人力资源管理的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便！人也会得心应手，留人也就变得更为方便！4一个失败的招聘案例一个失败的招聘案例某著名台资企业招聘人力资源总监惨败！某著名台资企业招聘人力资源总监惨败！5人员招聘现状人员招聘现状国外管理人员招聘成功率不超过国外管理人员招聘成功率不超过50%，国内的成，国内的成功率就更低了！功率就更低了！6问题问题贵公司是如何招聘选拔各类人员的？业绩如何？贵公司是如何招聘选拔各类人员的？业绩如何？贵公司在招聘选拔过程中的主要问题是什么？贵公司在招聘选拔过程中的主要问题是什么？7选人不准的经济成本巨大选人不准的经济成本巨大 据美国哈佛大学的研究，据美国哈佛大学的研究，80的员工流失是由于招聘选人的员工流失是由于招聘选人不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的150，流失一个高层管理人员的成本是其年薪的十倍！流失一个高层管理人员的成本是其年薪的十倍！一般员工年薪的1.5倍高层年薪的10倍8选人不准的经济成本巨大选人不准的经济成本巨大选人错误的直接成本计算选人错误的直接成本计算招聘成本招聘成本薪酬福利成本薪酬福利成本其他重要成本其他重要成本广告成本广告成本招聘者时间招聘者时间成本成本管理者时间管理者时间成本成本应聘者交通应聘者交通费费面试成本面试成本背景调查的背景调查的成本成本月薪月薪福利福利奖金奖金培训成本培训成本安置成本安置成本新员工办公新员工办公设备费用设备费用其他其他9选人不准的经济成本巨大选人不准的经济成本巨大选人错误的间接成本计算选人错误的间接成本计算生产率下降成本生产率下降成本错失的商机错失的商机不满意的客户不满意的客户项目的不连续成本项目的不连续成本员工士气下降员工士气下降竞争优势下降竞争优势下降10 目录目录一一导入及讨论导入及讨论二二企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题三三成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型四四三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法五五吸引、招聘优秀人才的前提条件吸引、招聘优秀人才的前提条件六六人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程七七招聘需求分析招聘需求分析八八招聘渠道选择招聘渠道选择九九简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧十十电话面试电话面试十一十一 行为面试法行为面试法十二十二 HR如何在公司内推行行为面试系统如何在公司内推行行为面试系统十三十三 如何说服优秀而犹豫的人才加盟如何说服优秀而犹豫的人才加盟十四十四 资信调查资信调查11招聘中容易出现的十二个问题招聘中容易出现的十二个问题 难以找到合适候选人难以找到合适候选人 缺乏明确而统一的标准，决策凭主管感觉和印象缺乏明确而统一的标准，决策凭主管感觉和印象 不尊重应聘者不尊重应聘者 要求太高，不切实际要求太高，不切实际 惺惺相惜惺惺相惜 晕轮效应晕轮效应 12招聘中容易出现的十二个问题招聘中容易出现的十二个问题 整个招聘过程缺乏科学的方法和流程整个招聘过程缺乏科学的方法和流程 面试缺乏准备和结构，提问随意，不做记录面试缺乏准备和结构，提问随意，不做记录 忽略情商及胜任素质忽略情商及胜任素质 招聘中的企业政治招聘中的企业政治 忽略资信调查忽略资信调查 有了合适人才，但是不愿意加盟有了合适人才，但是不愿意加盟13案例分析和讨论案例分析和讨论这个公司的招聘到底出了什么问题？这个公司的招聘到底出了什么问题？10分钟分钟14 目录目录一一导入及讨论导入及讨论二二企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题三三成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型四四三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法五五吸引、招聘优秀人才的前提条件吸引、招聘优秀人才的前提条件六六人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程七七招聘需求分析招聘需求分析八八招聘渠道选择招聘渠道选择九九简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧十十电话面试电话面试十一十一 行为面试法行为面试法十二十二 HR如何在公司内推行行为面试系统如何在公司内推行行为面试系统十三十三 如何说服优秀而犹豫的人才加盟如何说服优秀而犹豫的人才加盟十四十四 资信调查资信调查15有效招聘的五个特征有效招聘的五个特征1.HR战略：基于企业人才战略战略：基于企业人才战略 5.雇主品牌：雇主品牌：基于公司品牌及雇主品牌的建设策略4.执行：执行：根据行为而非主观感受决策2.流程：流程：清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及优秀面试官三者完美结合3.岗位匹配岗位匹配度：度：根据匹配度而非优劣度来组织策划招聘16人才管理策略选择：农夫理论人才管理策略选择：农夫理论vs.达尔文理论达尔文理论社会达尔文主义者社会达尔文主义者相信通过自然选择，时间可以证明。但自然选择是一个漫长的过程，需要时间。对于成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功相信优胜劣汰，剩到最后的自然就是“优秀的”。但实践证明：在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。说明留到最后的只是生命力最强的，或最逆来顺受的对于大多数企业是一种不得已而为之的选择，但在本质上企业在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工“农夫农夫”特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130%在播种后是最紧张忙碌的。因为他知道种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折农夫式的企业注重选拔、培养人才，但必须要持续的努力以及不断的体系完善，才能成功17“没有任何事情比招聘更重要！没有任何事情比招聘更重要！”P&G CEO P&G CEO 雷富利雷富利“我们要吸引、招聘和培养我们未来的老板！我们要吸引、招聘和培养我们未来的老板！”P&G Vice P&G Vice President BobPresident Bob“对好小子千万不要错过，一旦发现就下决心，否则机会就会失之对好小子千万不要错过，一旦发现就下决心，否则机会就会失之交臂交臂”鲍尔默（微软现任总裁）鲍尔默（微软现任总裁）农夫理论企业的领导者，对招聘的价值与重要性进农夫理论企业的领导者，对招聘的价值与重要性进行了深入的思考行了深入的思考182.流程：有效的招聘是清晰的招聘标准、高效的甄选方法以流程：有效的招聘是清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及优秀面试官三者完美的结合及优秀面试官三者完美的结合高效的高效的甄选甄选流程和方法流程和方法熟练掌握流程、方熟练掌握流程、方法的法的面试官面试官清晰的基于核清晰的基于核心能力和专业心能力和专业能力的能力的招聘标招聘标准准最适合最适合企业的企业的人才人才193.岗位匹配度：有效的招聘是基于匹配度来组织策划招聘岗位匹配度：有效的招聘是基于匹配度来组织策划招聘职位任职者能力要求能力要求素质要求素质要求任职能力任职能力基本素质基本素质正确的职位正确的职位正确的人正确的人正确的时间正确的时间招聘的本质是人与职位或公司的匹配度招聘的本质是人与职位或公司的匹配度204.执行：有效的招聘是基于行为而非主观感受而设计出来的执行：有效的招聘是基于行为而非主观感受而设计出来的人们的行为是有规律可循人们的行为是有规律可循的的这些规律是可以从过去的这些规律是可以从过去的行为中总结出来行为中总结出来这些规律在人们未来的行这些规律在人们未来的行为中仍然起作用为中仍然起作用招聘的重要基本假设：招聘的重要基本假设：过过 去去 行行 为为 是是 未未 来来 表表 现现 的的 最最 佳佳 预预 测测215.雇主品牌：有效的招聘是基于公司品牌及雇主品牌的建设策略雇主品牌：有效的招聘是基于公司品牌及雇主品牌的建设策略雇主品牌雇主品牌外部外部内部内部雇主在人力资源雇主在人力资源市场上的定位，市场上的定位，并和企业品牌保并和企业品牌保持一致持一致在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象象在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历现有员工和潜在员工所提供的工作经历22招聘体系五要素模型招聘体系五要素模型人人员员：招聘参与人员的技能和态度招聘招聘策略策略招聘招聘参与参与人员人员招聘流程招聘流程/制制度度招聘组织招聘组织流程流程/制度：制度：招聘的原则、程序和方法，信息系统等策略：策略：明确招聘目标及达成目标的方针及措施组织：组织：招聘领导、参与角色及分工招聘招聘/用人理念用人理念理念：理念：公司用人的标准是什么招聘理念举例招聘理念举例(某著名家电企业某著名家电企业)：我们选拔与公司价值观和文化吻合、具备成功潜质、有强烈的成就动机、我们选拔与公司价值观和文化吻合、具备成功潜质、有强烈的成就动机、有合作精神、能适应变化，具备创新能力的人才。有合作精神、能适应变化，具备创新能力的人才。23 目录目录一一导入及讨论导入及讨论二二企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题三三成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型四四三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法五五吸引、招聘优秀人才的前提条件吸引、招聘优秀人才的前提条件六六人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程七七招聘需求分析招聘需求分析八八招聘渠道选择招聘渠道选择九九简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧十十电话面试电话面试十一十一 行为面试法行为面试法十二十二 HR如何在公司内推行行为面试系统如何在公司内推行行为面试系统十三十三 如何说服优秀而犹豫的人才加盟如何说服优秀而犹豫的人才加盟十四十四 资信调查资信调查24讨论：什么样的人才能成为一个成功的管理者？讨论：什么样的人才能成为一个成功的管理者？什么样的人才能成为一个优秀的销售员？什么样的人才能成为一个优秀的销售员？什么样的人才能成为一个优秀的客户服务人员？什么样的人才能成为一个优秀的客户服务人员？10分钟分钟什么要的人才能什么要的人才能成为一个成功的成为一个成功的管理者？管理者？1.1.素质的概念素质的概念25 早在早在70 70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来务院找来Dr.McClelland,Dr.McClelland,协助甄选能符合他们的战略及目标要求协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为而是另一样称为“素质素质”的东西。的东西。70 70 年代美国国外服务新闻官的故事年代美国国外服务新闻官的故事1.1.素质的概念素质的概念26 素质（素质（competencecompetence），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。（象和动机的组合。（HAYHAY的定义）的定义）1.1.素质的概念素质的概念27知识知识技能技能自我自我意识意识动机动机个性个性知识：知识：在一个特定领域所获取的信息技能：技能：将事情做好所表现出来的行为自我意识：自我意识：价值观、假设/心智模式、认知、态度、自我形象个性：个性：一个人的认知、情感、意志和行为上表现出来的心理特征，包括气质、智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。动机：动机：驱动行为的深层次需要素质的素质的“冰山模型冰山模型”（麦克利兰）（麦克利兰）任何人的成功，更任何人的成功，更重要的是冰山下的素质！重要的是冰山下的素质！1.1.素质的概念素质的概念282 管理人员通用素质模型管理人员通用素质模型素质素质1 1影响力影响力2 2成就动机成就动机3 3培养他人培养他人4 4监控能力（命令、果断性）监控能力（命令、果断性）5 5团队领导（激励能力）团队领导（激励能力）6 6组织意识（政治敏感性）组织意识（政治敏感性）7 7逻辑思维能力（分析和归纳）逻辑思维能力（分析和归纳）29某著名地产公司的领导力素质模型某著名地产公司的领导力素质模型ORGANAZITION战略思维：战略思维：综合考虑行业、市场、公司、客户需求的发展趋势，制定团队的中长期工作目标并寻找达成该目标的手段和方法，追求稳健、持续发展；市场敏锐市场敏锐：对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域等差异性敏感，对市场需求、客户价值、文化趋势把握准确；关系能力：关系能力：处于公司利益而非个人爱好，通过有效努力，于客户、政府、合作伙伴等建立关系；TASK：有效决策：有效决策：在不确定和有风险的前提下，及时权衡做出决策；组织执行：组织执行：促使一群人（同事、伙伴）以高效率落实计划，实现目标；PEOPLE教练指导：教练指导：讲解、示范手段促进下属在职心态和工作技能的成长；用心尊重：用心尊重：关心、理解下属，发现优势，并重点关注优秀员工；30IBM的领导力素质模型的领导力素质模型313 销售人员通用素质模型销售人员通用素质模型素质素质1 1影响力影响力2 2成就动机成就动机3 3逻辑思维能力（分析和归纳）逻辑思维能力（分析和归纳）4 4坚韧性坚韧性5 5关系建立能力关系建立能力324 研发技术人员通用素质模型研发技术人员通用素质模型素质素质1 1成就动机成就动机2 2沟通能力沟通能力3 3逻辑思维能力（分析和归纳，含逻辑思维能力（分析和归纳，含创新能力）创新能力）4 4团队合作精神团队合作精神335 建立素质模型方法建立素质模型方法1 1、我们公司需要什么样的人、我们公司需要什么样的人2 2、我们部门需要什么样的人、我们部门需要什么样的人3 3、我所在的这个职位，需要什么条件的人、我所在的这个职位，需要什么条件的人请大家举出一个具体的通用的职位，讨论一下这个职位需要什么素请大家举出一个具体的通用的职位，讨论一下这个职位需要什么素质的人员，请站在下面三个方面思考：质的人员，请站在下面三个方面思考：请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，什么是我们请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，什么是我们最重要的素质最重要的素质34建模的基本假设建模的基本假设在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的平平的人采取的工作方式是不同的高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质。所没有的某些特质。通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质5 建立素质模型方法建立素质模型方法35建立素质模型的基本步骤建立素质模型的基本步骤准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组）准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组）收集数据（用行为事件访谈法或其它方法）、收集数据（用行为事件访谈法或其它方法）、数据分析。数据分析。素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同别而有所不同 5 建立素质模型方法建立素质模型方法36关于行为访谈（关于行为访谈（BEI）事前拟定访谈提纲，以掌握方向与节奏事前拟定访谈提纲，以掌握方向与节奏访谈时间：访谈时间：1 13 3小时小时使用录音使用录音完整转换文字完整转换文字详尽的统一格式的访谈报告详尽的统一格式的访谈报告完整的一个行为事件访谈需要一个人一整天的时间：完整的一个行为事件访谈需要一个人一整天的时间：1 13 3小时访谈加上小时访谈加上3 3小小时分析；另外，需要专门人员（例如秘书或文员）将录音资料转换成文字时分析；另外，需要专门人员（例如秘书或文员）将录音资料转换成文字5 建立素质模型方法建立素质模型方法37了解访谈对象熟悉材料安排好笔录事项或录音建立谈话氛围了解岗位信息访谈前对话访谈前对话行为事例访谈行为事例访谈结束访谈结束访谈撰写报告撰写报告1 13 34 44-6个行为事例深度探索记录或录音友好结束访谈表示会电话咨询整理记录撰写报告BEI流程流程2 25 5访谈前准备访谈前准备1 15 建立素质模型方法建立素质模型方法381 13 34 4BEI流程流程2 2访谈前准备访谈前准备1 1预先了解访谈对象。确保可以准确叫出对方的姓名或头衔；熟悉访谈对象岗位说明书、熟悉访谈提纲；访谈者不需要事先知道访谈对象的表现如何，以免先入为主；选择好不受干扰的时间和地点；安排好笔录事项或录音。5 建立素质模型方法建立素质模型方法39访谈前对话访谈前对话1 1BEI流程流程2 21 1建立谈话氛围：建立谈话氛围：低调而友善的介绍自己，建立良好的对话氛围；让对方感到尊重，视对方为专家。鼓励对方积极参与。解释访谈的目的。确保对方谈对象的安全性，如承诺资料的保密性。了解岗位信息：了解岗位信息：岗位名称目前岗位的周边岗位主要任务和职责时间分配或采用另一路径：或采用另一路径：职业生涯路径5 建立素质模型方法建立素质模型方法40访谈前对话访谈前对话1BEI流程流程21问题问题1：紧张，放不开对策对策1：强调访谈的目的，以及访谈对象的重要性，如：本次访谈的目的主要是需要了解，关于您这个岗位需要具备什么样的因素，以便能表现的更好，我们的方法是通过了解像你这样在岗位上有较多实操经验的人，是如何进行工作的，以便得到有关信息。你是这方面的专家，希望能给我们提供详细信息。可能遇到的问题和对策（同时可以作为谈话提纲）：可能遇到的问题和对策（同时可以作为谈话提纲）：问题问题2：有所顾虑对策对策2：方法：强调保密性及保密措施，如：所有的原始信息，都只有访谈小组才能查阅，我们的最终结果是访谈报告，这份报告的内容是综合数十人的信息得出的，因此，我们会确保有关你的个人信息不会出现在报告上。问题问题3：访谈对象无法完整描述职责，或在细节上过多强调，主次不分 对策对策3：要求访谈对象回顾工作的典型情况，如每季度、月、周、日必须做的工作。适时打断访谈对象，要求其对工作的重要性简单排序。5 建立素质模型方法建立素质模型方法41行为事例访谈行为事例访谈3 3BEI流程流程从正面事例开始：从正面事例开始：成功的2-3个典型事例。请访谈对罗列请访谈对罗列在该岗位中印象最在该岗位中印象最深刻的一些事情深刻的一些事情（不需要展开）（不需要展开）负面事例同样重要：负面事例同样重要：挫折的2-3个典型事例。从事该项工作的特从事该项工作的特殊要求：殊要求：目的：获得额外事件的内容，作为对之前的补充；提供访谈者的专业意见，了解岗位特殊素质。3 3分钟分钟4040分钟分钟5 5分钟分钟4040分钟分钟5 建立素质模型方法建立素质模型方法42 一个完整故事的问法一个完整故事的问法行为事例访谈行为事例访谈3 3BEI流程流程事情的背景是什么样的？这件事主要的挑战在哪里？还有哪些人参与？他们做了什么？他们是怎么想的？你都做了什么？你当时是怎么想的？最后事情的结果如何？相关人的反馈是什么？以下两个问题可以视情形补充：以下两个问题可以视情形补充：你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法？5 建立素质模型方法建立素质模型方法43行为事例访谈行为事例访谈3 3BEI流程流程技术提示要避免的问题：要避免的问题：假设性、条件性、理论性、现在式、未来式等问题引导对方的答案评估对方限制访谈对象的行为事例范围问“想法”时，最好放到事件的后面问。要注意的方面：要注意的方面：引导访谈对象注重真实情景的描述，而非个人评价探测具体事实，了解行动背后的思考、动机等深层次因素区分我和我们尽量理解被访谈人话语背后的含义跟着访谈对象的思路走，不死记提纲，但是心中要有框架（放风筝）启发访谈对象，用多种方式提问两者问题结合使用：极限情况和典型情况让访谈对象多讲，保持客观，减少主观判断的语言重复被访谈人的话以确保真正理解了访谈人的意思，以及有足够时间作记录。笔录4要：记关键词、全面、原汁原味、敏感信息记得停笔。5 建立素质模型方法建立素质模型方法44结束访谈结束访谈1 14 4BEI流程流程1 1告知访谈对象下一步的行动：建立经理人的素质标准感谢访谈对象宝贵的时间及信息表示需要的话会电话咨询友好结束访谈5 建立素质模型方法建立素质模型方法45撰写报告撰写报告立即总结访谈记录如果有信息遗漏或者不清楚应再打电话按“整个”的故事来记录可以参考STAR框架撰写。BEI流程流程5 55 建立素质模型方法建立素质模型方法46访谈人员与分析人员的素质要求访谈人员与分析人员的素质要求访谈人员的素质要求：访谈人员的素质要求：访谈经验知识面访谈经验知识面沟通能力沟通能力人际理解力人际理解力影响力影响力组织意识组织意识分析人员的素质要求：分析人员的素质要求：思维能力：精确分辨或应用已有思维能力：精确分辨或应用已有的素质模型词典的能力；的素质模型词典的能力；对原始资料辨识模式及建立一个对原始资料辨识模式及建立一个新的概念的能力新的概念的能力人际理解力人际理解力记忆力记忆力5 建立素质模型方法建立素质模型方法47关于素质编码关于素质编码素质编码的作用：素质编码的作用：专注于可编码的内容专注于可编码的内容 （有用的信息）（有用的信息）确定具体的素质项目确定具体的素质项目确定具体的素质等级确定具体的素质等级编码的原则：编码的原则：可编码的内容可编码的内容被访者表现出的行为被访者表现出的行为确定的行为承受者确定的行为承受者完成了的特定的行为完成了的特定的行为清晰、确切的事件清晰、确切的事件被访者当时的具体想法和感受被访者当时的具体想法和感受5 建立素质模型方法建立素质模型方法485 建立素质模型方法建立素质模型方法-标准的建模流程（图表）标准的建模流程（图表）确定确定研究研究职位职位明确明确绩优绩优标准标准甄选甄选绩优者绩优者与一般与一般员工员工分组进行分组进行行为事件访谈行为事件访谈信息信息归类归类编码编码初步形成初步形成素质模型框架素质模型框架由专业人员组成由专业人员组成分析小组对每项分析小组对每项素质进行分析与排序素质进行分析与排序编制编制素质素质模型模型模型应用模型应用通常分为绩通常分为绩优组与普通优组与普通组两个对照组两个对照组组确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级包括：包括：关注的对象有何不同关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）招聘招聘绩效管理绩效管理培训开发培训开发继任计划等继任计划等49 目录目录一一导入及讨论导入及讨论二二企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题三三成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型四四三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法五五吸引、招聘优秀人才的前提条件吸引、招聘优秀人才的前提条件六六人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程七七招聘需求分析招聘需求分析八八招聘渠道选择招聘渠道选择九九简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧十十电话面试电话面试十一十一 行为面试法行为面试法十二十二 HR如何在公司内推行行为面试系统如何在公司内推行行为面试系统十三十三 如何说服优秀而犹豫的人才加盟如何说服优秀而犹豫的人才加盟十四十四 资信调查资信调查50成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程招聘招聘/吸引人才：影响因素吸引人才：影响因素外部因素外部因素内部因素内部因素地点企业品牌、声望、影响当地政府的政策和法规企业发展前景行业前景薪酬竞争力人才市场（供求关系）领导魅力生活便利程度人力资源管理体系完善程度51成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程 把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造 不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化“山不向你走来，你要向山走去山不向你走来，你要向山走去”必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩 规范流程和方法规范流程和方法 建立稳定而宽广的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等建立稳定而宽广的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等 持续建设招聘信息系统：持续招聘持续建设招聘信息系统：持续招聘 要有明确的职责、任职要求和利益要有明确的职责、任职要求和利益成功吸引招聘管理人才的系统方法：成功吸引招聘管理人才的系统方法：“平时多烧香，临时抱佛脚平时多烧香，临时抱佛脚”最关键是要理解求职者的需求是什么？最关键是要理解求职者的需求是什么？52 目录目录一一导入及讨论导入及讨论二二企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题三三成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型四四三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法五五吸引、招聘优秀人才的前提条件吸引、招聘优秀人才的前提条件六六人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程七七招聘需求分析招聘需求分析八八招聘渠道选择招聘渠道选择九九简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧十十电话面试电话面试十一十一 行为面试法行为面试法十二十二 HR如何在公司内推行行为面试系统如何在公司内推行行为面试系统十三十三 如何说服优秀而犹豫的人才加盟如何说服优秀而犹豫的人才加盟十四十四 资信调查资信调查53人才招聘选拔的规范流程人才招聘选拔的规范流程筛选筛选简历简历电话电话面试面试HR面试面试（侧重（侧重胜任胜任素质）素质）招聘招聘需求需求分析分析用人用人部门部门面试面试（侧重专业（侧重专业知识知识和经验）和经验）资信资信调查调查选择选择招聘招聘渠道渠道体检体检说服说服优秀优秀而犹豫而犹豫人才人才加盟加盟54 目录目录一一导入及讨论导入及讨论二二企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题三三成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型四四三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法五五吸引、招聘优秀人才的前提条件吸引、招聘优秀人才的前提条件六六人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程七七招聘需求分析招聘需求分析八八招聘渠道选择招聘渠道选择九九简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧十十电话面试电话面试十一十一 行为面试法行为面试法十二十二 HR如何在公司内推行行为面试系统如何在公司内推行行为面试系统十三十三 如何说服优秀而犹豫的人才加盟如何说服优秀而犹豫的人才加盟十四十四 资信调查资信调查551 招聘需求分析的目的和意义招聘需求分析的目的和意义准确了解招聘需求准确了解招聘需求对岗位的再次认识和招聘标准的统一对岗位的再次认识和招聘标准的统一规范招聘流程规范招聘流程便于招聘工作的交接和新人培养便于招聘工作的交接和新人培养562 招聘需求分析操作流程招聘需求分析操作流程 用人部门招聘需求提出用人部门招聘需求提出HR网上初步了解职位信息网上初步了解职位信息 HR和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈以及和该和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈以及和该岗位上下接口岗位岗位上下接口岗位HR和该职位直接上级访谈和该职位直接上级访谈 HR制定招聘需求文件（岗位说明书）并和用人部门确确认制定招聘需求文件（岗位说明书）并和用人部门确确认 HR发布招聘职位发布招聘职位招聘过程中根据需要，招聘过程中根据需要，HR修改招聘需求修改招聘需求 573 常见问题及修正措施常见问题及修正措施 1、问题：接到确认的招聘需求后即发布招聘广告、问题：接到确认的招聘需求后即发布招聘广告 修正措施：新职位和更改招聘需求内容需要和人力资源总监和修正措施：新职位和更改招聘需求内容需要和人力资源总监和用人部门领导确认后再发布；用人部门领导确认后再发布；2、问题：和部门经理讨论职位前对职位无了解，收到需求后马上、问题：和部门经理讨论职位前对职位无了解，收到需求后马上和部门经理讨论。和部门经理讨论。修正措施：在和部门经理讨论前上网了解标杆企业该职位的情修正措施：在和部门经理讨论前上网了解标杆企业该职位的情况，去部门询问该职位或者相关职位人员工作内容，了解行业况，去部门询问该职位或者相关职位人员工作内容，了解行业内的专业名词，观察他们的工作，了解他们的工作；内的专业名词，观察他们的工作，了解他们的工作；3、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关系依次排列，使工作职责和素质要求读起来清晰易懂。系依次排列，使工作职责和素质要求读起来清晰易懂。583 常见问题及修正措施常见问题及修正措施 4、问题：发布广告后对广告没有及时修改、问题：发布广告后对广告没有及时修改 修正措施：在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或修正措施：在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称、行业分类和职位者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称、行业分类和职位说明是否合适，如有错误需要改正，关键词也很重要。说明是否合适，如有错误需要改正，关键词也很重要。5、问题：招聘过程中没有及时向部门经理反馈招聘情况、问题：招聘过程中没有及时向部门经理反馈招聘情况 修正措施：一直没有合适人选来面试或面试者不符合要求，经修正措施：一直没有合适人选来面试或面试者不符合要求，经思考总结后应及时向部门经理反馈市场上人员情况，告知困难思考总结后应及时向部门经理反馈市场上人员情况，告知困难之处，从薪酬、人员要求等方面进行调整，并协商是否需要更之处，从薪酬、人员要求等方面进行调整，并协商是否需要更改招聘要求以加快招聘进度。改招聘要求以加快招聘进度。594 案例分析和讨论案例分析和讨论 XXXX公司行政主管招聘需求（发自部门经理）：公司行政主管招聘需求（发自部门经理）：1.1.女士优先；女士优先；2.2.性格成熟、外向，喜欢与人打交道；性格成熟、外向，喜欢与人打交道；3.3.家庭生活处于稳定阶段；家庭生活处于稳定阶段；4.4.有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力；有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力；5.5.主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。讨论：有什么问题，怎么解决？讨论：有什么问题，怎么解决？10分钟分钟60 目录目录一一导入及讨论导入及讨论二二企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题三三成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型四四三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法五五吸引、招聘优秀人才的前提条件吸引、招聘优秀人才的前提条件六六人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程七七招聘需求分析招聘需求分析八八招聘渠道选择招聘渠道选择九九简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧十十电话面试电话面试十一十一 行为面试法行为面试法十二十二 HR如何在公司内推行行为面试系统如何在公司内推行行为面试系统十三十三 如何说服优秀而犹豫的人才加盟如何说服优秀而犹豫的人才加盟十四十四 资信调查资信调查61招聘渠道招聘渠道 招聘会招聘会 网络网络 报纸报纸 内部员工推荐内部员工推荐 相关人员推荐相关人员推荐 挖角挖角 猎头猎头62招聘渠道招聘渠道招聘会的优点和缺点招聘会的优点和缺点优点优点缺点缺点招聘成本较低招聘会应聘人员多为中级、初级人才，通过招聘会找工作的人员素质存在下降趋势。参会的应聘者数量较多，且人才备选类型多样，便于甄选；招聘会泛滥，高水平的却不多。与应聘者直接见面，效果直观，可以进行初步筛选，效率较高；招聘会方式有一定的区域局限性，不适宜于招聘外地优秀人才。63招聘渠道招聘渠道网络招聘的优点和缺点网络招聘的优点和缺点优点优点缺点缺点招聘费用相对较低，有利于降低招聘成本；上网应聘者主要是技术人才，年轻白领，故招聘人才类型较单一，招聘中高级管理人才效果不佳；招聘手续办理简便，可直接在网上注册，或通过电子邮件办理；由于网络投递简历成本太低，无效简历很多，通知面试时应聘人员经常不来，浪费企业大量人力 效率高，基本在1-2天之内即可发布招聘信息，当天即有简历反馈。保密效果不佳 64招聘渠道招聘渠道内部员工推荐的优点和缺点内部员工推荐的优点和缺点优点优点缺点缺点由于员工对企业文化和企业所需人员的技能和其他条件有较深的了解，故在推荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高；管理上有一定的难度（可能会因员工未经HR而私下的任意推荐造成管理混乱）由于公司对内部推荐成功的员工有一定表彰和奖励，故一定程度上能够增强企业的凝聚力；易影响推荐人情绪（录用此人推荐的人选而未录用彼人的人选）成本很低。由于