工商管理论文国有企业转民营后企业文化与制度创新之管见.doc

工商管理论文国有企业转民营后企业文化与制度创新之管见 内容提要：国有企业转民营后企业文化与制度创新是当前社会关注的的热点之一。论文以萍乡市九州精密压机厂的成功转型为例，阐述只要正确运用政策、抓好企业文化与制度创新，私营企业一定会有光明前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。 关键词：国有转民营 企业文化 制度创新 引论 闻名我市的九州精密压机厂始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，现已发展成为年销售规模上亿、成为我市纳税大户、员工由原来1000多名吃大锅饭减为现在200多名、销售人员由原来的17人减为1人；原来人多机器少责任心差，现在有人操作8台机器干劲十足；原来老员工欺负新员工，现在同工同酬、多劳多得。先后获得我市最具影响力十大企业之一、全市民营企业10强、萍乡市名牌企业。该厂的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。 1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。九州精密压机厂成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。据国际权威机构测算，世界企业平均寿命只有35年，有80%的新公司活不过5年。我国企业寿命相对极短，平均只有6到7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年，其中很重要的一个方面的原因就是企业在人力资源管理方面存在各种缺陷，出现了问题，企业人才流失严重。一、目前，我国民营企业人才流失的现状及其原因：1、 工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分为上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时。多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班补贴，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，毫无疑问，员工的劳动强度远远比一般国有企事业单位大，即使在经济上有一定的补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。2 、工作压力大，处罚严重。处罚制度是民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面。处罚往往比奖励多得多，某知名服装厂员工规章制度规定技术人员必须做满6个月，否则不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款若干元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。3、 升迁无望，员工感觉没有前途。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定的岗位上工作，也很少有机会从低到高逐级上升，如果员工发现有更能施展自己才华的企业，他会选择跳槽也就顺理成章了。4、 企业内部管理混乱，缺乏对员工的尊重。在我国的民营企业中，权威管理模式比较盛行，这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到一定的作用。但是，随着企业发展，这种家庭式管理就成了制约企业发展的桎梏。特别是在尊重员工方面，很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后，便把员工当成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还要一个劲地要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那员工也只有选择离开了。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15%左右为宜，然而，中国许多民营企业的人才流动率高达50%左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了企业的监管成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作，培植企业文化，以留住优秀人才，是民营企业的当务之急。二、什么是企业文化，企业文化所具有的激励作用：企业文化，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。企业文化的性质，决定了其外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等各个方面，其中最主要的是讲求经营之道、培植企业文化和塑造企业形象。深圳华为集团在集中反映本企业文化的华为公司基本法中，开宗明义地指出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。广州五羊本田摩托公司经过反复酝酿和提炼，制订了“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”的企业精神。1998年，“海尔文化激活休克鱼”被哈佛大学正式编入MBA的案例库。有趣的是海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用。在海尔历史上，有三大著名“案例”：一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是“范萍事件”引发海尔管理观念大转变；三是海尔文化激活“休克鱼”达到企业经营新境界。经过上下广泛讨论，高层造势，基层做实，这些都已沉淀为海尔文化经典，形成了海尔文化的渊源。综上所述，这些企业永不停息的激励机制，是充分调动员工的积极性和主动性，提高企业管理业绩的根本途径。 荣辱激励；荣辱感是员工身上最为宝贵的东西。在企业内部，人的想法及其做事方式各有不同，把不同的人集合起来，朝着共同的方向并能够自觉工作，其关键的一点就是发挥人的荣辱感这个粘合剂。 精神激励；人才是企业发展的重要资源，企业一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本和关键，根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，人的需求由低到高分为五个层次：生理、安全、社交、自尊和自我实现。生理、安全、社交方面的需求属于保健因素，自尊和自我实现的需求属于激励因素。任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果，成了一种动力，一种灵魂，一种支撑。因此，管理者要尊重公司里的每一个人，要有真正的人本思想。作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不到3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃每位同仁共同努力之结果。”这就是驱使惠普获得成功的不竭动力。 目标激励；大多数人都希望自己能将工作做得更好，使自己更具能力。管理者应通过帮助他们建立超越他们从事工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进一步，如果管理者能说明员工的工作对组织是何等重要和他们的所作所为如何影响其他人的工作，那么，就有可能激励员工自己找到提高效率的办法，有的管理者会说：我已经这样做了，可是员工总是凑合着完成目标，不肯有更高的追求。管理者应将自己的精力放在帮助员工解决障碍上，而不是片面地放在实现自己制定的目标上。如海尔集团的斜坡球体论：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了OEC管理，即海尔模式，这个模式是制度管理。在此基础上，海尔倡导敬业报国，追求卓越的企业精神和迅速反映，马上行动的工作作风，坚持用户永远是对的服务理念，并把创中国的世界名牌作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使爬坡的球有了牵引力，这就是文化管理，这就是目标激励发挥的巨大作用。如果只有止动力，没有牵引力，或者说只有制度管理，没有目标激励，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与目标激励有机地结合起来了。 榜样激励；企业管理者是员工的榜样，要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的，自己坚决不做。美国的爱欧史密斯公司从一家铁匠铺起家，发展到今天的跨国公司，所以保持百年长盛不衰的势头，关键在于爱欧史密斯公司在凝聚人心方面，有很好的榜样激励措施，有一种追求卓越的机制。在爱欧史密斯公司，谁上谁下，不是凭裙带关系，而是凭个个奋斗。公司鼓励员工们奋发向上，一个油漆工可以升到部门经理的位置，全凭个人的努力。你想踩着别人的肩膀升官或是靠请客送礼来巴结上司博取欢心是办不到的，你想加薪，想升官，就要拼命干，干出非凡卓越的业绩来，董事长和老总才会赏识你，才会往你的兜里塞红包，才会提拔重用你。这就是榜样的作用，这就是企业凝聚人心的灵魂所在，也就是人们常说的企业文化。正是因为员工们聚集在追求卓越的旗帜下，爱欧史密斯公司的员工都不轻易跳槽因为这里有他们施展才华的舞台和氛围，在这里，30年工龄的员工不算老，甚至还出现过62年工龄的老员工。 成就激励；成就能增强人们信心，能鼓舞人们的斗志。了解企业在前进中的成就，会使员工更加热爱自己的集体，油然产生自豪感，增强自信心，促进公司工作全面开展。 情感激励；情感投资在企业管理中作用不可低估，因此在企业美化环境、改善教职工福利、关心他们生活、开展文体活动等方面做深入细致的工作，尽量给员工工作生活愉快感和满足感，企业管理者在工作上严格要求员工，另一方面只要员工生活上有什么困难都能主动嘘寒问暖，给予关心、帮助，倾注情感，员工在工作中就能理解、支持企业，与企业领导者同呼吸，共命运。其实，一个企业是否成熟的重要标志，就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。美国宝洁公司就是这样，提供支持和奖励员工个人成长的工作环境，支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长，鼓励员工毕生在宝洁度过他们的职业生涯。这些共有的信念成为公司规范性管理系统的一部分，并在此之上形成了宝洁丰富的行业经验及商业操作模式。 比较激励；人有不足之感，又有求足之望心理，正确比较工作中的不足，同样可以激励员工，如，车间与车间之间，班组与班组之间，企业与企业之间，有了对比就能发现自身的不足，找到努力的方向。参与激励。在很多情况下，管理者实际上没有必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数。松下幸之助的管理理念值得借鉴：他自认为能力不足，经常向部属求助，请求他们提供智慧。这样使员工觉得公司重视他、尊重他、满足他人格受到尊重的需要，激发员工内心对企业的亲和力，因而更加努力工作来回报公司。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖和了解程度。上级体察到了下级的所干所思、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来就会得心应手，事半功倍。总之，若能把握时机，创造良好氛围，适度激励，就能使广大员工有永远使不完的劲，用不完的力。由此可见，在管理者眼里，企业文化是不可缺少的东西，企业文化建设是企业发展的永恒主题。三、培植企业文化，留住优秀的人才：1、培植企业的精神文化。企业的精神文化不是“制造”出来的，是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，也是企业群体意识的集中体现，企业精神具有号召力、凝聚力和向心力，是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富。正如美国IBM公司的董事长小托马斯沃森所说：一个组织与其他组织相比较取得何等成就，主要决定于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源及组织机构、革新和选择时机等重要得多。在确定和培植企业精神文化内容的过程中，要注意以下几点：企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，40年来，株洲时代集团公司员工辛勤耕耘，铸就了“团结和谐，求实创新，拼搏奉献”的企业精神，这十二个字是株洲时代集团公司老一辈创业者和新一代建设者用智慧和汗水共同铸就的，它的含义是：顾全大局、团结一致、共创大业；求真务实、艰苦奋斗、开拓创新；知难而上、敢打硬仗，勇于奉献。正是有了这种精神，株洲时代集团公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。要培植企业的共性文化和个性文化。企业精神要根据社会发展的赵势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务根据企业外部客观环境和内部现实备件，形成企业的共性文化和个性文化。并对源远流长的民族精神、民族文化和现有的企业文化采取扬弃的态度，取其精华，去其糟粕，博采从长。例如，社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化。例如，投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。要积极强化，广泛宣传。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪待文化要素，要不断进行强化，要广泛宣传，以形成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。要领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。领导要注重对企业精神的总结塑造、宣传倡导在培植企业精神文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成精神文化建设所要求的组织体系；并注意树立典型，发挥榜样的作用，把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断高速激励的方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。由此可见，企业领导人重要的任务是要在自己的企业中缔造出一种能使企业健康发展的企业文化，而不是侈谈外国的企业文化，或国内某些知名企业的企业文化。一个现实中的企业，其企业文化的形成，是社会文化、区域文化、传统文化与产业文化等交相作用的结果，企业家不可能完全脱离这些去建设某种“理想国” ，因此，在适应这种情况的同时将企业发展起来就是很大的成绩，这样的企业也必然有值得推介的企业文化，可以总结提高，上升到理论层次去认识，逐步形成自己的企业文化理念，而不必按图索骥，非要按某本书或某位名人谈话去建设自己的企业文化。2、培植企业的物质文化。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、文化设施等物质现象来体现的。生产环境的改造。生产环境的好坏直接影响员工的情绪与心理。企业如果绿化好、厂容美、环境清洁整齐，不仅可以激发员工的自豪感和凝聚力，而且可以直接影响员工的工作效率。因此，优秀的企业特别注重为员工创造优美的工作和生活环境，并把它作为企业文化建设的重要内容，作为调动员工积极性，留住优秀人才的重要手段。 文化设施建设。人有多种需要，不仅仅是物质需要，更重要的是精神需要。在物质生活水平不断提高的今天，人们对精神需要的追求愈加强烈，求知、求美、求乐等心理迅速发展，构成企业文化建设中不可忽略的课题。建立和完善员工的文化设施，积极开展健康有益的文体活动，是许多优秀企业的重要物质文化内容。总之，企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击是不能奏效的，而且是有害的，因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。在企业文化的建设过程中，要做到“以人为本”，充分认识到人心力量之伟大，只有优秀的企业文化，才能凝聚企业员工的归属感、积极性、和创造性，树立丰收企业必能腾飞的自尊心、自信心，充分挖掘和发挥人才之能量，养企业浩然之正气，行服务社会这义举，优秀的企业文化必能形成，必能引导企业员工为企业和社会的发展而努力企业如何保持核心竞争力为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。 一、坚守主业审慎对待多元化 导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘 成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：在一业为主基础上的多元化；关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。 二、运用核心优势，正确把握商机 导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，19921993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。 投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。 运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。 三、守成与创业结合防止核心刚度 导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。 守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。 四、分类分级管理防止关键要素流失 导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。 防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。 五、适度扩张避免核心能力过度稀释 导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。 改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。 所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。六、完善制度保证权利传承 导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。 解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。 现代社会是既竞争又合作的年代，而且合作和竞争是越来越重要。我们一定要对内合作对外竞争。然而如果我们没的自己的优势，别人就不会来找我们合作。那怎样提高我们的竞争优势呢？1、竞争优势来自你的客户非常需要，而你的竞争对手做不到 或者不愿意做，做的没你好。因为我们只有做到了这些就可以提高我们自己的优势。2、满足自己的需求，就能实现别人的梦想。 每当我们所需要的东西别人做不到或者没有做，或者做的没理好，那就是我们需要努力的地方，因为每当我们自己说需要的东西意味着别人也需要。3、有不可被取代的专业能力，有非常受人欢迎的人格特质，所以我们要不断的学习，不断的提升自我。4、 我们要把现在处于边缘话的东西拉到边缘来，然后把它变成常态，最好形成一种生活形态。因为只要谁能创造一种新的生活形态，谁就能创造属于自己的财富。5、我们在开办自己的企业时，一定要做到标准化科技化与人性化。这三样是缺一不可的，只有这样我们的产品就能更好的行销出去（因为行销永远比销售要好）。特别是公司的一些东西，我们一定要做到影像化、音像化、图像话和文字画。就当我们一个公司的很有能力的人走了后，我们可以参考他以前留下的这些资料。又比如在餐饮行业，当一个大厨师走了后如果我们没留下资料、他没把他的东西给大家分享，那我们的餐饮店就会做不出这道菜了。6、我们要把未被合作的机会、未被提供的服务、未被创造的发明、未被提升的价值、未被交换的资源做为提高自己的竞争优势的参考。还有我们要记住为客户节省时间，也是一种为自己创造财富的依据。以上内容仅作参考一、价值链的概念和构成 企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。 价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。 价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。 不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告茗销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。 二、价值链与企业的竞争优势 “价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦一莫利斯公司是著名的烟草商，创造了万宝路这样的全球性香烟品牌，该公司进入食品行业后，带入了其卓越的广告、营销推广等营销沟通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成为美国的领先品牌，并走向世界。 当跨国公司进行全球营销时，范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。根据该国的特定市场环境，跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入，在市场研究、促销技巧和共同渠道等方面形成范围经济效应，尤其是促销行为的协同效应对树立跨国公司在当地的整体形象具有重要的战略意义。如飞利浦公司在包括中国在内的许多国家都引入其照明、微电子、计算机硬件、家用电器等相关行业的多种产品，并使用相同的广告语“让我们做得更好”，使得公司形象非常鲜明。尽管其多年营运状况不佳，但据调研显示在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等强劲的竞争对手。其他如日用消费品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗涤剂、消费纸品、个人护理用品和食品保健品，这些都是跨国公司获得范围经济效应的例证。 很显然，要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上的战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去，尽量利用市场以减低成本，增加灵活性。对战略环节的垄断可以采取许多形式，既可以是垄断关键原材料，垄断关键人才，也可以是垄断关键销售渠道、关键市场，等等。比如说，在很多靠特殊技能竞争的行业，例如广告业、表演业、体育业，这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业，这种垄断优势往往是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术，例如对计算机的芯片生产技术的垄断造就了全球芯片巨头IN-TEL公司。而微软（Microsoft）则在电脑软件领域拥有无与伦比的创新能力。广州宝洁从成立开始就以“世界一流产品，美化您的生活”作为企业的经营理念，树立“宝洁公司，优质产品”的形象。为了维护其优质产品概念，公司动用其在全世界拥有的超过100名的专业技术人员，每年都花费其销售额的8-10（约5亿到7亿元）的费用进行专门的产品研究，宝洁认为，只有不断开发产品功能，提高科技含量，才能占领市场。优质产品概念不等同于国家、行业的标准。为了开发一个优质产品概念，宝洁每年花费销售额的13进行各方面的市场研究，用宝洁的话说，优质产品必须是消费者合同的产品，产品核心功能和外围功能都成为满足消费者的需求。 上面这种种建筑在与产品直接相关的战略环节上的垄断有时是很容易理解的。相对来说，鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。下面我们试以国际商用计算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来讨论。IBM在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的；个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。但是，IBM的遍及全球的组织结构和维修服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。尽管IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，标有IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件都是IBM向其他公司采购来的，但IBM牌个人电脑仍然受到消费者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑。这里的原因主要在于，IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织体系，为消费者提供了购买技术复杂产品是极为需要的质量保证。由于这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节，而IBM在这一环节上占有垄断优势，这就使得并不生产个人电脑的IBM成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。 三、价值链与国际市场营销策略的选择 由价值链的概念和构成分析我们知道，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动中心是产品，与产品的技术特性紧密相关，其效益高低影响到整个价值链体系。例如，新产品、新工艺一旦开发出来，可以在许多市场许多地区应用，其优势具有普遍意义。 相应来说，如果对于某一产品的营销来说，占关键地位的是上游环节，取决于产品技术和大规模生产，其竞争性质很可能表现为“全球市场”型的全方位的立体竞争，大型商用客机、小汽车、计算机都属于这一类。因此，企业跨国经营如果主要靠的上游环节的优势，则可以采取“全球性”的营销策略。而国际市场的某些消费需求的同质化趋势也支持这一策略。 虽然各国市场的文化背景有很大的差异，但各国市场以产品和服务的要求却表现出趋同性。各国消费者都在从其他社会汲取他们人为是好的东西，从精神的