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序 言推行TPS管理方法，是我企业扎实基础管理一项关键而又长久工作，它对于提升企业竞争能力，实现企业管理和国际接轨，含有十分关键意义。5S管理作为TPS关键组成部分，它强调从素养开始到素养结束循序渐进闭环过程，其根本目标在于不停提升职员素质，进而提升企业竞争力。到过日本汽车企业考察全部知道，一进厂区，优美环境令人心旷神怡，园林式工厂郁郁葱葱；在车间，整理、整理多个大字分外醒目，窗明几净，井井有条；职员精神饱满，每个人全部在担心忙碌；迎面向我们走来职员，脸上带着微笑，向我们点头致意。日本企业通常经过“早令”、“午令”、“晚令”制度，总结一天得失，唱社歌、念社训，无形中对职员进行了思想意识教育，提升职员忠诚度和企业向心力。然后以推行5S管理激励职员连续改善，哪怕是很微不足道小改善，来培养职员主人翁精神，提升工作效率，提升产品品质。5S是一个管理，不是手法和技巧，它需要全员主动参与和长时间坚持不懈。正是这种“每时每刻坚持5S管理，一点一滴连续改善”，不停提升了企业竞争力，奠定了日本经济成为世界强国地位。我企业编写5S推行手册，它作为一本班组培训教材和管理工具势必对我企业基础管理工作起到推进作用，期望全体职员沉下心来打好基础，避免浮躁，耐得住寂寞，经过两到三年不懈努力，达成大众企业现有管理水平；经过长久不间断埋头苦干，扎实基础管理，缩小管理差距，实现“三化”目标。总经理署名年月日 目 录第一章 5S解析（11）1.1 5S起源 （12）1.2 为何推行5S （13）1.3 什么是5S （15） 整理 （15） 整理 （17） 清扫 （19） 清洁 （20） 素养 （21）1.4 5个1.4 S之间关系（23） 相互关系 （23） 戴明园环应用 （24）1.5 5S和定置管理 （25） 定置管理含义 （25） 相互关系 （25）第二章 怎样推行5S （28）2.1 成立二级推行组织 （30） 成立5S推行组织机构（30） 确定组织职责（31） 车身厂5S推行方针和目标（32）2.2 制订推行步骤 （32） 推行导入步骤图（32）2.3 制订推行计划书 （34） 5S推行计划书（34）短期推行计划 （34）中期推行计划 （34）长久推行计划 （34）2.4 制订培训计划 （34） 骨干培训计划（34） 全员培训计划（35）第三章 推行关键点（38）3.1 整理推行关键点（40） 整理范围（40） 整理基准（42） 整理方法（43） 红牌作战（43）* 什么是红牌作战 （43）* 红牌作战目标 （44）* 挂红牌对象 （44）* 挂红牌标准 （44）* 红牌作战样表 （45）* 挂红牌方法 （45）* 摘红牌标准 （46）* 红牌作战评价及再改善 （46）* 红牌作战应注意多个步骤（47）必需品按使用周期分类存放（47）非必需品处理标准（48）3.2 整理推行关键点 （48） 整理范围（48） 整理目标（51） 整理方法（52）标识线（52）*人行通道标识线 （52）*行车通道标识线 （53）*行进方向标识线 （53）*人行横道标识线 （54）*叉车停放位置标识线 （55）*厂内物流用车、工艺车停车位置标识线（55）*厂外停车位置标识线 （56）*料箱、料架、工装、物品存放区域标识线（56）*危险警示标识线 （57）标识牌（58）*区域标识牌 （58）*引导标识牌 （58）*设备标识牌 （60）*工位器具标识牌 （60）*模具标识牌 （61）*工具箱标识牌 （61）*文件柜标识牌 （61）定置图（62）目录检索（62）*何谓目录检索 （62）*为何要引入目录检索 （63）*怎样应用目录检索 （64）直送工位 （69）f物流时刻表（69）g色彩化（70）*何谓色彩化 （70）*左右件色彩化区分 （71）*水流方向色彩标识 （73）3.3 清扫推行关键点 （74） 清扫范围 （74） 清扫目标 （76） 清扫方法 （76）建立清扫责任区 （76）制订清扫标准 （76）制作清扫工具箱 （76）调查污染源 （78）安全、设备常识教育 （78）3.4 清洁推行关键点（78） 清洁目标 （78） 建立二级检验体系 （78） 建立二级5S评价体系（79） 强化统计分析平台 （80） 连续改善 （82）3.5 素养推行关键点（83） 素养目标 （83） 修正不良行为 （84） 班前列队上岗 （85） 连续教育培训 （86） 创建富有特色企业文化现实意义 （88）第四章 相关管理文件（94）4.1 色彩标识管理要求（96） 目标（98） 适用范围（98） 职责（98） 工作程序和要求（99）4.2 口号、橱窗、宣传板管理要求（106） 目标 （108） 适用范围 （108） 职责 （108）工作程序和要求（109）4.3 5S雷达图评价体系（113） 目标 （114） 评价组织机构 （114） 评价周期 （115） 评价标 （115） 评价方法 （118）第五章 文明条约（121）5.1 目标（122）5.2 企业管理准则（123）5.3 企业职员守则（124）5.4 职员日常行为规范（128）1章5S解析 1.1 5S起源1.2为何推行5S 1.3 什么是5S1.4 5S之间关系1.5 5S和定置管理1.1 5S起源5S起源于日本，1955年，日本企业针对地、物，提出了“安全始于整理整理，最终整理整理” 2个S，其目标仅是为了确保作业空间和安全，以后因管理需要，逐步提出后续3S,“清扫、清洁、素养”，形成现在广泛推行5S架构，使其关键由环境品质拓展到人行为品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大改善。1986年第一本全方面叙述5S管理著作在日本问世，对整个日本现场管理模式起到了巨大推进作用，并由此掀起了推行5S管理热潮。依据企业本身特点，有企业在原来5S基础上又增加了节省、安全两个要素，形成7S。也有企业加上了习惯化、服务、坚持，形成了10S。不过所谓“7S”、“10S”全部是从“5S”里衍生出来。1.2为何推行5S 企业经营宗旨，是以最小投入取得最大产出，实现永续经营目标。目前，汽车市场竞争十分猛烈和残酷。伴随中国关贸总协定准入，很多在管理、技术、资金等实力高出一筹跨国汽车企业已大举进入中国市场，汽车行业竞争已呈全方位、全球化态势。很多中国汽车企业已出现生产能力过剩现象，企业利润空间大幅度缩小。立即降低和缩短和国际同行管理差距或管理落后局面，已成为目前各个企业亟待处理课题。提升品质不仅要做好产品品质，还包含工作品质、业务品质、服务品质、环境品质、和职员生活品质全部需用心经营，使整体质、量、成本全部达成最好境界。5S管理作为TPS关键内容，它不仅能够改善生产环境，还能提升生产效率、产品品质、服务水准、职员士气等等，是降低浪费、提升生产力基础确保，也是深入推行TPS坚实基础。试想垃圾堆里是生产不出合格产品。日式企业将5S运动作为工厂管理基础，推行多种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国地位。而在丰田企业提倡推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、按时交货、安全生产、高度标准化、发明令人心旷神怡工作场所等管理目标发挥了巨大作用。全方面推行5S管理已逐步被各国管理界所认同。伴随世界经济发展，5S现已成为工厂管理一股新时尚。所以，我们要不停深入学习、掌握、利用5S管理知识，全方面推行5S管理。1.3 什么是5S5S是指整理（SEIRI）、整理（SEITON）、清扫（SFEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）此五项内容在日文罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为5S。 整理（SEIRI）整理就是对要和不要物品进行区分，对要物品按使用周期分类存放，对不要物品按要求程序进行清除。现场一片狼藉目标 清除一切和现生产无关物品，有效利用空间 整理（SEITON）对要物品按要求做到定位、定量摆放整齐，使需要物品达成任何人全部能立即取到状态即寻求时间为零。目标 工作场所一目了然；消除寻求物品时间；整齐有序工作现场井井有条工作秩序。 清扫（SFEISO）将岗位责任区立体空间内一切垃圾、污物、灰尘清除掉，并做好设备清擦、保养、点检。铮亮完好设备、优美环境才有好心情目标有利于提升品质；立即发觉设备、设施存在隐患，并加以消除，达成零故障，降低停台；营造洁净、舒适、安全、令人心旷神怡作业环境。提升企业形象。 清洁（SEIKETSU）将整理、整理、清扫实施做法制度化、规范化，并落实实施及维持结果。目标成为通例和制度；是标准化基础；企业文化开始形成。 素养（SHITSUKE）严格实施各项规章制度，达成自觉实施程度，形成本身良好习惯，摒弃不文明行为，不停提升人综合素质。目标有利于各项规章制度落实实施；有利于人才队伍培养；有利于培育文明职员，增强企业凝聚力；改善企业形象，形成富有本身特色企业文化，提升企业竞争力。1.4 5S之间关系 相互关系素养 整理 整理 清扫 清洁 素养是一个闭环，即从素养开始，经过整理、整理、清扫、清洁到素养结束。但不是一个简单反复，是一个滚动提升过程。只有整理没整理，物品极难找得到；只有整理没整理，无法取舍乱糟糟；整理整理没清扫，物品使用不可靠；3 S 效果怎样保，清洁制度很关键；形成习惯是素养，企业管理水平高。相辅相成关系5个S之间，现有各自独立性，同时又是互为因果关系，前者是后者前提和基础，以后者是对前者确保和巩固。 戴明园环应用 戴明园环是质量管理教授戴明博士提出PDCA循环，它是企业任何一项管理活动有效进行一个合乎逻辑工作程序。在推行5S过程中，每个步骤、每个步骤实际上全部是不停发觉问题、制订改善方法，连续改善提升过程。所以，在推行5S全过程中，我们要一直利用PDCA循环原理，不停推进我们5S管理。现在1.5 5S和定置管理 定置管理含义定置管理是硕士产现场中人、机、物三者相互关系，并经过利用调整生产现场物品放置位置，处理好人和物、人和场所、物和场所关系，从而把形成和影响生产关键原因人、机、物、法、环境有机地结合起来，实现生产现场秩序化、文明化。实际上它是“5S”活动一项基础内容。 相互关系 50年现场管理历程一汽到今年已经度过了50年沧桑，从现场管理角度看，也是一个从感性简单化管理到理性系统化管理过程。从建厂早期到文革前，是依靠工人对党无限热爱、高度主人翁精神，感性简单化管理。听老一辈讲，当然那时也有厂规厂纪，还有苏式一套管理方法，但关键还是靠人觉悟，那时几乎没有现场吸烟、乱丢杂物，天天工作结束人人全部能自觉清理现场，然后坐下来开班后会。但这些好传统，在文革中被破坏一干二净。在八年动乱中靠是工人阶级对党朴素感情，维持了生产，无法搞美观整齐现场管理。 机构设置演变和新管理理念形成伴随现场管理机构定置办设置，现场管理开始步入理性管理阶段，引入了定置管理概念，突出了优化线、物品定置定位、现场保洁，和规章制度建立和完善，现场管理进入了理性化、规范化时期。C 5S和定置管理关系推行5S还要不要定置管理？我们认为，推行5S管理不是否定定置管理。定置管理即使涵盖了5S基础内容，但较之5S相比，还存在着不系统、不完善差距。定置管理是5S管理一个基础内容，是全方面推行5S基础。2章怎样推行5S 2.1 成立二级推行组织 成立5S推行组织机构 确定组织职责 确定推行方针和目标2.2 制订推进步骤 推进导入步骤图2.3 制订推行计划书 5S推行计划书 短期推行计划中期推行计划长久推行计划 2.4 制订培训计划 骨干培训计划 全员培训计划2.1 成立二级推行组织 成立5S推行组织机构成立厂5S推行委员会成立厂5S推行工作组：各单位5S推行组织机构（按上表自定） 确定组织职责5S推行委员会职责：*负责5S推行策划；*负责5S推行计划审核、同意和协调；*负责5S推进工作连续改善。5S推行工作组职责：*负责5S推行手册编制；*负责5S推行目标实施；*负责5S推行计划书制订和实施；*负责推行5S骨干培训计划制订和实施；*负责5S推行策划活动展开；*负责5S推行程序文件制订和实施；*负责5S管理日常检验、定时审核；*负责5S推行工作研讨、交流和总结。 企业5S推行方针和目标方针：（可自定）以推行5S管理为契机，深入开展全员培训，以整理为切入点，连续改善为根本，发明整齐、美观、舒适、有序工作环境，不停提升企业品质、生产力、形象及竞争力。目标：（底）* 5S推行手册编制完成；* 5S二级检验、评价体系建立完成；* 二级 5S管理文件编制完成；* 目录检索在试点单位试行，评定后关键推行；* 红牌作战全方面展开；* 建立二级“5S管理统计分析平台”2.2 制订推进步骤 推行导入步骤图2.3 制订推行计划书 5S推行计划书 短期推行计划中期推行计划长久推行计划(计划书见下页)2.4 制订培训计划 骨干培训计划 培训内容培训时间课时主讲人5s解析4H我们怎样推行5S8 H5S推行关键点12 H5S程序文件8 H职员礼仪2 H 全员培训计划(由各单位依据实际情况自定)好计划是成功开始3章推行关键点3.1 整理推行关键点 整理范围 整理基准 整理方法3.2 整理推行关键点 整理范围 整理目标 整理方法3.3 清扫推行关键点 清扫范围 清扫目标 清扫方法3.4 清洁推行关键点 清洁目标 建立二级检验体系 建立二级5S评价体系 强化统计分析平台 连续改善3.5 素养推行关键点 素养目标 修正不良行为 班前列队上岗 连续教育培训 创建富有特色企业文化现实意义3.1 整理推行关键点 整理范围范围NO.整理对象无使用价值物品1不能使用破手套、破布、砂布2损坏了刀具、锤子、油石等工具3不能使用工装夹具4不能使用工位器具5报废设备6报废零部件7破损不能使用垫方8铁屑、垃圾、灰尘、杂物等9现在已不生产零件或半成品临时不使用物品1已无保留价值试验品或样品2长久不使用设备3加工错误无法修复产品4临时不使用工位器具5因计划变更不用零部件或半成品6超储零部件或半成品7多出更衣箱、工具箱等8多出办公桌椅等9临时不用黑板、宣传板、标识等有碍生产进行物品1放在工位、设施上私人物品（如饭盒、水杯等）2占道工位器具、车辆等3外来零部件带来包装物4外进设备包装物5外委施工单位乱放物品6外委施工单位带来杂物清 除 不 要 物 品 决 不 能 手 软 整理基准 NO要NO不要1使用机器设备1垃圾、杂物、灰尘、污垢2使用工装设施2不再使用工装夹具3使用工位器具3不能使用工位器具4使用原材料4报废设备5使用半成品、成品5报废零部件6使用工具、量具、样件6不再使用办公用具7使用办公用具、设备7损坏工具、量具、样品8使用清扫工具8不能使用清扫工具9使用文件、图表、档案9过时报表、资料、文件10使用公共设施10烟蒂、蜘蛛网、废旧报纸11使用口号、板报11过时口号、板报12标准标牌、指示牌12空中无用悬挂物13正常使用手中工具13无用多种管线14隶属设备（滑台、工作台）14非标准标牌、指示牌注：上述多种表格只是部分例子不可能一一列入，各单位须视实际情况按要和不要标准自行确定。 整理方法红牌作战 * 什么是红牌作战红牌作战是指在整理活动中对现场多出物品采取悬挂红牌方法进行披露，加以警示并监督其主动改善。红牌看哪个单位红牌最少!* 红牌作战目标 立即清除多出物品，有效利用场地和空间； 采取红牌通知单形式，轻易引发责任部门注意，一目了然； 红牌作战遵照闭环管理标准，能提升职员自觉性和改善意识；* 挂红牌对象 现场（库房）：原材料、零部件、半成品、成品； 装备：设备、工装夹具、模具、办公设施、防护用具； 工位器具：架、箱、车、盘等。* 挂红牌标准 现场闲置三个月以上物品； 同一项目第二次整改挂红牌； 卫生死角。* 红牌通知单品名类别型号数量缺点描述缺点发生地点责任单位挂红牌时间整改时限整改要求处理方法反馈时间主管领导：定置员：* 挂红牌方法 由厂现场管理组对各单位在整理过程中缺点项，根据挂红牌标准，在缺点部位悬挂红牌； 各单位对其所属管辖范围整理中缺点项，根据挂红牌标准，亦可在缺点部位悬挂红牌，开展本单位内部红牌作战； 红牌样式按厂统一标准制作及悬挂。* 摘红牌标准 挂红牌责任单位经采取有效方法，改善完成后立即反馈缺点项闭环管理单，经现场管理组复检确定合格后，由现场管理组工作人员给予摘牌。 各单位内部开展红牌作战所挂红牌，其摘牌标准可参考上述标准自定。 摘下红牌应由挂牌单位妥善保管。* 红牌作战评价及再改善 现场管理组对各单位红牌评价每个月开展一次； 各单位内部红牌评价周期自定； 对红牌缺点项利用数理统计分析方法给予分析公布； 对整改期限内未处理问题作为下一轮整改课题，连续改善。* 红牌作战应注意多个步骤 向职员说明被挂红牌是为了把工作做得愈加好，要以正确态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱； 什么样是好，什么样不好，每个人全部能够正确判定； 挂红牌时理由要充足，实事要确凿； 区分严重程度，不宜红牌满天飞。必需品按使用周期分类存放类别使用周期处理方法备注必需物品每小时放工位或随身带天天存放在工位周围三天以内现场存放非必需物品每七天仓库存放每个月仓库存放定时检验六个月仓库存放定时检验十二个月仓库存放（封存）定时检验两年仓库存放（封存）定时检验未定有用仓库存放定时检验无用废弃（按要求处理）不能用废弃按要求处理非必需品处理标准非必需品分为两种：一个是含有使用价值但使用周期较长物品；另一个是无使用价值需要废弃处理物品。对含有使用价值物品按使用周期分别存放。对无使用价值需要废弃物品按相关要求及程序处理。3.2 整理推行关键点 整理范围类别NO.范 围原 则生产现场1作业区1、物品摆放满足距离最短标准。2、物品摆放按有效利用空间标准。3、物品摆放满足安全生产标准。4、物品摆放满足职员取拿方便标准。5、物品摆放满足轻易恢复原位标准。6、物品摆放按横平竖直标准。7、物品摆放遵照对号入座标准。2材料区3半成品存放区4成 品存放区5零 件存放区6工位器具存放区7总 成存放区89各室(工作间)10各室指全企业全部办公室、会议室、更衣室、资料室、各类工作间等。 1、办公用具按寻求时间为零标准摆放。2、各室、工作间必需有定置图，按图摆放。3、文件柜、工具箱必需有目录检索。库房11企业所有库房1、物品按类别摆放标准。2、物品存放按优异先出标准。3、物品摆放按寻求时间为零标准。4、物品摆放满足轻易恢复原位标准。5、物品摆放按横平竖直标准。6、物品摆放遵照对号入座标准。生活设施12食堂1、食堂一切用具，必需按食品卫生法进行设置、摆放、使用。2、一切工具、用具按定置定位标准进行设置、摆放、使用。13浴池14卫生间15楼道外环16工位器具存放区1、放置在外环多出物品，必需经过主管厂长审批。2、物品存放按横平竖直标准。3、各责任区、草坪必需实施定时整理、整理标准。17总成存放区18草坪19卫生责任区20停车场 整理目标定置定位摆放，取拿方便，寻求时间为零，提升效率。 整理方法标识线 * 人行通道标识线颜色：白色虚线线宽：80mm 线长：300 mm间隔：300 mm通道宽：1000 mm* 行车通道标识线颜色：白色实线线宽：110mm 行车通道宽：3000 mm* 行进方向标识线颜色：白色实心箭头箭长：500 mm 箭柄宽：110 mm箭头长：150 mm 箭头宽：150 mm* 人行横道标识线颜色：白色平行实线线宽：110 mm 间隔：150 mm* 叉车停放位置标识线颜色：黄色实线线宽：110 mm 长度：大于车身长800 mm宽度：大于车身宽500 mm* 厂内物流车、工艺车停车位置标识线 颜色：黄色实线 线宽：110 mm 线长： mm * 厂外停车位置标识线颜色：白色实线线宽：110 mm长度：大于车身长1000 mm宽度：大于车身宽800 mm* 料箱、料架、工装、物品、存放区域标识线颜色：白色虚线线宽：80 mm线长：300 mm间隔：300 mm（图见下页）* 危险警示标识线用黑黄相间条杠颜色明确标识。（上方有输送链等危险区域在地面设置、护栏本身设置） 地面标识：黑色条杠宽200 mm黄色间隔及边框150 mm 护栏：黑色条杠宽100 mm黄色条杠宽150 mm 标识牌* 区域标识牌按统一制作区域标识牌使用及管理* 引导标识牌办公室位置引导标识牌 （自定）行进方向引导标识牌 320mm E450mm E 320mm 450mm这类引导标识各单位可视自己实际情况，根据上述标准，具体内容自定。* 设备标识牌设备名称设备型号企业编号点检责任人卫生责任人（设备标识牌尺寸为：180mmX120mm 大型设备标识牌尺寸为：180mmX240mm）* 工位器具标识牌工位器具标识牌零 件 号零件名称数量定额（件/车）发往地点发 件 人存放地点（工位器具标识牌尺寸为：180mmX120mm）* 夹具标识牌夹具标识牌夹 具 号夹具名称工 序 号检修责任人卫生责任人存放地点（夹具标识牌尺寸为：180mmX120mm）* 工具箱标识牌工具箱标识牌工具类型班组卫生责任人（工具箱标识牌尺寸为：80mmX60mm）* 文件柜标识牌文件柜标识牌责任人（文件柜标识牌尺寸为：60mmX40mm） 定置图* 各单位必需有一张平面部署总图* 各不一样区域必需分别有区域定置图* 全企业各室（工作间）必需有定置图* 各食堂必需有一张平面部署总图* 食堂各区域必需分别有区域定置图* 食堂所用炊具、工具必需按定置图所表示位置摆放*上述各图必需将定置点全部标示在定置图上* 全部定置图必需按要求图例进行标示 目录检索* 何谓目录检索所谓目录检索是指在定置定位前提下，将物品名称、类别、数量、放置区域、位置等内容，用目录形式给予公告，使任何人全部能看懂并一目了然，达成不用浪费时间即可取还方便目标。引入目录检索概念是对5S管理深化,我们所引入目录检索概念大家并不陌生，应用得比较成功实例在图书馆，我们到图书馆去借书首先查找就是目录检索，然后将我们要借书书号、牌架号写到卡片上，图书管理员就会很方便将我们要找书取出来，这里面有两个前提；一是首先确保书定置定位，（不能乱放）；二是必需将我们所借书牌架号提供给管理员，（也就是把书坐标提供给管理员。）有这两点，就能快速实现寻求目标。而5S整理目标，恰恰就是达成寻求时间为零，受图书馆借书过程启发，我们在5S推行手册中引入了目录检索概念。* 为何要引入目录检索在实际工作中，生产零件、办公用具放置常常出现找不到情形，这种情形我们每个同志全部不一样程度碰到过。我们在第一章叙述整理定义时，曾举过某生产车间因找不到两个零件，影响了生产数小时例子。为何会出现这种情况呢？究其根本原因；一是物品放置没有做到定置定位；二是没有利用目录检索这一有效工具。在多年现场管理工作中我们也发觉，怎样做到现场生产零件定置定位，是困扰现场管理工作很突出一个大问题。因为不可能、也不现实做到某种零件固定在某个位置专放，生产计划调整、生产品种更换，势必造成零件品种、数量改变，所以不许可某个位置专放某个零件。依据零件流动性特点，我们采取零件流动和目录检索互动方法，既可处理某个位置不能专放某种零件弊端；又可使现场置放零件做到定置定位、对号入座。所以，引入目录检索概念是5S管理整理工作中很关键步骤。* 怎样应用目录检索 针对零件流动性，目录检索内容必需和之同时，达成零件和目录检索互动，也就是说目录检索记载内容和零件流动是一致。 为了实现寻求时间为零目标，使职员取还更方便、正确，针对有些存放区范围比较大、零件箱比较多特点，为深入降低零件管理幅度，使零件放置位置愈加直观、清楚，各单位要结合实际情况对零件存放合理地划分出A区、B区、C区等等，便于零件管理和目录检索使用。 在划分出A区、B区、C区等基础上，还要对零件存放按排、号次序进行编号定置定位，使存放区每个位置全部能正确无误显示其坐标，便于目录检索在其坐标上显示存放零件。（次序编号应按从头至尾依次编排、编号，采取叠放形式放置零件箱，在目录检索上对应注明其上、下位置）比如A区目录检索：零件名称：零件号：数量： 200（个）进件时间：6月18日存放位置：A区B排5号上A区目录检索NO.零件号零件名称数量进件时间存放位置排号12006月18日B排5号上23 目录检索通常由管件同志，用记号笔在目录检索上直接填写，要求立即、工整、正确无误。适用范围：文件柜、存档文件、图纸、零件存放区、半成品存放区、总成存放区、材料存放区、夹具存放区、工位器具、库房、工具箱等。设置部位： 文件柜、工具箱目录检索：张贴门后右上角文件柜（工具箱）目录检索NO.物品名称单位数量存放位置排号12345678910 注：文件柜（工具箱）目录检索尺寸210X148 mm。物品较多目录检索表格不够可另做附页，颜色黑白，字体楷体-GB2312,字号三号。零件存放区、半成品存放区、总成存放区、材料存放区、库房，零件存放目录检索可通用。设置部位：悬挂现场、库房内。A区目录检索NO.零件号零件名称数量进件时间存放位置排号123456789101112注：各单位可依据品种多少自行划分A区、B区、C区等等。目录检索尺寸900X600 mm。 直送工位零件直送工位是比较优异物流模式，在世界上很多一流企业早已实施。其优点是：最大程度压缩再制品贮备，节省流动资金，降低场地、人员浪费。现在我厂直送工位做得还很不够，部分再制品贮备仍然很大，这里面就存在相当大浪费；既占用了流动资金、挤占了生产场地、又增加了很多无效劳动，尤其是雨季到来，产生零件锈蚀问题严重影响了产品质量。相关直送工位方法，各单位可依据实际情况稳妥逐步推进。 物流时刻表物流就我企业而言关键分内物流和外物流，内物流指企业内各单位之间物资流动；外物流指我企业和各协作厂家之间物资流动。为了连续提升整理管理水平、整合运输资源、降低运输成本、提升生产效率，各单位要充足利用物流时刻表这一有效工具，强化物流管理正确性、立即性、有效性。使用物流时刻表首先要眼睛向内，加强内部物流管理练好内功，开展上下序相关物流统计分析，掌握情况、把握规律，使物流时刻表真正成为指导生产有效工具。g 色彩化* 何谓色彩化色彩化是将企业内管理活动和管理实物披上一层有色外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让职员自然、直观地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，从而达成有效管理目标。3.3 清扫推行关键点 清扫范围范围NO.清扫对象生产现场地面1工位、分担区内垃圾、杂物2零件箱内铁屑、垃圾等3整理、整理落地零件4整理、整理落地标准件5工具归位、摆放整齐6按程序处理废次品设备 工装7