领导力有技巧的做你自己.doc

领导力，有技巧的做你自己人们往往把领导力当成了一种物质，而实际上，领导力是一种关系，它的本质是在两个核心要素自我意识和社会技巧之间取得平衡。所以，要成为高效领导，请做你自己，但要有技巧。在过去25年中，我们通过研究、教学和咨询，和许多组织打资产，当我们问经理和雇员最需要什么核心能力时，他们的答案惊人的类似：“请帮助我们成为更有效的领导者。”而在我们访谈CEO们，问到他们面临的最大挑战时，最多的回答是：“我们的组织需要提升在各个层面上的领导力。”看起来，领导力是当代组织最稀缺的资源，这是为什么？有两个基本原因：首先，虽然大量组织需要领导者，但他们的管理方式却在扼杀领导力，鼓励“一味服从者”或“角色扮演者”，并使被领导者感到被操纵或者被愚弄，玩世不恭或愤世嫉俗的心态在组织中蔓延。因此，许多组织反而形成了领导力的破坏器。其次，我们对领导力的理解有偏颇。大量关于领导的研究，是针对领导的特质，把领导力视为某些人天生的品质，把领导看成是某种我们“对”别人做的事。实际上，领导是我们“和”别人一同完成的，它是领导者和被领导者裼 一种关系。我们认为，高效的领导力需要在自我了解的基础上，发现和分配自身的领导力资源。我们的结论可以归结为一句话：领导力就是有技巧地做你自己。首先，做你自己“真诚”是领导力的核心，这首先要在“说”与“做”保持一致，如同古语的“言必行，行必果。”没有什么比劝说人们做自己不愿做的事，更容易破坏领导的信誉了。而且，真诚的领导人虽然在不的时间面对不同的人会有不同的角色，但多个角色背后能有一根不变的主线贯穿其中。而真诚的核心是“做你自己”，这包括自我了解和自我展示。要想有效的领导他人，你必须先了解自己，展示给他人：你是谁，你坚守什么，你能做什么，不能做什么。而在当今的组织中，人们往往有意无意地抵制了“真诚的自己”，只把它留给家庭和密友。要知道，你“无法在所有的时间欺骗所有的人”，所以，真诚是最好的策略。做你自己并不意味着拒绝改变和成长，相反，领导者常常要勇于个人冒险，走出自己的舒适区，接受不确定性。自我成长应该是领导力的永恒主题。下面是几个可行的手段：探索新的经验。小到一次非职务影响的体验，大到领导一个全新环境中的组织，都可以成为经验的来源。你需要走出“舒适圈”和常规做法。一位CFO告诉我们，他在一个月的假期中参与的一个项目，对他的个人领导和价值观有很大影响，因为在新的环境中，他没有了CFO的职位权力，面对需要他领导和帮助的人，让他对自己有了新的理解。获得真实反馈。有效的领导很重视他人的反馈，包括同事、客户、下级、上级形成的360度评估。有时，企业教练也能提供独特的视角，而家人和朋友更易于直言不讳。反思个人经历。我们接触到的许多领导人都善于反思自己以往的经历，因为这些体验决定了他们成长为今天的自己。回到根源。我们需要一个工作和家庭之外的第三场所，和这些熟悉你的人相处，来发展自我意识，找到自己的根。但是，要有技巧。领导力不是在真空中发生的，而一定有一个环境。领导者必须对环境第三，知道“风在朝哪个方向吹”。这种对环境的把握能力有三个方面：首先，是高超的观察和认知能力。这听起来很简单，在实践中却是很微妙的。比如，有的人能更好地洞察会议的气氛和节奏，在合适的时机提出自己的意见，并且善于整合他人的支持和反对意见，从而谋求最终的多赢局面。另一些经理人却拙于观察，在搞清情况前仓促行动，把事情办砸。其次，是调整和适应能力。高效领导人能够改变自己来适应环境，同时保持自我，我们称之为“真诚的变色龙”。传统的中国文化中也有类似的理念外圆内方。这是在了解自身的基础上，使用人际和管理技能，在特定环境中使影响力最大化的一个过程。第三，有效的领导者能够改变环境。他们不是环境的被动接受者，相反，他们和自己的追随者一道，有步骤地改变环境，“让事情有所不同”。随着职位的提升，对环境的把握能力越来越重要。职位越高，你接收到的信息越多，但它们的可靠性越来越低。同时，你面对的情境和目标将更为复杂，牵涉到的组织内外成员范围和潜在的冲突可能越来越大。具体说来，领导要有意识地发展自己在三个层面的能力和技巧。个人层面有效领导人知道对他人的理解是成功的基础。比如，他们会不停地捕捉各种信号，了解关键下属的各种特质。观察下属的专业能力比较容易，比如是否精通会计、能不能开发新产品或者实施一个市场方案，但要了解他们的价值观、动机和热情所在，就不那么容易了，而且也更加重要。除了正式场合，领导者要善于和关键下属在非正式场合中（比如午餐会、野营、运动等），通过交流来理解他们。 这时双方能摆脱一部分组织层级带来的疏离感，能更真实地展露自我。有了追随者，才能被称为领导。不妨把自己放在追随者的位置上，问问“你对领导者有怎样的期望”。首先，追随者希望看到领导者是一个真诚的人；其次，追随者需要感到被重视和承认；第三，追随者在工作中向往一种基于远景和价值观的兴奋；最后，他们需要感到自己属于一个群体，拥有和他人（不仅仅是领导者）有意义的情感上的连接。针对这些需要，领导者要不时问问自己：你清楚自己有什么不同之处吗？你让他人了解你的内心吗？你对下属有足够的关注吗？是否让他们感到了自己在组织中的重要？你是组织和团队中正面能量的来源还是消耗者？你是否有意识地每天在工作中帮助下属做得更好？你有没有帮助员工获得对组织的归属感？你有没有帮助他人问一个超越个人、更高更大的目标联系起来？.团队层面团队不是成员的简单集合，而是众多成员构成的一张社会网。很多人都知道，高效的团队多是在工作任务导向和人际关系导向两种行为之间取得了平衡。前者包括建立目标、监控进度、执行计划等“把事做了”的行动；后者包括在团队中建立信任、花时间沟通、解决冲突“维护关系”的行动。这也有文化的特点。我们在日本尼桑公司遇到一个一线主管，他的领导哲学是每天和团队成员分享食品和饮料，人际关系导向成为任务导向的基础。我们访谈的日本经理普遍认为，先互相熟悉，再谈到生意；而美国的团队则更倾向于从任务导向开始，先做生意，然后才相互熟悉。在全球化时代，拥有跨文化协作和管理能力，是经理们必须要学习的一课。组织层面组织是一个复杂的社会结构，有效的领导懂得调整自己来适应组织。他们必须首先融入，成为群体的一部分，然后才能带来改变，因为短期成功的法则常常和长期发展的法则不同，操之过急往往带来失败。我们可以在CEO们中发现无数的正反面例子。上世纪90年代，Robert Horton在担任石油巨头BP的CEO3年后离职，他为BP制定的战略正是BP迫切需要的，但他不能带领整个组织向这个远景进发，因为他颇为独断和傲慢的个人风格不太适合BP的文化。宝洁公司的Duck 是另一个例子。他在任不到18个月，他的失败原因是“他希望迅速改变太多的事情”。而他的继任者Lafley看起来似乎一反前途的“雷厉风行”、却给宝洁带来了想要的变化，比如到公司外部寻求新观念，而不是传统上宝洁推崇的“内部发明”。Lafley曾经谈到“我从不冒进.我避免谈论宝洁人的问题.我保存了宝洁文化的核心，同时引导人们到我想去的地方.让他们参与变革.我只是没有直接告诉他们”。领导力的三个特点没有一种放之四海皆准的“领导力秘方”，对一个领导者有效的方法却可能对另一个领导者完全无效。但领导力有三个基本特点：首先，领导力是情境性的。历史上，很多领导人的成功首先来自于出现在合适的时间和地点，但当情况发生变化时，他们的物质就不再具有吸引力了。比如，丘吉尔是二战期间以强大的领导魅力来激励整个国家，但在战后的建设时期，他的“斗牛风格”就与现实格格不入了。正因为如此，前面提到的对环境的敏感性和调整能力才如此重要。而且，领导人面对的环境只是他们的起点，他们需要影响环境，甚至改造环境。他们为了更多人的利益，“让事情有所不同”，这就是领导力价值所在。其次，领导力同层级无关。虽然职务和领导力可能有些相关的特点，比如都能影响别人，但拥有一个头衔无论是经理、总监还是总裁不意味着你就是领导。领导力不是个别人的特权，伟大的组织在各个层面 上都有领导力。在我们对层级最为严格的军队组织研究中，我们得出了同样的结论。葡萄牙最大的公司Sonac的组织口号给人印象很深：“在Sonac，你不是领导人，就是候选领导人。”含义很明确：如果你两者都不是，就请你走人吧。在这样的文化下，高绩效成为重要的目标，让平庸无处藏身。成功的组织都是这样：在各个层面培育领导力，并且鼓励人们把他发挥出来。最后，领导力是一处关系。有效的领导并不是一些物质的集合，而是对一系列关系的耐心维护。这咱关系需要领导和被领导者双方的参与、投入、承诺和付出。如同大多数社会关系，领导关系也是脆弱的，需要不停地培育，“领导是每天的行动所赢得的。”不难理解，为什么“做你自己”如此重要，因为真诚是长久关系的必要组成部分，没有它，就没有信任和尊重。