知名集团资本运营规划方案样本.doc

东浩集团资本运行计划一、 背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨改革进程，提升综合国力和国际竞争力，中国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当初关键是经过政府干预形成了一批依靠行政关系统一管理企业集团雏形。进入20世纪90年代后，经过国有资本授权持股等方法，中国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征、较为规范企业集团。伴随国有大中型企业改革深入和企业破产、吞并、重组发展，企业集团形成和规模扩张速度逐步加紧。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团背景下，由政府牵头组建经过行政关系统一管理企业集团。成立五年来，在上级领导和部门关系支持下，在集团上下共同努力下，集团营业规模快速扩大，经济实力不停增强。 尽管几年来集团取得了长足发展，但伴随国有企业改革不停深入，尤其是面对“两会”后国资体制重大变革和上海新十二个月国有资产重组大潮，上海国有企业尤其是国有大型企业集团格局将会在未来不长时间内发生重大改变，以集团现在经济和实力，也面临着何去何从问题。4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了显著信号，将引发我们更多思索。 在集团所处外经贸系统中，外经贸委提出了相关系统企业改革“三化”要求，即集团功效化、二级企业多元化、三级企业民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主贸易型集团。而集团过去即使在产品经营上有较大发展，但在资本经营方面，尽管已做出了部分努力和工作，但总体上发展还相对滞后。所以，怎样经过资本经营加紧集团发展，跨大步、跨快步，深入增强企业实力，使集团在新一轮改革和发展中处于比较主动地位，已成为摆在我们面前一项关键课题。 其次，伴随中国社会主义市场经济体制不停完善，资本市场迅猛发展，也出现了越来越多经过资本运行快速发展壮大企业集团，比如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中现有国有大型企业集团，也有民营企业集团，现有上海当地集团，也有其它地域集团。她们不仅经过资本运行取得了超常规发展，更关键是取得了可连续超常规发展。她们在规模扩张同时也重视关键产业竞争力和总体效益提升，没有因为过渡多元化造成集团规模扩张同时效益大幅下降，也不是完全依靠二级市场炒作而形成短期规模膨胀。所以她们资本运行成功经验，对东浩集团怎样开展资本运行将起到很大借鉴作用。 本篇汇报将对这四大集团发展历程和资本运行模式进行深入研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运行成功共同原因，同时结合东浩集团本身资本运行经验和能力，总结出既符合东浩集团实际，又含有集团资本运行成功普遍特征资本运行模式，并提出对应举措，以指导集团新三年改革中资本运行行动计划。二、 资本运行概念1、资本运行含义企业传统经营方法是产品经营，即以产品和服务为关键经营对象，将资本直接投入生产经营活动所需固定资产和流动资产，形成经营能力，取得经营收益。资本运行经营对象是资本，包含股权、企业、无形资产等。资本运行指充足利用外来资本，优化对外投资，合理配置资产，实现自有资本最大增值。资本运行根本动机是追求企业利益最大化，其本质是企业产权交易，其结果是企业产权转移或重新划分及由此而引发企业资产控制权和剩下索取权转移或重新划分。在西方国家没有资本运行这一概念，它是中国特定历史条件和经济环境产物，中国现在处于经济转型期，面临国有经济战略性调整、资本市场方兴未艾、分散市场急需整合大背景，企业要想取得超常规高速发展，往往走资本运行道路。资本运行对于中国企业追求利润最大化、扩大市场拥有率、形成经济规模、降低风险、实现资源最优配置等含相关键作用。2、资本运行内容企业资本运行方法和具体表现内容是多样。但总说来，现阶段中国企业资本运行关键内容能够归纳为对外投资、长久融资和存量资产整合三大类。其具体表现形式和内容见下表：资本运行具体形式对应具体内容盘活存量资产把闲置资产充足利用起来，使其产生效益多元化投资在从事产品经营同时，拿出一部分资金，专门从事诸如股票操作、产权转让、企业并购活动资本市场融资企业为了能在短期内取得资金，在资本市场直接融资经过资本运作实现经营规模快速扩张经过并购、参股、控股形式快速发展壮大优化产权结构经过股权转让、股权回购、股权套作、经营者持股等多个形式多样化国有企业产权结构优化产业结构经过资本运行手段，收购关键产业企业，出售或重组非主导产业企业，并把集团内优质资产和资源配置给关键产业，实现产业结构优化3、资本运行特征 资本运行是一项高收益、高风险活动，操作时应重视资本流动性和使用效率，并经过不一样投资组合来规避风险。其具体特点有：（1） 以资本运动为对象，利用价值形式进行综合型分析和决议活动（2） 含有很强扩张性，运作有高复杂性（3） 是一项创新性活动，且存在不确定性，所以含有高风险性、高收益性等特点。创新风险性和效益性呈正相关性。（4） 重视资本流动性，围绕资本运动、循环、盘活沉淀或闲置资本存量，加紧资本周转，同时追求资本使用效率（5） 重视对资本支配和使用，力图经过投资组合来规避风险三、 东浩集团资本运行能力和发展情况评定从东浩集团资本运行能力和发展情况两个维度来看，集团和现在资本运行较成功集团（上实、德隆、复星、华润）和同属外经贸系统东方集团和兰生集团相比，有较大差距(见下图)。上面矩阵图横轴是资本运行能力，关键依据以下指标进行定量和定性评定： 规模：采取总资产、净资产、销售收入指标 可运作资源：可调度现金流、品牌和经营权等无形资产 下属企业实力：在行业中属于领先者下属企业数量和规模 上市企业平台：上实企业数量、资产规模、市场跨度 资本运行人才：包含金融、行业研究人才和经营管理人才数量和质量 总部整合能力：总部整合经验、管理控制和协调帮助职能、体制和观念 政府支持：政府已经和潜在提供资源，比如股权划拨、经营权、垄断项目、宣传 合作伙伴：合资伙伴、战略联盟伙伴数量、能力和合作程度和上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，东浩集团资本运行能力各项指标全部有较大差距（见下图）。相对来说，这些指标中，东浩集团在可运作资源、下属企业实力、政府支持、合作伙伴等方面有一定优点，比如东浩集团品牌、垄断经营权、外服品牌和业绩、上广告和WPP合作、外经贸背景等，这为东浩集团资本运行打下一定基础。而其它指标，包含规模、上市企业平台、可调度现金流、资本运行人才、总部整合能力等还相当微弱。比如东浩集团现在没有上市企业，而其它集团最少有1家上市企业，最大华润拥有7家上市企业，横跨香港、内地市场。再如规模上，东浩集团总资产33亿元、净资产8.2亿元，而同属外经贸系统东方集团总资产108.8 亿元、净资产27.9亿元，华润总资产600亿港元、净资产400亿港元。再有，东浩集团相当缺乏资本运行经验、总部也缺乏对应资本运行人才，而且集团历史背景和传统体制造成对下属企业整合和管理比较微弱。所以这些方面集团还有很大改善空间。矩阵图纵轴是资本运行发展情况，关键依据以下指标进行定量和定性评定： 资本市场融资规模：资本市场融资金融和跨越市场 并购投资规模：经过股权收购或合资合作形成投资企业数量和金额 带来收益：经过资本运行带来投资收益金额 对规模拉动：经过资本运行带来集团资产总量和销售额增加率 对产业带动：经过资本运行帮助塑造含有行业领导地位企业数量和规模、和形成关键产业带 对资产质量改善：经过资本运行帮助清理不良资产、取得优质资产金额和回报、和梳理整合集团资源程度 治理改善和股权优化：经过资本运行帮助改善集团治理和管理体制、和优化集团股权 上市企业平台：拥有上实企业数量、资产规模、市场跨度和上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，东浩集团资本运行发展情况总体来说相当落后（见下图）。相对而言，集团在经过合资合作方法对广告产业带来拉动方面做得很好，另外经过合资合作也起到了一定程度改善资产质量、改善集团治理和优化股权等作用。而集团在资本市场融资、并购投资、存量资产处理等方面缺乏力度，还有很大运作空间。 总来看，东浩集团即使已经有了一些方面某种程度资本运行，而且在一些方面还含有一定资本运行能力。不过和其它大型企业集团相比，东浩集团不管从资本运行发展现实状况，还是从资本运行能力来看，全部显得比较微弱。可见，集团只有大力改善资本运行能力，有计划有步骤地积累资本运行操作经验，才能借助资本运行实现超常规发展。四、 上实、德隆、华润、复星四大集团资本运行成功模式最好实践 经过对上实、德隆、华润、复星四大集团资本运行模式案例分析，我们发觉，四个集团即使在企业性质、投资理念、资本运行手段和关键能力等方面不一样，但其资本运行成功含有以下共同特征：一是含有整体战略设计和鲜明投资理念，不是为了短期股市炒作。尽管这些集团资本运行手法多个多样，但全部是在长远战略设计下进行，全部是有明确投资理念指导，资本运行只是实现集团整体战略手段和工具。德隆立足于全球化比较优势理论和发明成熟产业新价值投资理念，其战略思绪是经过资本运行整合中国传统产业，提升中国传统产业产品市场拥有率和市场份额，以此重新配置资源，寻求成为中国传统产业新价值发觉者和发明者。而资本运行只是快速实现这一战略思绪手段；上实战略思绪和上海整体经济发展战略一致，所以其资本运行中壮大产业全部是围绕上海城市建设和产业结构调整而进行；华润战略构想是集团企业多元化、子企业专业化，所以华润资本运行中充足表现了经过塑造子企业在特定产业中垄断地位塑造集团企业多元化思绪。相反，那些纯粹以短期炒作从股市赢利为目标资本运作，不仅企业无法取得长久发展，还会造成资本市场巨大风险。二是全部有强大产业支撑，关键产业竞争力实质提升是资本运行成功基石。 从多个案例看，集团资本运行要取得成功并给企业带来可连续性效益，必相关键产业竞争力实质性改善作为支撑。德隆即使擅长于二级市场操作，但其入主“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬A”后，经过改善经营管理，分别垄断了中国番茄酱、电动工具和汽车刹车片市场，这些企业利润在1997-间分别增加了2.4倍、20倍和50倍，假如没相关键企业业绩支撑，德隆操作只是无源之水；上实控股在香港上市十二个月后，凭借于其高增加盈利能力、成为仅次于中信泰富红筹股，并成为香港恒生指数成份股和标准普尔亚太指数股，才能取得投资者青睐，前后融资100亿港元；1992年永达利企业更名华润创业在香港上市后，5年间华润系上市企业税前利润增加了13倍，营业额增加了23倍。依靠华创强大分销产业，香港资本市场为华创提供了110亿港元资金。复星实业在间，主营收入和利润以平均每十二个月超出30%和15%速度增加，其控股参股医药企业净资产收益水平远高于同行业平均水平。相反，有些企业资本运作显著缺乏产业基础，纯粹是炒股票和圈钱；有些企业盲目多元化，企业业绩大幅下滑，往往只能取得短期收益，最终被资本市场所淘汰。三是重视资金链条完整性和现金流通畅尽管上实、德隆、华润和复星资本扩张是快速，但也是相对稳健，其突出表现就是注意打造稳固资金链条。经过严谨地分析投融资过程中现金流投入和回收，来确保集团资本运作良性循环。通常来说，集团资本运行现金流投入关键用于项目投入，包含合资建立新项目投入固定资产和流动资金、收购企业（包含上市企业）投入收购资金，收购后改善经营管理注入资金、收购后重组注入优质资产等，而现金流获取路径关键有：资本市场融资和债务融资、出售子企业部分股权于其它法人投资者、处理非关键资产和非收益性资产回收资金、二级市场操作差价收益、子企业经营收益分红等。即使不一样集团会依据本身优势倾向不一样资金投入和回收方法，但全部从集团整体高度平衡资金流进出，确保资金流通畅。比如华润集团，背靠政府巨大优势，含有悠久历史，不仅能够在香港资本市场上取得巨额筹资，而且凭借雄厚实力和良好银企关系易于取得银团贷款，现在手中现金170亿，可调度资金300亿。基于如此充裕现金流，华润才勇于在内地多个行业同时进行大手笔吞并收购，把市场份额作为收购首要目标，成为啤酒、零售、房地产业收购大王。而复星集团是一个从几万元资本近期才快速扩张民营企业集团，融资渠道远不如华润通畅，就不可能象华润那样进行大手笔粗放型收购，愈加重视精心维护资金链通畅，所以在收购时十分重视企业快速现金流回报能力，同时更多采取参股和合作方法进行业务扩张。德隆即使是民营企业，但其凭借强大二级市场操作能力积累了大量资金，所以在关键产业收购中全部采取控股方法，还有实力投入大量资金整合下属企业，改善经营管理。另外，德隆也很擅长利用财务杠杆，经过提升上市企业盈利取得大量贷款，并控制和子企业之间关联交易来全方面掌控上市企业筹得资金。即使不一样集团维持资金链条侧关键不一样，但全部很重视两个关键点：一是项目标选择和科学论证和长时期考察，二是注意培育多元化融资路径和风险防范机制。比如德隆具体选项时除了考察战略一致性指标外，还对项目标风险性和现金支持能力进行评定，以确保形成投资组合提供集团要求现金回报。在融资渠道方面，这多个集团全部分别从资本市场和商业银行中取得大量融资。比如上实从1996年至今经过香港、内地和美国资本市场取得权益融资超出150亿元，仅上实控股取得银团贷款就高达23亿港元。华润集团从香港资本市场取得权益融资也近150亿港元，其下属华创从1996年到，平均每十二个月债务融资超出25亿港元。德隆从内地资本市场取得权益融资超出10亿元，旗下“新疆屯河”、“沈阳合金”、“湘火炬A”从1996年到负债总额增加了近100亿元。复星实业1998年上市以来共向资本市场募集权益和债务资金19亿元，仅就向银行贷款23亿元。四是往往经过上市企业金融板块关键主业三角架构实现企业投融资过程资本良性循环这多个集团资本运行大致遵照一个基础运作方法（以下图所表示）：梳理集团有效资产，把比较成熟包装上市，或经过收购上市企业实现资产和项目标资本化，取得资本市场融资，或把项目溢价转让，用取得资金深入挖掘、收购和培育新项目，作为战略贮备，如此形成良性循环，使集团业务及资产经过这种循环以“滚雪球“方法快速增加。项目选择培育项目溢价转让上市企业收购证券市场融资收购新项目开发新项目比如华润集团宁高宁“最高层次” 理论是：“把市盈率高股票当现金来用，收购她人市盈率低股权，将资产经营好，升成高市盈率股票，如此循环”。实质上也就是上述运作方法。其它集团，上实、德隆、复星无一例外遵照这个循环运作方法。依据我们对中国大型企业集团资本运作方法总结，发觉这个基础循环运作方法最好是经过集团关键业务上市企业和金融板块三角构架来实现，铸就中国产业资本和金融资本新型结合模式（见下图）。图示三角构架显示了集团资本运作三个关键平台：关键业务平台、上市企业平台、金融板块平台。集团首先需要从战略上明确关键业务，这是整个资本运行服务方向；其次关键业务发展壮大往往经过推出上市企业来实现，上市企业是集团资本运行关键载体。为何呢？一是企业上市有利于提升企业品牌著名度，形成集团在该产业旗舰企业；二是企业上市时往往带来大力度改制重组，利于改善集团治理，克服内部重组障碍，集中优势资源发展关键产业；三是中国资本市场尚属于稀缺资源，融资成本低，能够长久占用资金，而且绩优上市企业往往较易取得银行贷款，或为集团其它组员申请贷款提供担保，拥有上市企业等于拥有了一条稀缺融资渠道；四是集团能够把上市企业平台作为项目变现出口，利用资本市场把集团培育项目以溢价方法变现。最终集团关键业务和上市企业投融资服务假如经过集团本身金融板块进行操作，将提升资本运行效率和可控性，降低资本运行风险。上实、德隆、华润、复星全部含相关键业务和上市企业平台。即使四家集团规模不一样造成关键业务范围广度不一样，但其资本运行全部是围绕关键业务运作。四家集团全部含有一定规模上市企业平台，比如上实在香港和内地拥有6家上市企业，德隆在内地有5家上市企业，华润在香港和内地已经有7家上市企业，还计划在内地整体上市，复星在内地控股参股共5家上市企业，还计划推出两家企业到香港上市。相关金融板块平台，现在德隆已是中国最早、最大完全市场化了金融控股集团，旗下金融机构包含证券、保险、信托和金融租赁；上实也正在筹建上实金融控股，把旗下金融业务进行梳理，包含投资银行（海通证券）、创投基金和证券投资基金和商业银行纳入集团金融体系。华润即使原来在金融板块运作不好，原来香港华人银行因业绩不好已经出售，现在可能对投资银行感爱好。复星平台理论（集团资本和人力资源平台专业上市企业平台其它企业平台）显示复星集团总部已经在行使投资银行功效。另外，经过其组建德邦证券也可看出其借助金融板块改善集团投资银行功效思绪。五是强调利用并购整合策略，实现产业链延伸、产品范围扩展和地域扩张，做大做强关键产业。 经过资本运行取得超常规发展一个关键手段就是并购，单纯依靠直接投资，扩充生产经营能力往往达不到快速增加要求。这四大集团无一例外地进行大规模并购发展壮大关键产业。比如华润集团宁高宁认为：投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差资产，牺牲是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。以啤酒行业为例，从未做过啤酒华润，从1993年控股雪花啤酒以来，连续收购13家啤酒厂，一跃成为中国啤酒行业老三。复星集团在过去短短几年间，收购吞并动作神速。以医药行业为例，前后参股河南信阳、天津药业、武汉中联、上海雷允上北区药业，并收购了商业性资产豫园商城、友谊股份，又参股了广西花红药业、控股了重庆药友、北京金象。一系列收购令复星实业从一个局限于上海地域产品较单一医药厂商成为一个跨地域、多产品线，横跨医药产业链庞大医药产业综合体。不过，并购不是仅仅关注并购行为本身。并购成功关键在于整合。很多并购行为失败不在于并购本身技术问题(包含价格问题)，往往是在并购后整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效整合。而德隆、复星在资本运行过程中全部把整合视为很关键步骤，甚至认为整合比并购本身更关键，以德隆为例，其战略理念就是用资本运行进行战略性产业整合。而德隆传统产业整合率高达90%以上，关键在于其对收购后企业产业整合和人力资本整合。产业整合：比如德隆1996年收购新疆屯河后，在横向上德隆收购新疆多家优质番茄酱厂商，把生产规模扩大到中国最大番茄酱生产厂商；在纵向上整合其科技开发和销售渠道，利用集团整合能力对所属子企业进行科技开发分工，仅十二个月时间就成功开发出属中国首创蕃茄红素，同时为了拓展市场网络，德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历外国销售企业，并和世界著名食品品牌美国亨氏（Heinz）建立了合作关系，并控股北京汇源果汁集团企业，充足利用汇源成熟销售网络和经验。经过这一番整合，新疆屯河成为世界第二、亚洲第一番茄酱厂商。 人和文化整合：德隆收购通常全部是同行业领先者，这种企业往往全部有一个或一批优异管理者。怎样整合和发挥这些优异领导人才能依靠于德隆文化。 德隆进行整合一个关键标准是谦和，学会尊重她人，尊重担何一个企业家，尊重担何文化。被德隆集团直接和间接吞并企业很多，这些被吞并企业原有领导人极少被调整。经过输入智力资本和德隆文化，把企业办成优异企业家俱乐部，实现收购后企业人融合和文化整合。正是这种对整合无比重视造就了成功并购，带来德隆连续发展和扩张奇迹。 相比较之下，华润即使并购力度很大，但在品牌、文化和产业整合上存在较大问题。比如其啤酒业务收购了众多啤酒品牌，而没有形成一个全国品牌，造成企业品牌内耗；收购万佳超市大规模扩容却没有立即对人和文化进行融合，造成万佳多名中高层经理出走，最终没有能力把万佳管理模式进行复制，造成十大零售商万佳超市在12月亏损3000万元。另外，华润行业跨度很大，文化整合愈加棘手，宁高宁已尝到苦头：“在香港华润，现有代理国际大品牌经理，也有卖猪经理，二者极难硬捏在一起“。华润创业到报表显示其收入增加了44%，利润却下降了27。可见缺乏整合大规模收购无法带来盈利能力增加。六是重视借鉴政府和合作伙伴等外部资源力量，快速积累能力 这四大集团全部擅长于借助外部资源，加速集团大规模扩张。上实关键是依靠上海市地方政府支持，取得政府股权划拨、垄断项目、政策优惠等资源，不然就极难取得海外资本市场融资和优质项目投资。华润除了含有类似于上实内地政府给资源外，本身也很重视联盟伙伴策略，比如和南非啤酒集团合作，建立其整合内地啤酒市场能力；复星资本运行更离不开合作伙伴，仅有30亿净资产就能控股参股70余家跨行业跨地域企业，经过合作企业，复星用较少资本达成关键业务在产业链、产品线和地域三个维度扩张。德隆全球化战略也离不开国际合作伙伴，例以下属企业沈阳合金和美国第三大园林机械制造商毛瑞（urray）企业结成战略联盟，利用urray成熟品牌和广泛销售网络进入国际市场。当然，能否成功借助政府、合作伙伴等外部资源力量，关键在于能塑造双赢格局。五、 对东浩集团资本运行提议1、 提议资本运行模式依据对上实、德隆、华润和复星发展历程和资本运行模式分析，发觉上实在历史背景、企业性质、地域条件等方面和东浩集团有较多类似之处，所以东浩集团在产业选择、获取政府资源、地域扩张、资本市场融资等方面能够借鉴上实模式。其次，百联集团成立对东浩集团未来资本运行有很大启示作用，东浩集团能够在怎样利用上海市新一轮资产重组和国资改革机会这方面借鉴百联模式。最终，在具体操作手段中，东浩集团能够充足学习德隆和复星模式，学习怎样经过市场化投融资运作手法、确保投资企业良好整合、保持资金链通畅、为集团带来真正利润回报，降低资本运行风险。所以，从总模式看，东浩集团资本运行模式是：以上实模式为基础参考系，以百联集团合并为启示，综合复星和德隆模式市场化运作经验，形成含有东浩集团特色资本运行模式。2、 资本运行具体举措A、 制订产业发展战略、争取政府支持。以推进上海新一轮资产重组和国资改革为切入点，对集团较具优势业务（比如人力资源、广告、展览等）形成清楚产业整合和发展战略、和实质性行动计划。有准备地向上海市政府献计献策，以在上海当地集团重组大潮中抢得先机，取得政府股权划拨、垄断项目、政策优惠等多个形式支持。B、 拓展融资渠道。立即推出23家子企业上市，采取注入优质资产包装上市方法，拓展融资渠道，推出集团产业发展旗舰。能够分别考虑在中国主板和香港创业板上市，待集团对企业上市和重组资本运作模式积累较多经验后能够考虑买壳上市。在加强资本市场权益融资同时，以上市后企业为依靠，加大财务杠杆，进行长久债务融资，为集团超常规发展提供资金保障。C、 优化集团股权结构。帮助下属子企业引入新股东和合作伙伴，首先达成优化集团股权结构目标，其次也充足借助外部企业和机构资金和资源。可采取方法有：引入其它非国有法人企业，比如民营企业、外资企业等；引入金融控股机构作为战略投资者；和其它企业成立新企业，包含和国际领先企业合资成立新企业，和和其它在行业内有特殊资源或竞争优势中国企业成立新企业；职员购置部分股权等。D、制订投资组合策略，展开主动并购投资活动。集团总部立即形成投资组合策略，对未来投资方向、投资内容比重、选项标准、投资方法给指导。集团投资组合中能够结合本身能力发展选择以下内容： 短期和长久金融产品投资。包含股票、债券、外汇等，取得买卖差价收益和长久金融品种分红和利息收益； 财务型股权投资。关键是收购价值被低估企业，收购后进行整合，待价值提升后再出售，取得机会型差价收益； 战略性吞并收购。围绕构筑集团关键产业，提升关键业务竞争力、扩大关键业务规模并购投资，为集团提供长久连续收入起源和现金流 资源性吞并收购：选择含有垄断资源项目进行并购或合资，以取得中长久稳定收益 新兴业务试验性投资：有选择地对现在还未赢利，但未来含有良好前景业务进行试验性投资，以期取得新兴行业潜在超额收益 在上述投资组合备选内容中，现阶段集团宜集中力量进行战略性吞并收购和资源性吞并收购投资，经过横向并购扩大经营服务内容、进行地域扩张，和产业链重组，快速做大做强关键业务。待集团积累了较丰富并购投资经验，资本实力有了大规模增强后，再考虑投入部分资金，进行金融产品投资、财务型股权投资和新兴业务试验性投资。E、 经过资产重组，整合集团现有资源，盘活存量资产。依据集团业务发展战略和子企业经营情况，确定集团龙头企业（比如人力资源、广告、展览、物流等）。把集团所属资产和相关资源进行统筹安排，借助集团总部调控职能把优质资源优先配置给龙头企业，包含有形资产和无形资产。同时立即剥离不良资产，包含不能产生效益设备等固定资产、非收益性流动资产和不良债权等，立即回笼宝贵资金。F、 研究建立集团金融板块可能性，为未来集团壮大后进入金融业做准备。即使集团现在尚不含有大规模投资金融板块能力，但不排除集团在短时间内快速壮大后期望借助金融板块提升集团资本运行效率和可控性需求，和分享金融行业高速增加收益。集团现阶段能够做好调研工作和投资可行性研究，分析金融各板块（商业银行、基金、投资银行、保险、信托、财务企业）市场前景、市场结构、关键服务、政策取向、对投资主体能力要求等，并对各板块投入规模、回收速度、利润率、风险、对集团资本运行帮助等原因进行比较，为集团未来投资金融板块做准备。G、成立集团投资发展企业，作为集团资本运行功效性企业。集团要开展资本经营必需有抓手和载体，即要有一个能够表现集团意志和战略要求投资性经济实体，首先能够根据市场化、专业化方法进行运作，其次能够将可能风险隔离在集团总部之外。鉴于现在东浩资产经营企业以经营房地产为主，而且其它股东百分比较高，集团要实现统一调度有一定难度，所以集团可考虑建立新投资发展企业负担集团资本运行和资产经营职能，提议该企业由集团及其下属子企业联合绝对控股，以表现集团战略意图。3、集团总部资本运行能力建立 资本运行是一项复杂高级活动，集团资本运行成功离不开科学战略决议、有竞争力产业群、良性循环资金链、通畅融资渠道和内外部资源有效整合。要达成以上成功要素，东浩集团应在总部建立三方面能力：投融资决议和操作能力、整合能力、对下属企业管理能力。A、 投融资决议和操作能力 集团总部是整个集团企业最高决议层，也是集团投融资中心。总部需依据集团战略制订不一样时期投资组合策略和融资策略，并进行对应操作，比如业务收购（或出售）、合资成立新企业、重大融资等。东浩集团能够经过以下举措提升总部投融资决议和操作能力： 引进和培养投融资人才，包含行业和企业研究人才、金融研究人才、投资管理人才、法律人才、有资本市场融资经验人才和具体投融资操作人才等 规范集团总部投融资决议步骤，同时从人事和组织上强化集团董事会下属投融资决议委员会职能 在集团资本运行规模发展到一定阶段，可结合集团资本运行关键载体投资发展企业，建立专门调研部门、战略投资部门、金融投资部门、融资部门等，同时注意联合外界研究咨询机构力量，强化集团投融资决议和操作能力 建立集团总部投融资档案，首先是知识库积累，其次进行事后分析，提升未来投融资决议科学性和操作成功率B、 整合能力 成功资本运行离不开集团总部整合能力。东浩集团未来资本运行是围绕关键产业发展，而不是只进行企业买卖纯粹金融控股集团，所以整合能力将成为集团资本运行过程中要建立关键能力之一。现在下属企业中，外服、展览、物流、广告等属于战略设计和战略控制型企业，集团总部应发挥不一样程度协同管理，并提供不一样程度共享资源和服务，整合她们资源，协调相互关系，提供增值帮助；另外，对未来对外投资和战略性收购企业，集团更需要强大整合能力把这些企业纳入集团良性发展轨道，才能真正提升收购企业价值，将资本回报最大化。 东浩集团关键发展业务属于服务贸易领域不一样业务，之间业务协同性不是很高，经过建立业务纽带整合下属企业难度较大。可能人力资源能为其它业务提供一定用户基础，物流能为展览提供一定物流服务，展览能为广告提供一定业务量，但总体来说，集团极难从总部层面整合她们业务资源，比如统一销售渠道、技术平台、用户管理等。所以，集团更应依靠本身优势，经过建立和强化其它共享能力和价值来提升整合能力。 强化集团品牌价值：现在东浩集团在上海地域已经有一定品牌著名度，该品牌能为企业发明一定协同效应，未来假如能从集团整体高度进行品牌计划，强化品牌管理，不仅能够为现有企业开展业务带来帮助，表现集团价值，而且易于把新投资企业纳入集团统一品牌管理体系中，以品牌为载体对新投资企业进行整合。 建立集团文化：集团因为历史成因，下属企业之间横向沟通不是很好，而且对集团存在认同性不高，极难经过产权和集团政策等市场化手段进行整合，这对集团未来统一调配下属企业资源开展资本运行带来一定难度。另外，集团也面临怎样最有效地发挥新收购企业高管主动性问题。所以提议集团培育一个尊重企业家和人才聚集文化，强化集团全部企业对集团文化认同感，而且经过集团总部个人影响力来整合下属企业，比如海尔、GE。 强化和整合政府资源：集团服务贸易业务还有一定保护期，即使加入WTO后政府支持还起到相当大作用，政府资源整合是能够提升集团价值能力。集团能够从三方面整合政府资源：一是依靠外经贸系统资源，深入发展和强化总部和外经贸系统关系；二是主动地把下属企业现有资源统一到集团总部层面，把下属企业政府资源整合起来，既为现有企业服务，也为未来新投资企业服务。三是充足挖掘横向联络政府部门和其它企业政府资源，建立新政府资源。集团能够经过建立强大政府外交和公共关系部门，充足整合政府资源，从而强化对下属企业整合。 挖掘和整合大型合作伙伴资源：不仅集团现有企业发展需要联合强大合作伙伴，而且未来对外投资收购成功更需要合作伙伴。集团总部假如能为建立新业务和发展已经有业务找到大型合作伙伴提供确保，那么总部整合能力将增强。集团总部首先应强化对现有大型合作伙伴管理，建立合作伙伴资料库，同时依据服务贸易领域特征，加强对各业务领域潜在合作伙伴研究，并经过多种政府外交和商业路径建立和潜在合作伙伴长久联络，从而实现集团大型合作伙伴资源 整合。 建立下属企业无法取得融资能力：对集团战略性发展企业，总部应充足发挥资金供给者角色作用。集团总部往往凭借规模优势含有单个企业无法取得融资确保。集团未来发展新业务需要融资，现在下属企业融资渠道也很窄。东浩集团总部假如能建立强大融资确保，不仅能够为下属企业立即处理融资问题，而且能够降低下属企业融资成本、提升下属企业融资效率，必将对下属企业产生更大号召力和整协力，为其依靠下属企业进行资本运行提供支持。集团总部投融资部门应致力于建立良好银企关系、和通畅资本市场通道，并在集团规模足够大时候建立财务企业，从组织和机制上确保融资能力提升。 挖掘人才和培养人才能力：伴随集团规模大扩大，把集团下属企业职能进行统一服务，能够降低成本，表现集团整体协同效应。依据东浩集团现实状况，集团能够先从人才培养服务做起，首先帮助下属企业提升人才素质和层次，其次经过人才培养也有利于建立和传输集团文化，经过人认同整合下属企业。C、 管理下属企业能力 集团对新老业务将分别 负担运行者、战略控制者和战略设计者角色，即使对不一样企业管理力度不一样，但全部需要清楚思绪和有效手段进行管理。集团资本运行也须依靠下属企业平台才能进行，假如集团总部缺乏管理下属企业能力，那么再好资本运行方案也无法实施。所以集团应依据不一样类型企业建立不一样管理标准，包含战略、业绩监控、投融资、决议、人力资源等各个领域。尤其对那些运行型和战略控制型企业，集团应加大管理力度。对这些业务，集团总部应有足够人才、经验和职能完善对她们管理。