公司未来发展综合规划及部门运作完善标准措施.doc

业务部现在存在问题及改善方法问 题 一：业务所下订单对多种设备装置描述不够具体、太过于文字，直观明了度需加强。改善提议：提议尽可能表格化，各机台装置改为（机械部、电器部分、油路部分、各部份又以结构来区分，如用户对某部分中物料需求有指定供给商，需备注清楚供给商名称。伴随企业业务量增大和发展，业务定单交期尽可能实施订单评审。问 题 二：销售渠道单一、立体化不强改善提议：建立起多元化销售渠道1：除现在销售渠道外，以省为单位，在关键省城和部分贸易机构建立代理合作关系，利用她们当地人员资源去开拓市场和维护市场，将售后维修和维护卖断给到她们（对设备产权需签定协议、对服务质量需要建立监督投诉电话、以确保不损害企业品牌形象，为确保代理点在设备保修期内，能主动时效高品质完成售后服务，可扣除一部分佣金需过维护期限后，依据用户投诉情况给退回对应金额或在用户集中区域建立售后服务点），售后维护和维修成本将大大降低，且维护时效性会有很大改善。2：在现在企业销售零区域，纸箱业集中位置，上部分广告牌，或当地机械类黄页网建立合作关系（需衡量成本）3：建立一支销售团体以区域划分责任销售订单量，区域需依据纸箱业集中情况划分等级，等级高定单任务高。多种销售渠道由区域责任人负责维护和发展。4：完善现在企业网站，建立起适时更新、完善健全销售网页。 人事部 现在存在问题及改善方法：问题一:现在无企业企业文化、安全生产、5S、岗位技能培训。改善方法：创建企业文化、安全生产、5S、岗位培训课程文件，对全体职员进行培训，新进职员需培训完后才能上岗。估计完成时间：安全生产培训资料有制作好，因生产任务和人员、场地问题还未施行上课培训，其它培训资料估计在8月中旬制作完。新厂房建成后到时需成立培训组（人员1-2人，负责培训和企业各部门安全、5S、劳动纪律督察）。问题二:人事、行政、后勤、培训组无具体明确编制，具体事项落实情况不明细。改善方法：今年内创建好具体具体分工明细文件，规范部门运作步骤和各职员职责范围。问题三:各类表格单据不齐全、步骤欠周密。改善方法：逐步完善各类单据步骤及创建新步骤控制单据。问题四:人员招聘路径太单一化需开拓新路径。改善方法：开通网络招聘，提议选择前途无忧，节省现场招聘交通费用成本提升招聘效率。问题五：企业各部门无组织架构图和部门运作步骤图和各职能人员职责范围和权限确定。改善方法：人事部门制作出新定组织架构图，明确各部门及责任部门管理人员责任和职责范围。各部门制作出部门组织架构图和各职员责任和职责范围。问题六：劳保品添置、生产过程中工伤问题改善方法：添置3M进口防毒面罩（已购置价值150元一套（面罩+滤芯）面罩六个月更换一次（90元），滤芯3个月更换一次（60元），另提议下六个月非电工人员添置防砸鞋，电工人员添置防砸防电鞋，费用企业二分之一职员二分之一，防砸鞋（40元/双）、防电防砸（100元）。另针对工伤问题已建立强制方法（每人/次最底扣除10元/次+扣除奖金1%）。直接上司负责监管渎职责任，给相同处罚。 设计部问题一：人员欠缺、出图慢、产品面临更新升级问题改善提议：开辟新招聘路径，补充机械工程师2名、机械设备研发工程师2名，满足一月出三条旧款生产线图纸和清单及相关设备研发项目。问题二：图纸、清单审核无人把关，常常出现漏下单、设计不合理、尺寸标注问题。改善提议：人员配置后，以上问题需严格杜绝并责任到人。问题三：物料清单不正确、很多市购品还无确切编码、螺丝、接头、电线等物料还未能统计出具体数量。改善提议：5月份由装配进行统计汇总后给到设计，做成BOM实际需求。 物控部问题一：现在还未起到物料控制和计划功效（原因：A：现有些人员对物料不熟悉。B：领导方向定位狭隘，未起到整个企业物料宏观调控作用。C：未经过搜集和调用：机加部、装配部、仓务部单据统计和实际生产信息进行物料掌控和生产调度）改善方法：一：重新划分部门架构和企业物料运转及控制步骤（把物控、仓务库、采购部独立出来，让其相互监督和把关各部门步骤动作是否按标准实施，并明确化要求部门职责及责任范围，避免业务往来部门同一领导监管产生放容性和偏护性。二：加强现有物控人员对物料熟悉力度，经过各部门物料步骤控制，降低物料混乱步骤。三：加强物料控制力度（A：物料下单加工/采购数量。B：尾料浪费数量及旧件或更换件再利用率。四：加强生产进度跟进力度，依据实际生产进度调整物料回货进度和跟进生产实际进度和产能调整定单交期。 生产部问题一：品质不良率原 因：人员不稳定、对产品要求不熟悉、技能水平欠缺、前期熟手要求待遇高要不就是嫌环境差、现有些人员为半熟手招进来在适应阶段。经过一段时间品质督导和培训，现有些人员加工水平较之以前有所以提升，出现品责问题有所降低，但还会时有出现，关键原因为组长督导力度不够和职员责任心不够。改善方法：落实要求组长带队责任心加强物料加工过程中品质督察，对因粗心原因或同种原因反复发生品质事故给一定处罚。并要求其组长在每次班会进行批评指导。问题二：提升生产效率改善方法：对生产人员（现在）只针对机床作业人员，实施机床每日完成任务统计监督，作为月业绩考评及年奖金考评关键标准。问题三：工伤改善方法：A：每次班组会进行安全注意事项提醒。B：张贴安全生产教育资料。C：施行工伤处罚方法。问题四：尾料利用率尾料产生原因：一：原材料出售尺寸和零件所需尺寸匹配原因。二：设计变更和设计失误及割板技术水平原因。改善方法：A：上月前产生无缝管尾料，在4月份已挑选出来经过焊接后用于除糊机、快换坑机拉粱。B：板料尾料，开料时尽可能选择适用尾料，用于水平板或加强筋，在整板上割圆时先算好最好圆心距降低材料浪费。问题五：物料不能立即按期交货、原 因：A：原材料回货晚 B：人员流动性大 C:设计出图、清单晚 改善方法：A：原材料需在组装计划前30天回货，生产加工周期为30天。B：人员流动性大，结合企业其它部门人才需求情况，已于前途无忧建立了合作关系，人员问题将得到逐步处理。 装配部问题一：职员技能水平低、快换坑机及糊机会装人少改善方法：A：补充新职员，经过一段时间观察后，选定多个人品好、能吃苦、工作态度好作为培养对象。B：去年下六个月进来职员，现已对除坑机和糊机外机器组装很之熟练，把新职员带起来后，把这批职员调往坑机或糊机组装。问题二：油管漏油、导纸轮偏重原 因：之前油管及油管啤头质量有问题，导纸轮偏重（为外协件和品质把关不严造成）改善方法：A：现大车床实施二班到，全部轮子已可实现自己加工，轮子施行全检。B：装配部在轮子装好后进行目测检验，多重把关，杜绝品责问题或隐患，把品责问题控制在企业内部。C：在要求更换成奥安油管和啤头后，现有出机几条线漏油现象有很大改善。问题三：工具、物料责任落实改善方法：A：责成各装机师傅，把全部工具退仓进行统计后，再由相关人员签单领出来，每个月进行核点一次，如有丢失由领用人负担费用。B：各定单设备物料实施签单制，对于物料追索和跟进有很大改善。问题四：工伤改善方法：A：每次班组会进行安全注意事项提醒。B：张贴安全生产教育资料。C：施行工伤处罚方法。问题五：设备不能按期完成出货原 因：A：原材料供给不立即 B：欠物料（自制件、外协件、市购件） C：物料清单不准 D：设计不良改善方法：A：现有定单交期紧凑，各定单原材料必需在组装期前45天回货，方能确保自制件按期交货。B：自制件（之前人员问题、停电原因，现人员补充到位，停电问题已处理，后续订单欠件问题会处理）C：外协件，下月开始将亲自切入外协采购实际工作，对于常常不能按期交货物料，自行去了解和开拓供给商，对因跟进力度不够引发回货延迟，给采购员对应处罚。D：物料清单不准：一：责成仓库必需严格根据BOM需求发货，实际需求和BOM有差异，需填写ECR（设计更改申请单）交由设计确定后，在系统或清单里加需求，然后生产才可到仓库领取差异物料。同时，设计部需出ECN，对ECR（采纳处理后处理方案），给到物控，物控再依据物料和设计更改实际情况，批注处理意见（包含：生效日期、旧件处理意见、材料意见）。这么就可逐一完善各设备物料清单不完整性。E：设计不良：一：立即落实人员问题，确定专门设计审核人员。 二：各设备设计或结构设计责任人，需适时主动跟进自己负责设备，实际组装后成效，有问题立即发觉处理。 仓务部问题一：市购品常常出现所收物料和实际需要物料不吻合。原 因：收货时未进行实物和单据匹对，或不够仔细。改善方法：加强查对力度，包含采购员、品检、仓库三重把关。问题二：库存数和实际数量有差异原 因：天天未立即做物料入库、出库动作和帐务。改善方法：加强监督力度，实施ERP管控，经过物料步骤申报系统监督和管控物料运作步骤中消极怠工部门或责任人。问题三：消耗品发料掌控原 因：A：现在消耗品需求数量还未加入到设备需求里去，部分消耗品数量只是依据生产领货需要发放，无法正确确定采购数和定单发货数。B：仓务部，责任心不够，未实施领料签单制或未统计出入数量和一定周期核帐核物料，造成消耗品往往无货一个星期后才知会采购。改善方法：加强仓务人职员作管控，落实督察仓务部，各类物料是否严格按摄影关作业步骤实施。问题四：仓务部相关单据和工作事项无人审核和把关，如收货时效性、标准步骤和细节。原 因：孙工那边忙于处理采购部门具体工作，疏于管控和管控手段不合理，前期提醒过数次，因自己手头杂事较多也没过多去问。改善方法：具体深入了制订对应要求和审核步骤，完善以上所述问题。 采购部问题一：供给商资源贫乏改善方法：现在相关物料供给商/加工商单一，无选择余地，需加强开发力度。个人提议采购部施行机制改革，进行分工合作，物料采购跟供给商开发独立出来。（外协：孙士勇负责供给开发，罗超跟新来小唐负责物料下单及采购和跟进。市购品：由小易负责供给商开发，邓萍萍负责物料下单及采购和跟进）问题二：外协件交货不立即、市购品成本高原 因：（外协件交货不立即）：企业现在运作策略是销售决定生产，有多少定单才有多少生产，之前没有任何备货计划，造成生产能力需倍大于需求能力，才能满足现在定单量，因属非标设备物料变动大，量跟不上，外协这块供给商本就缺乏，极难跟上现有定单交货要求。改善提议：A：针对铸件内物料（尤其是车壁）或瓦楞辊等周期长物料，业务是否可依据估计定单意向，和物控协商作对应备货计划。B：开发新供给商，进行性价比，市购品五金内物料完全可更换供给商。C：采购员对物料跟单力度和跟进实际生产进度调整回货日期需加强。问题三：物料涨价无重新报价、也无更高一级领导审批就能直接采购改善方法：实际了解具体原因，制订出相关处理方法（包含监督和审核步骤）问题四：生产系统所申用辅助用物料未经审批，直接由生产部书写交给采购部即可采购。原 因：曾数次要求采购，需经我审批后方能进行采购，采购部未按要求去做。改善方法：把以上审批步骤做为辅助用料标准步骤，强制实施下去。 品质部问题一：伴随企业业务定单增加，加之现在供给商品质达标率偏底和多家物料送货时间重合造成有时检验不立即。原 因：A：多家供给商送货时间重合。B：供给商品质达标率不高。C：单据不齐全。D：有时候送货过来采购或仓库无人员陪同，品质不见送检单。改善方法：一：责成采购部依据装配实际进度，合理安排物料回货日期，尤其是错开多家供给商同时送货。二：加强供给商质量管理，提升品质达标率，品质部门将依据各供给商品质达标率做出物料检验抽样标准，节省检验数量降低时间提升效率。三：供给商送货必需带齐相关单据。四：供给商送货前需和相关采购员联络沟通好，立即把送检单给到QC。问题二：外协件翻修时效性达不到原 因：部分物料前期因考虑和供给商长久合作同时外协部工作开展，部分小问题很关键物料上，给了特采或翻修处理，但结果是不仅外协采购工作没有改善，反还品质不良率越来越高，翻修时效性根本就不敢提。改善方法：基于以上原因4月份起，对于品质不良率底、常常出现品责问题，一律不特采。 售后服务部问题一：（人员不明确化、无步骤导运作）造成用户需售后服务支持时，很茫然。原 因：A：前期售后是由袁冬颜负责，中途袁冬颜请假期间各用户就直接跟我联络，现在定位叶永清为售后责任人后却未曾函件通知。B：未制订标准售后服务作业步骤。改善方法：一：已开会知会各售后安装人员（尤其带队人员），在和用户沟通交流时，通知用户我们只负责售后安装，安装完设备出纸后，设备有任何故障请直接联络售后服务部（售后服务组长：叶永清，电话：XXXXXXXXXXXX),售后服务部企业联络电话：0755-（售后服务专线），需加一名专门负责用户跟进及和叶永清直接售后服务业务联络跟单文员（负责受理用户售后服务业务和售后服务定单或物料跟进及各定单或整月整年售后服务成本核实）二：在企业宣传画册或其它宣传资料上备注售后服务联络人、电话。问题二：售后服务单据书写及审批步骤和权限无明确要求改善方法：重新制作售后服务单，制作出规范售后服务运作步骤图。(附有步骤）未来工作开展方向总述：生产计划方面： A:为确保各订单按期按质交货，本月起计划分：计划分六个月装配计划（MPS格式表现，即指可看出六个月内每个月出产定单量）、季度计划（Rolling十二周装配计划）、月计划（每个月装配计划表），MPS、Rolling依据生产实际进度及订单交期改变情况每个月20日更新一次，每个月月计划在上月25日前出来。B:计划依据：依据订单交期要求，综合设计出图周期、订单设备物料需求情况和采购周期及自制件交货日期+装配可排产日期+组装周期，各部门依据排出六个月计划、季度计划、月计划安排生产。生产产能方面：A：机加部，每个月责成物控部门统计出每条生产线物料总数和自制物料所占比列及完成时效性（依据为：设计盖章清单（确定数量）、生产完工单、及装配进度确定完工时效）。在每个月总结月报表现出来。B：装配部，只少完成一条生产线，争取完成所排计划产量。在每个月总结月报表现出来。C：售后安装，根据售后服务安装要求里周期，按期完成各条生产线售后组装和调试。在每个月总结月报表现出来。成本控制方面：A：采购成本（外协+市购）：在本月底前，责成外协和采购给出一份一条生产线各物料现在采购成和整线物料现在采购成本，经过三个月宏观调控,降低一定比列成本。（各部门确定相关责任人后，相关生产任务我会平贪到没个责任人手上，我将致力于负责全局统筹、计划调控和监督，亲身切入部分关键物料采购、了解实际原因、逐步去了解供给商和开发供给商）在每个月总结月报表现出来。B；人员成本：经过合理生产计划+关键（物料回货控制）+原材料在组装期前30天回货+采购部和供给商立即良好送货沟通+稳定人员情况=加班时间控制，提升生产效率确保按期交货。人才培养、贮备方面：A：固定现在关键人员，招聘有一定钳工经验职员，经过一定周期现场培训和师傅1带1或1带2，现在除快换坑机、糊机外一现在已贮备了3-4名人员，未了目标是培养和贮备多名可装快换坑机、糊机人员。B：油漆和电工，现在已各有二名含有相关经验新进人员，尤其是油漆方面，经过这30天要求和老师傅指导，现在多个油漆工水平已基础达成原来要求。C：设计这块人员，在全力招聘中，相信新开通网络平台这方面人才很快就会得四处理。品质控制方面：A：当发展到一定阶段后健全品质部门组织架构（IQC、IPQC 、OQC）B：现在培训品检员整机检验能力，往OQC整机检验发展，掌握整机检验能力。完善现在设备出机前点检表，制出一份有实际意义和有实际控制成品设备品质检验依据。部门沟通协调及运作步骤监督和疏通方面：A：以一个决议者高度和全局观态度，去处理部门和部门之间沟通问题或摩擦。B：经过某件具体事或物料，切入了解部门和部门之间运作步骤所存在问题或谁渎职，尤其是部门间衔接性步骤，制订出合理妥善处理方法和监察方法。C：经过合理沟通和诚恳支持和帮助，公平公正处理每件事情，把大家伙拧成一股绳，让这个团体更友好更坚定。订单运作步骤： 见步骤图及说明,个人方面： 不停完善自己缺点和不足、虚心学习、努力实干，期望后六个月经过自己努力，做出一定成绩。 汇报人： 日期： 售后服务运作步骤 用户反馈 业务反馈 设计更改 技术受理（叶永清） 物控部 物料跟进（售后服务订单跟进、用户关注专员）下单/沟通、跟进装配部仓务部生产部 采购部设计部业务部 出货/完结售后服务运作步骤说明：一：职责范围售后服务组长：只拥有向用户解答和联络各家供给商处理相关技术问题权利，和依据实际情况调配出差人员权利，无任何售后服务处理及订购单下单权。售后服务/用户关注专员：专门负责受理用户、业务部、售后、技术各个步骤下单和意见反馈，并负有物料是否收费把关责任。（物料是否收费参考标准：如无尤其情况，保修期内为无偿、保修期外为收费、以设备验收日期开始算为保修期外），售后服务/用户关注专员，在评定售后服务物料是否收费时，第一时间先确定该用户是否已过保修期，如已过保修期，在未收到任何部门人员书面申请情况下一律视为收费，如因特殊原因需作为无偿处理，需总经理特批方有效。 一：业务部或用户如有售后服务订单信息或技术支持需要，可直接电话找企业售后服务/用户关注专员或电话给叶永清售后技术支持，由其反馈给到售后服务/用户关注专员，进行下单或进步跟进，其它人不含有直接下单权利。二：下单后售后服务/用户关注专员，需跟进相关售后服务单或订购单处理进度及物料进度，一直需到单据完结。 订单运作步骤说明： 业务部 下单 袁阿新 转单设计依据交期提出出图日期 设计 出图 各设备技术参数、台数、交期、要求 召开会议进行初步订单交期见面 审核定单、定出图日期 （统筹监督、督促、协调各部门运作和进度,确保按期交货） 生产物控部 出原材料、生产、采购计划和仓库备料计划及分配下单 装配 依据相关计划开展部门工作 依据图纸、物料清单进行核库，定出实际下单数量后，进行物料属性分配 采购 依据相关计划反馈实际问题 仓库 统筹跟进/监察（立即反馈进度及问题，立即反馈到袁阿新处进行处理，确保定单按期出货 OQC 物控部 入仓 跟进各部门运作进度和物料进度（自制件、外协件、市购品、不良品处理进度、仓库备料、原材料回货） 信息反馈 联络出机 反馈业务安装完成信息 袁阿新 知会叶永清安排人去客场安装/调试设备 跟进设备到客场 验收业务受理 NG 订单运作步骤图 业务下单 袁阿新 QC 自制 QC 采购部 物控部 设计部 仓务部定单信息、备料计划 装配部定单信息、加工计划 机加部定单信息、加工计划 QC 验收 安装/调试 出货 入仓 OQC 装配组装 入仓