精益生产改善技能全套经典实用流程模板.doc

目 录
一﹑什么是精益生产改善………………………………………………………………………….3
二﹑改善目标……………………………………………………………………………….3
三﹑改善意义……………………………………………………………………………….4
四﹑改善意识……………………………………………………………………………….4
4.1问题/忧患意识
4.2什么是问题
4.3问题3种形态
4.4问题本质
五﹑怎样作改善……………………………………………………………………………….5
5.1改善SMART标准
5.2处理问题九大步骤
(一)怎样发掘问题………………………………………………………………………………………5
A. 脑力激荡法(Brainstorming)
B. 查检表(Checklist)
C. 5W1H
D. 步骤图
(二)怎样选择问题………………………………………………………………………………………7
A. 八大浪费
B. 柏拉图(Pareto)
C. 生产线平衡分析(Line Balance)
D. Leader time 分析
E. 成本分析
F. 工安分析
(三)怎样追查原因……………………………………………………………………………………..11
A. 特征要因图(Cause and effect diagram)
B. 层别图(Stratification)
C. 作业分析表
(四)怎样分析资料………………………………………………………………………………………………..17
A. 抽样法
B. 散布图(Scatter Diahram)
C. 趋势图(Graph)
D. 直方图(Histogram)
E. FMEA(潜在制程能力分析)
F. QFD(质量功效展开)
(五)怎样提出措施……………………………………………………………………………………..…….…..26
A. ECRS
B. 动作分析
C. 制程防呆(POKA-YOKE)
D. DOE(试验设计)
E. 仿真分析
(六)怎样选择对策………………………………………………………………………………………….…...35
A. 决议矩阵
B. 多数表决法
C. 管制图(Control Chart)
(七)怎样草拟行动………………………………………………………………………………………….……36
A. 甘特图
B. 性能评审技朮
(八)怎样结果比较………………………………………………………………………………………….…….37
A. 效果评定
B. 现值法
(九)怎样标准化…………………………………………………………………………………………….…….38
A. SPC(统计制程控制)
B. 控制计划
C. 标准制订
D. 推广计划
六﹑改善案评选标准…………………………………………………………………….…..40

提案改善手册
一﹑定义﹕什么是改善(KAIZEN)
ZEN
思索
做好, 变好
KAI
分开
修改, 改变

KAIZEN
系统化步骤分析
连续改善

改善: 一个企业经营理念，用以连续不停地改善工作做法和提升人员效率等。
改善: 是因为连续不停努力，所产生很多小步伐改善，而逐次累积而成。
改善: 就是超越现在所给予水平。
改善: 强调要以职员努力,士气,沟通,训练,团体,参与及自律来达成目标。这些全部是一个常识性
和低成本改善方法。改善是全员工作。
二﹑提案改善目标
Safer
(更安全)

Accurate
(更正确)

Better/Best
(愈加好/最好)

C2
Continuously
Consistently
(连续, 稳定)

Faster
(交期更短)
Cheaper
(成本更低)

Delightful
(工作更愉快)
Easier
(作业更轻易)

三﹑提案改善意义
1.可提升职员工作价值观
2.可培养职员改善思索习惯
3.能提供职员发挥智慧机会
4.可培养职员发掘问题和改善能力
5.有益于业绩提升
6.经营愈加有效率
7.有益于职员能力开发
8.有利于业务改善
9.工作环境改善,使职员提升工作意愿
四﹑改善意识
4.1 问题/忧患意识
• 任何事情全部绝对不可能是完美无缺
*应有情况
*期望情况
*期待结果
想要达成程度

问题
*实际情况
*猜想到情况
*未料到结果
已经做到程度
差 距
• 船之所以会触礁是因为冰山隐藏在水下

4.2 什么是问题(现实状况和目标所产生差距)

4.3 問題三種型態 (问题意识是IE基础意识之一)

4.4 問題本質﹕
類型 本質
解決型問題
改善型問題
預測型問題
發生時間
過去
現在
未來
處理方法
解決問題
改善問題
創造問題
研究主題
Why為何有問題
How怎样改善問題
If假設有問題時該怎样
效果
亡羊補牢
精益求精
前瞻未來
本質
救火
縮小差異
防患未然

五﹑怎样做提案改善
5.1 提案改善SMART标准
• Specific/Simple 制订特定提案目标
• Measurable/Message　 将目标/问题/分析/绩效等量化
• Attainable/Accelerate 目标要是可行/有立案
• Relevant/Reinvest 提案相关性
• Time-related/Talent 提案时效性

5.2 处理问题九大步骤和改善手法
步 骤
相关改善手法
发掘问题

脑力激荡法﹑查检表﹑ 5W1H﹑ 5S﹑统计表﹑步骤图

选定题目

步骤分析﹑八大浪费﹑柏拉图﹑生产线平衡分析﹑Lead time分析﹑质量分析﹑成本分析﹑工安分析

追查原因

特征要因图﹑层别法﹑ 5W1H﹑步骤图﹑作业分析表

分析资料

抽样法﹑差异分析﹑相关性分析(散布图)﹑趋势图﹑直方图﹑柏拉图﹑FMEA﹑QFD
提出措施

脑力激荡法﹑系统图﹑5W1H﹑ ECRS﹑鱼骨图﹑时间/方法研究﹑动作分析﹑制程防呆﹑DOE﹑Taguchi method﹑仿真分析

选择对策

决议矩阵法﹑多数表决法﹑控制图

草拟行动

甘特图﹑性能评审技朮﹑试验验証﹑推移图

结果比较

推移图、效果评定、现值法

标 准 化

SPC﹑控制计划﹑标准制订﹑推广计划

脑力激荡

全员参与

工作环境

不放弃
不遗漏

共同问题
取得共识

问题无
论大小

(一)怎样发掘问题
发掘问题之方向:
1.不花钱或花极少钱就能够取得很
2.有预期之结果(成就感).
3.可达成演练和实用之目标
A. 脑力激荡法
标准﹕1.不要随便打断或批评她人讲话﹐如要讲话﹐等人家说完再说
2.欢迎自由奔放意见
3.意见越多越好
4.在她人意见中寻求灵感
B.查检表(Check List)---查现象
查检表使用目标﹕1)搜集数据 2)预防遗漏
查检表使用方法﹕将需查检资料逐一例出﹐并要求查检频率
质量管理
(包含检验)
(TQC)

(质量调整)
(质量改善)
1.企业质量管理其具体基础方针为何?
(其关键为何)
2.质量意识是否落实到各部门﹑各阶层?
(经营者处理态度)
3.质量保証思索及方法进行到何种程度?
4.除了最终工程以外﹐是否确实检验了中间工程﹑部门材料等关键工程?
5.不良率﹑完成品比率情况怎样?
(不良产生关键原因为何)
6.计测机器管理在何处利用何种程度?
7.怎样调整质量和制造质量?
8.怎样实施质量管理教育﹐进行到何种程度?
9.怎样有组织地应对及处理用户退回产品和埋怨?
10.在一定时期内共处理多少案件, 是否分类整理?
C. 5W1H
5W1H使用目标﹕挖掘问题实质﹐深究问题本质原因
5W1H使用方法﹕追根究底﹐能够嵌套循环使用
Why
为何这项工作是必不可少?
What
存在目标何在?
为何该工作要以这种方法进行?
How
这项工作怎样能愈加好完成?
为何这项工作要制订这些标准?
Who
何人为这项工作合适人选?
为何这项工作需要这些投入?
Where
何处开展这项工作更适宜?
为何这项工作需要这些人员素质?
When
何时开展这项工作更适宜?

D. 步骤图
作用﹕1. 用以记载现行工作之过程
2. 依统计加以责问, 寻求改善之地方
3. 用以比较改善前及改善后之差异情形
图例介绍
说明
作业
搬运
储存
等候
检验
派生符号

图例

考量方向﹕
工艺步骤分析﹕取消/合并/重排/简化﹐降低浪费
搬运分析﹕考量重量﹑距离﹑方法﹑工具﹑路线
检验分析﹕按产品要求设计合理站点和方法
储存分析﹕使物料立即供给
等候分析﹕降低和消除引发等候原因

(二)怎样选定题目
A. 八大浪费
浪费﹕不产生附加价值﹑使成本增加一系列活动
1) 不良更正浪费
不良产生影响 ﹕
² 产品报废
² 降价处理
² 材料损失
² 出货延误或取消定单
² 信誉下降
怎样降低不良发生
² 作业管理(SOP教导)
² 全方面质量管理(TQM)
² 统计制程控制(SPC)
² 品管圈(QCC活动)
² 异常管理(广告牌管理)
² 首件检验
² 不制造不良检验-----源流检验﹑自主检验﹑全数检验
² 防错法
2) 制造过多浪费
浪费产生
² 计划过量(Schedule)﹕信息不准﹑计划错误﹑计划失当﹑信息传输不妥﹑制程反应速度慢
² 前工序过量投入(WIP)﹕工时不平衡﹑广告牌信息错误﹑非一个流作业﹑工作纪律
浪费消除
² 计划过量(Schedule)﹕计算机信息集成控制﹑正确掌握不良(报废率)﹑制订宽放标准和计划校正机制﹑缩短交付周期(CT﹑批量)
² 前工序过量投入(WIP)﹕生产线平衡﹑制订单次传送量标准﹑一个流作业﹑作业要求
3) 加工过剩浪费
定义﹕过分正确加工浪费﹐指实际加工精度比加工要求要高﹐造成资源浪费
过剩种类﹕
² 质量过剩
² 检验过剩
² 加工过剩
² 设计过剩
消除过剩思索﹕
² 能否去除次零件全部或部分﹔
² 能否把公差放宽﹔
² 能否改用通用件或标准件
² 能否改善材料回收率
² 能否改变生产方法
² 能否把检验省略掉
² 供给商是否合适
² 是否确实了解用户需求

4) 搬运浪费
定义﹕步骤中因两点间距离远﹐而造成搬运 走动 等浪费﹐包含人和机器.
浪费生产﹕
² 工厂布局(Layout)﹕物流动线设计﹔设备局限﹔工作厂场部署﹔前后工程分离
² 设计兼容性(Compatibility)﹕业务扩充---新增工序或设备﹔设备或物料变更---不适合﹔前
景不明---未做整体计划
改善方向﹕
² 合理化布局
辅助生产线终点﹐应尽可能靠近供给对象主生产线工序
充足探讨供给各零部件方法
研究空卡板﹑包装箱﹑夹具返回方法
沿生产线设置大小合适零部件存放场所
不要忘记在生产线中设置检验工序和修理工序
确保设备保养和维修所需空间
生产线形状受产品和场地制约﹐可从安装﹑零部件供给﹑管理方面考虑﹐采取最为适宜形状
² 搬运手段合理化
搬运作业遵照标准﹕自动化标准﹑标准化标准﹑均衡化标准﹑立即标准﹑直线标准﹑安全第一标准
搬运方法﹕传送带搬运﹑定量搬运﹑定时搬运

5) 库存量过多浪费
库存产生原因﹕
² 空闲时多制造部分
² 设备状态良好时连续生产
² 认为提前生产是高效率表现
² 认为大量库存才保险
库存过多风险﹕
² 降低资金周转速度
² 占用大量流动资金
² 增加保管费用
² 利息损失
² 面临过时市场风险
² 轻易变质劣化
改善方法﹕
² 分类管理法﹕依据生产计划及交货期分批购入原材料﹐保証最低库存量﹔通用性生产物料考虑实时生产或实时送货方法
² JIT库存管理---广告牌管理
² 控制在库金额
² 库存警示方法
6) 等候浪费
表现形式﹕
² 生产线机种切换
² 生产时常缺料而使人员﹑机器闲置
² 生产线未能取得平衡﹐工序间常常发生等候
² 制造通知单或设计图未送来﹐延误生产
² 机械设备时常发生故障
² 开会等非生产时间占用过多
² 共同作业时﹐劳逸不均衡

改善方法﹕
² 单元式生产方法
² 生产线平衡法
² 人机工作分离
² 全员生产维护(TPM)
² 切换改善
² 稼动率﹑可动率连续提升
7) 动作浪费
表现形式﹕12种动作浪费
² 两手空闲浪费
² 单手空闲浪费
² 作业动作停顿浪费
² 作业动作太大浪费
² 拿动作交替浪费
² 步行浪费
² 转身角度太大浪费
² 动作之间配合不好浪费
² 不了解作业技巧浪费
² 伸背动作浪费
² 弯腰动作浪费
² 反复动作浪费
怎样消除浪费﹕动作经济22标准
(一) 相关人体动作方面
² 双手并用标准
² 对称反向标准
² 排除合并标准
² 降低等级标准
² 免限制性标准
² 避免突变标准
² 节奏轻松标准
² 利用惯性标准
² 手脚并用标准

² 合适姿势标准
(二) 相关工具设备方面
² 利用工具标准
² 万能工具标准
² 易于操作标准
² 合适位置标准
(三) 相关场所部署方面
² 定点放置标准
² 双手可及标准
² 按工序排列标准
² 使用容器标准
² 用坠送法标准
² 近使用点标准
² 避免担心标准
² 环境舒适标准

8) 管理浪费
定义﹕由管理造成生产力﹑周期﹑资源利用等浪费
浪费表现﹕
² 生产力﹕QDCS﹑效率﹑产能
² 供给链﹕库存﹑交付周期
² 资源利用率﹕资源利用﹑存货周期﹑设备利用率
² 周转率﹕资金周转﹑库存周转
² 资本利用率﹕未能全部资本最大化地获取利润
² 其它﹕能力(技朮)提升﹑研发周期﹑市场份额﹑增加性﹑美誉度﹑著名度
浪费表现﹕
² 培训﹕理论和案例培训---考评
² 认知﹕标准化﹑赢利压力﹑可改善性
² 检知﹕实施绩效﹑量化分析
² 奖惩﹕奖则﹑罚则﹑实施制度
B. 柏拉图(pareto)
柏拉图功用(示关键)﹕发生不良原因有很多,但影响较大只有一项.二项,最多不过三项,而此三项就占全部不良 之60%~80%,只要能找出此三项关键点,就轻易取得处理及改善,柏拉图就是要找出此三项方法
柏拉图作法﹕要作柏拉图分析之前,必先设计好查检表
支出项目
支出金额
累计金额
累计比率
伙食费
10,250
10,250
41%
零用钱
5,000
15,250
61%
水电费
3,750
19,000
76%
教育费
2,000
21,000
84%
交际费
1,000
22,000
88%
其它
3,000
25,000
100%
累计
25,000
25,000

制作柏拉图注意事项﹕
² 一定依数据大小开始排列, 但其它项一定排在最末项
² 假如其它项数据太大时, 应将其它项细分出一个或数个较严重项目来
² 左边之纵轴必需话, 应以损失金额表示之
² 如用于改善前后柏拉图比较时, 不应上下排列, 应左右排列以利比较, 此时左右纵轴之刻度应一致
C. 生产线平衡分析
生产线平衡目标﹕
² 物流快速，降低生産周期
² 降低或消除物料或半成品周转场所
² 消除工程“瓶颈”，提升作业效率
² 稳定産质量量
² 提升工作士气，改善作业秩序

瓶颈﹕生産线作业工时最长工站标准工时称之爲瓶颈(产出速度取决于时间最长工站)
T1
T2
T3
T4
T5
时间
工站
S1
S2
S3
S4
S5
瓶颈时间

生产线平衡改善三个方向
² 不平衡检讨和改善
降低耗时最长工序作业时间方法有﹕
作业分割/利用或改良工具﹑机器/提升机械效能/提升作业者技能/调换作业者/增加作业者
² 作业方法改善
取消无须要动作/合并微小动作/重排作业工序或动作/简化复杂动作
² 对生产计划节拍时间检讨改善
生产线平衡方法﹕
² 时间测量/动作研究
² 职员教育训练
² 程序改善
² 损失分析
² 山积表
² 治工具改善
² 打破平衡再平衡
山积表在线平衡中应用
山积表及其制作方法﹕将各分解动作时间,以叠加式直方图表现一个研究作业时间结构手法
平衡时间8S

设计或改善治工具检具

问题点
对策
电检治具上复位按键离作业员50CM,每7秒即有一次伸臂按按钮动作浪费
将复位按钮固定在装Panel治具上,避免伸臂动作浪费
打破平衡再平衡

平衡率98% 平衡率70%
动作分析﹐降低不增值动作 打破平衡﹐打开了可平衡局面

D. Lead time 分析
供给商
供给商
供给商
供给商
供给商
供给商
制造商
分销商
用户
用户
用户
用户
零售商
零售商
采购Lead time
制造Lead time
运发Lead time
交货Lead time

E. 成本分析
分析产品成本结构
成本内容
所占%
可控改善指数
直接材料

直接人工

制造费用

销售费用

管理费用

财务费用

单元成本分析法
制造费用
人事费
业务费﹑伙食费﹑卫生费﹑交通费
设备费
折旧费﹑修缮费﹑工具﹑消耗品费用
能源费
电﹑气﹑燃料
厂地费
建物折旧﹑修缮﹑冷气﹑照明﹑保险
其它间接费

F. 工安分析
除5S外﹐工业安全往往被大家所乎视﹐将造成生产中部分隐患及对操作人员造成身体伤害

加高压绝缘胶布﹐有效预防漏电造成人身伤害

2500V

意外事
３E标准
Enforcement
(实施)
Education
(教育训练)
Engineering
(工程)
训练和工作教导
加高压绝缘胶布﹐有效预防漏电造成人身伤害
预防事故發生工具
² 工业安全守则

² 职员训练
² 工作安全分析
² 安全检验
² 安全观查
² 事故调查
² 安全激励　
(三)怎样追查原因
A. 特征要因图(Cause and effect diagram)----析因果
定義﹕能將結果(特征)與原因(要因)之關系呈現一張圖上,使人一目了然之圖形稱之為特征要因圖.因形狀如魚骨,又稱之為魚骨圖
兩類特征要因圖﹕
（１） 追求原因型

6

为
何
SWR
那
么
高
?
模具定位不稳定
模具设计不合理
模具设备老化
设备维修不力
模具保养不妥
品管人员检验不落实
责任心不强
模修人员技能不够
教育训练不够
产线未做好自主检验
质量意识不够
教育训练不够
规格不完善
钢材不良
新机种承接不力
治具不完善
自主检验未落实
品管管理方法不妥
作业方法不妥
项目改善不力
现场管理不严
其它
方法
人员
模具﹑设备　

（２） 追求對策型
提案8件
改善系
统文件
规格实施度94%
全部产品
导入SPC
两个产品
导入CCD
应用QA Network
干部学习FMEA
开始研究
冲件CSI
改善质量统计稽核
100%
执证上岗
她山之
石检讨
观摩弟兄单位5次
教育训练
140hr/人/年
IPQC和FQC
交叉担纲
每日始业点检
推进模具稽核
每日IPQC作业点检
点检结果反馈
随时问题反馈
模具问题反馈
规格问题反馈
来料问题反馈
每七天质量情况汇整
QIT活动
10次以上
帮助生产质量教育训练
质量检讨会
推进成立QCC 18圈以上
她山之石汇整
完善相关质量系统
开发导入品管新技术
提升品管人员素质
加强生产作业稽核
质量情报立即反馈
推进质量活动
达成年度工作目标

繪制特征要因分析圖應注意之事項﹕
² 一组人(约4~7人)透过脑力激荡术
² 列出要因应给层别化
² 大要因通常可采4M1E(人员/设备/材料/方法/环境) 或4P(价格/产品/通路/促销) 可自行讨论决定
² 讨论要因时不要考虑其对策,更不能把对策和要因同时记入于特征要因图内
B. 层别图(Stratification)----判差异
定義﹕層別法就是對某一種問題,依各種不一样角度搜集數據,分別比較,以瞭解掌握其重點,進而採取進一步分析並下對策
層別法層別方向及角度
分類
層 別 項 目
人員別
男女﹑老少﹑學歷﹑資歷﹑班﹑組﹑課﹑個人﹑熟練等
時間別
早﹑中﹑晚﹑日期﹑周﹑月﹑四季﹑開始時﹑終了時等
設備治工具別
型號﹑製造廠﹑新舊﹑台別﹑機種別
地區位置別
國內外﹑東西南北﹑上下左右﹑裏外﹑走道靠窗等
原材料別
供應商﹑產地﹑等級﹑批號﹑儲存時間等
條件別
溫濕度﹑壓力﹑轉速﹑時間﹑包裝方法﹑順序等
測定別
測定儀﹑測定人﹑測定地區﹑測定方法等
製品別
品種﹑批號﹑規格﹑新舊等
環境別
氣溫﹑陰晴﹑風雨﹑照明﹑潮濕幹燥等
不良項目別
依各種不良之現象如裂痕﹑破損﹑汙點等
層別法活用-----查檢表 層別法活用-----推移圖
日期
8/1
8/2
UPH/H
8/3
刮 傷
2
3

裂 痕
10
12

撞 傷
2
2

其 她
1
2

合 計
15
19

檢查數
100
100

不良率
15
19

層別使用中三個重點
² 在搜集数据之前就应使用层别法
² QC手法利用应该尤其注意层别法使用
² 管理工作上也应该活用层别法, 方便将问题愈加明确化
C. 作业分析表
(四)怎样分析资料
A. 抽样法
定義﹕工作抽樣又稱暫態觀測法，它是在一段較長時間內，以隨機方法對調查物件進行間斷觀測，並按預定目标整理、分析所調查資料，得出需要結果

关键應用方面﹕
² 工作改善
² 制订标按时间
可靠度與精確度
² 可靠度是指观察结果可信程度(工作抽样通常取2s范围，即确定95%可靠度)
² 正确度

相对正确度E

絕對精確度S

例：根據工作抽樣查明某機器停工率，要求相對誤差在10%以內。原估計該機器停工率為30%，可靠度為95%，規定觀測次數為1500次。而實際卻觀測了1800次，其中停工500次，停工率為28%，問此觀測結果能否滿足預定誤差要求？
解：根據題意，P=0.28,1-P=0.72, n=1800, Z=1.96
由公式得：
S=0.074<10%
所以滿足預定精度要求。

確定工作抽樣次數

由绝对误差公式 得观察次数

由相對誤差公式 得觀測次數

P---观察事项发生率
n---观察次数
Z---正态分布下Z值(95%Z值为1.96)

例：如可靠度为95％要求相对误差在5%以内。进行工作抽样时，先做100次预备观察以调查机器空闲率p，结果发觉有25次停止，即
解﹕P=25%, 1-P=75%, Z=2, S=5%
依据公式，n=4800次
假如又经过2天或3天观察，观察500次后，发觉机器有空闲150次，所以须修正观察次数。此时
P=30%， n=3733次

剔除異常值﹕

P——观察事项发生率平均数；
n——平均每日观察次数

例：设某项工作抽样10天，共观察了1000次，天天观察100次，观察结果见下表所表示
观察天数
天天观察次数（n）
工作次数
工作率（％）
工作率均值（％）
1
100
81
81
81.7
2
100
67
67
3
100
78
78
4
100
79
79
5
100
87
87
6
100
85
85
7
100
73
73
8
100
94
94
9
100
89
89
10
100
84
84
累计
1000
817

81.7
解：由题意，n＝100，P＝0.817，1－P＝0.183子样本标准差
σ=(P(1-P)/n)1/2=((0.817*0.183)/100)1/2=0.039
由3σ标准控制界限为：

故 控制上限＝0.817+0.116＝0.933
控制下限＝0.817-0.116＝0.701

由上表可知，第二天工作率为67%，低于控制下限70.1%，应作为异常值除去；第八天工作率为94%，高于控制上限93.3%，也应作为异常值除去。异常值除去后其对应观察天数和观察次数均应舍去，从而观察事件平均工作率P将发生改变，改变后为：

依据改变后P计算绝对精度和相对精度，假如计算精度已达成预定精度要求，观察次数也已达成或超出预定观察次数，则说明该观察事件平均工作率是可靠，不然还须继续观察
B. 散布图(Scatter Diahram)---看相关
定義﹕為探討兩個原因間之關系,搜集成對之兩組數據,並點繪於坐標上,以瞭解其間之關系圖
散佈圖判讀:
X
0
Y
X

在图中当X增加,Y也增加,也就是表示原因和结果有相正确正相关

散布图点分布较广不过有向上倾向,这个时候X增加,通常Y也会曾加,但非相对性,也就是就X除了受Y原因影响外,可能还有其它原因影响着X,有必需进行其它要因再调查,这种形态叫做似有正相关称为弱正相关

Y
X
0

0
Y
X

当X增加,Y反而降低,而且形态展现一直线发展现象,这叫做完全负相关

0
X
Y
当X增加,Y降低幅度不是很显著,这时X除了受Y影响外,还有其它原因影响X,这种形态叫作非显著性负相关

假如散布点分布展现杂乱,没有任何倾向时,称为无相关,也就是说X和Y之间没有任何关系,这时应再一次先将数据层别化以后再分析

0
X
Y

0
X
Y

假设X增大,Y也随之增大,不过X增大到某一值以后,Y反而开始降低,所以产生散布图点分布有曲线倾向形态,称为曲线相关

C. 趋势图(Graph)
定義﹕为使管理看得见,将结果或过程数据,以时间序列方法点绘出来,以掌握数据变动情况
趨勢圖作法﹕
² 决定特征及抽测数据方法
² 搜集数据并计算该特征之值
² 大方格纸上划上横轴及纵轴,横轴为时间序列, 纵轴为特征值刻度
² 将所得特征值点入图上合适位置,点和点间以直线连接之

趨勢圖判讀:

不良率

表示不良率有下降趋势,职员可享受改善成就感

不良率

数据呈有规则跳动,表示有异常原因,应速调查除去之

改善前
改善中
改善后
不
良
率

改善前﹑中﹑后之不良率有显著改善,表示对策有效

D. 直方图(Histogram)---看分布
定義﹕將所搜集數據.特征質或結果值,用一定範圍在橫軸上加以區分成幾個相等區間,將各區間內測定值所出現次數累積起來面積用柱形書出圖形
直方圖之功用﹕
² 由直方图形状可了解某计量值之分配是否正常,并可了解质量之均匀性程度
² 可和规格比较以了解是否合乎用户要求,是否有不良品
² 可了解相关之制程能力是否足够
直方圖判讀:

常态型:表示制程正常

离岛型:表示制程异常,可能测定有误或设备调整有误

缺齿型:表示制程异常,可能测定者对数据有偏好

绝壁型:表示制程异常,可能是经过全检者

双峰型:表示制程异常,可能有两个群体混批

偏态型:表示制程异常,可能搜集数据时无法搜集到高或低数据使然

高原型:表示不一样平均值分配混合在一起,应层别以后再作直方图

E. FMEA(潜在制程能力分析)
定義﹕製程潛在 FMEA 是一種分析技術，係由負責製程工程師或小組使用，在儘可能範圍內用來確保全部潛在失效模式及其原因/機制均已納入考量並给予處理
目标﹕
² 判别制程机能和要求
² 判别潜在产品和制程相关失效模式
² 评定失效对用户潜在影响
² 判别潜在制造或组装过程原因和判别制程变量 ( Variables )，而且据以管制降低发生率或失效情况侦测度
² 判别制程变量，以着眼于制程管制
² 列出潜在失效模式之排序，并据以建立考虑采取预防／矫正方法优先级
² 将制造或组装过程结果给予文件化
風險優先值﹕
RPN=SEV(嚴重度1~10)*OCC(發生頻度1~10)*DET(檢測度1~10)
Process
Step/Item
Fuction
Potential failure Mode
Potential Failure Effects
S
E
V
Protential Causes
O
C
C
Current Control
D
E
T
R
P
N
Actions Recommended
Resp.
Actions Taken
P
S
E
V
P
O
C
C
P
D
E
T
P
R
P
N
超声焊接后盖板到C-cover上
刮伤,毛边,溢胶,压伤
外观不良
7
1操作不妥,治具不能保护产品外表面
2产品设计不良造成熔焊时有溢料﹐毛边
3焊接参数不妥
7
1作业员培训, 修正治具.产品贴保护膜生产
2设计变更
3调整制程参数
3
147
调整制程参数
Shaoyu

强度不够
功效不良.视窗剥离
9
1产品设计不良
2. 焊接参数不妥
6
1 设计变更
2 控制焊接设备及其参数,压力,及焊接时间等
4
220
1拉拔力检测
2DOE 验证
Shaoyu

FMEA過程總攬﹕
1.拟制步骤图或功效块(定义功效﹕Brainstorming原因和失效模式)
2.判别失效模式和原因
从以前FMEA或历史数据取得输入
3.列出原因和目前控制
5.明确失效模式和原因检测方法
7.明确失效后果
4.建立”频度”
4.建立”检测度”
8.建立”严重度”
9.完成FMEA表格﹐运行FMEA分析
10.降低风险选择需优先采取方法
反复3~10直到FMEA目标达成

F. QFD(质量功效展开)
定義﹕是一種優秀結構化產品數據結構/是一種綜合性設計理論/是一種高效質量方法和工具
是一種風靡日美產品開發方法/是一種基于團隊技朮設計模式
是一種能使產品設計按戶要求展開保証方法
是一種能縮短1/2~1/3開發時間﹐節省1/3開發成本好東西
QFD質量屋
QFD收益-----更少設計變更
Design
Changes
Production Start
After QFD
Before QFD

传统制造设计变更﹕多发生在量产之前Pilot Run阶段及开始量产前3个月﹐伴随制程完善变更降低

QFD设计变更﹕多发生在设计开始阶段﹐利用QFD质量屋优化更满足用户需求产品设计﹐降低后续变更

QFD與傳統設計差別
Planning
Design
Redesign
Manufacturing
Plannin
Design
g
Redesign
nn
g
Manufacturing
Benefits
nn
g
开发时间
用户满意
nn
g
Before
QFD额EEE
After
QFD额EEE

采取QFD時機
² 用户对产品或服务不满
² 市场份额连续降低
² 在产品开发过程中缺乏真正用户关注
² 因为设计返工﹐处理问题或救火等原因﹐使开发时间大量增加
² 各产品开发部门间缺乏有效沟通﹐翻墙式开发产品
² 缺乏有效团体合作
² 需要变革
(五)怎样提出措施
A. ECRS
取消(Eliminate)﹕取消看看是最有效方法﹐要或不要馬上見分曉

鞋柜盖子为何而有呢

除去不需要东西

合并(Combine)﹕世上無論怎样全部有無法廢除事物, 對于無法廢除又無必需盡量能免合并以達到簡化目标

改善前

改善后
每拆一件需10秒

每拆20件需12秒
秒

重排(Rear