员工胜任能力模型手册模板.doc

胜任能力模型概念、原理和实施方法在当今充满猛烈竞争全球化商业世界里，拥有优异技术、优质产品和稳定资金起源成为企业进入市场角逐前提条件。很多企业发觉，要想取得竞争优势，关键就在于它们职员能够实现这些优势最大化。简单地说，只有当企业职员有能力利用企业技术时，其技术本身才有价值；一件产品可见价值有多大，部分地取决于该产品好处有没有被有效地表示出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。然而企业或许会发觉，要(断定)职员是否含有对企业成功很关键能力，则不是一件轻易事情。什么样行为能够造成优良业绩，对于不一样企业或同一企业不一样职位来说全部会有不一样答案。所以，很多家企业已经开始使用胜任能力模型来帮助她们识别，要在一个职位上实现良好业绩所必需需要含有哪些技巧、知识和个性，而且使用胜任能力模型来确保人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识和个性开发上。为了愈加好地了解以能力为基础人力资源管理体系(HRM)所能带来好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质职员，能够确保她们得到培训和开发来发挥出她们潜力，而且能够提供一个评定体系，以使她们取得必需反馈和指导来实现良好业绩。想象你能够把工作关键放在职员所需要技能、知识和特征上面，而且能够确保她们了解职位升迁或变动对她们会有什么要求是什么。最终我们再设想，你所确定和开发行为模式及技巧就是成功之道能。怎么样才能做到这些？经过确定到底是哪些特点使企业最杰出职员取得了成功就能够实现这一点。让我们来看一下一家企业是怎样使用胜任能力模型来满足它商业需求。一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押(其特色就是申请抵押几乎或根本不需要纸质文件)而面临对手巨大竞争压力。为了应对竞争，该企业意识到它需要壮大自己销售力量。它需要快速增加实地销售人员，但因为该企业产品独特，而且该领域中对优异销售人员竞争也比较猛烈，所以该企业也面临相当大挑战。和此同时，该企业还需要处理各销售平台高离职率，和各销售平台之间销售效果存在巨大差异。仔细看来企业发觉，负责日常职员招聘和销售人员管理区域经理，对于工作具体要求没有一个清楚概念。通常情况下，用于雇佣决议标准经理直觉认为一名应聘者原有经验符合职位需要并不能代表岗位要求。企业处理方案就是要建立一个销售胜任能力模型(表1.1)，来清楚界定胜任工作所需要个性特点。胜任能力模型有两种应用方法。首先，将胜任能力模型融会到企业甄选体系中，以此确保参与招聘决议每个人全部依据共同标准，而该标准应该是同优良业绩亲密相关。其次，将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此确保销售人员能够得到相关同胜任工作息息相关行为和技巧指导和反馈。结果是，新雇佣销售人员能够愈加快地实现最大生产力，而且离职率也会对应降低。表1.1一家抵押贷款企业销售助理销售胜任能力模型能力思维灵敏含有处理多个问题和细节能力；细心观察；学习能力；定量推理含有依据数字进行推理、分析、得出结论能力；能从容地处理定量数据资料；发散思维含有透过事物表面来深入思索问题从而得出新奇处理方案能力； 品质强大情感承受能力面对压力和不利情境，能够集中注意力并保持工作效力；果敢在面对面情况下能够掌控局势，并表现出机智和合适外交手段；自主在相当长工作时间里，在含有少许支持情况下，能够保持工作动力并能独立自主地工作；社交能力渴望和人交流；有热情；交际范围宽广；竞争性渴望胜利，期望实现并能超越目标；面对困难，能持之以恒；旺盛精力能够进入并保持快节奏 技能基础销售技能建立和睦关系、确定用户需求、将产品特色同产品能给用户带来好处联络起来、处理目标和完成任务；处理问题技能预见问题；咨询她人见解；区分现象和本质；修改提案，并实施处理方案；表示能力和不管大小群体全部能有效沟通；建立和这些人亲善关系；向她们清楚地表示思想；捕捉大家意见；明察秋毫；控制局面；教导/培训技能衡量学习需求，填补知识漏洞；简化信息；确保了解；强化理想行为并激励学习者； 知识财务分析了处理策对于用户、用户用户及企业财务方面有何影响；懂电脑能利用基础电脑技能来做销售计划，其中包含预定目标、用户联络方法和相关经济数据；产品知识熟悉企业产品、服务和其它其它部分业务方面关键知识；竞争环境明白竞争压力，和企业怎样和竞争对手及她们产品进行竞争； 深入了解胜任能力模型美国词源大辞典对胜任能力定义是“含有或完全含有某种资格状态或品质”。这是一个很好通常定义，不过它并没有清楚地说明现在热衷于评定职员胜任能力企业要测量和评价是什么。在企业中，一个广泛被人力资源教授接收定义则愈加贴切，即“一个人能够有效地或出色地完成工作，她所含有内在基础特点”(克莱姆普(Klemp)，1980，p.21)。还有一个更具体定义，则是依据参与1995年在约翰内斯堡举行相关胜任能力会议几百位人力资源开发教授提议得来，即 “影响一个人大部分工作(角色或职责)部分相关知识、技能和态度，它们和工作绩效紧密相连，并可用部分被广泛接收标准对它们进行测量，而且能够经过培训和发展加以改善和提升”(帕里(Parry)，1996，p.50)胜任能力模型描述是在组织中有效地扮好一个角色所需知识、技能和性格特点特殊结合。它被用作一个人力资源工具，来处理相关职员甄选、培训和发展培训和开发、评定和继任计划方面问题。即使这看起来很简单，不过对于要想判别和衡量这些胜任能力全部需要做哪些事情，当我们考虑得越多，就会越发觉它复杂性。比如，技能能够是很具体能力，比方说操作一台机器或写一句话来清楚地表示思想；技能也能够是相当抽象能力，比如战略性地思索问题或影响她人。显而易见，任何工作全部需要很多技能，这些技能依据它们具体化程度或多或少能够进行衡量。比如，要想设计一个测试来检测一个人打字速度和正确性，以此来决定她是否能成为一个适宜文字处理人员，是相对轻易一件事。而要确定一个人是否善于战略性地思索问题和是否含有影响她人能力，从而能有效地胜任经理职位，却不是一件那么轻易事情。一样，知识既能够是可感知、可测量东西：你知道产品生产混合阶段合理压力是多少吗？知识也能够是更复杂东西：你了解巴西金融市场运作吗？全球金融市场发展对它会有怎样影响？但在胜任能力全部组成成份中，一个人性格特征可能是最复杂，也最不好测量。一个人性格特征能够是聪慧才智，内在天赋，也能够是性格倾向，这种性格特征暗示了一个获取或使用某种特定技能或知识潜力。比如，数学方面才智表明了能够取得会计技能潜力。其它其它例子如机械操作能力、逻辑天赋和天生做细致工作爱好。人性格特征也描述一个个性特征，这种个性特征表明一个人和外界环境联络特殊方法。如自信心、自主能力和情绪稳定性等品质特征，说明一个人能够应付某种情形、饰演某种角色和发挥一定作用。比如，自主能力这种品质暗示一个人在没有她人监督情况下也能够圆满地完成工作。显然，在一定程度上，个人聪慧才智和基础个性特征是天生。你不能像教某一个死记硬背技能那样来教人含有机械方面才智。当然，一个含有机械方面才智人更轻易去掌握机械工序，就如一个含有语言天赋人能够愈加快地掌握葡萄牙语。即使是这么，仍然有着越来越多人认为那些看起来是天生特征一样“能够被改造和开发” (齐姆克克拉姆林格(Zemke and Kramlinger)，1982，p.29)，就如同前面第二个胜任能力定义所表明那样。而且，那些即使看起来不能够量化个性特征比方说领导气质当被转化成行为术语时，也能够被测量和评定。在我们顾问企业Manus(一家管理顾问企业)，我们认为胜任能力模型应该包含天生能力及后天取得能力。这种胜任能力模型基础上形成了一个金字塔(如表1.2 所表示)，这个金字塔以天赋为基础，上面是经过后天学习、努力和亲身体验所取得多种技能和知识。而在在金字塔顶端则是部分具体行为表现，它们是前面讲到全部内在和后天取得能力外在表现。表1.2 胜任能力金字塔用行为术语来表示这些能力是很关键，这有两方面原因。第一，胜任能力模型要成为人力资源有用工具，它不仅要定义良好绩效所必需胜任能力，而且还要提供范例来表明在工作中所表现出来某一特定胜任能力。比如，在上面提到那家抵押银行胜任能力模型中，对处理问题技巧定义(预见问题、咨询她人见解、区分现象和本质、修改提案并实施处理方案)给地域经理提供了具体标准，来评定一个销售助理绩效。第二，尽管一个人内在性格特征在很大程度上是固定不变，不过她行为却能够被改变和指导。换句话说，让一个缺乏同情心人变得去体谅她人是极难一件事(部分人可能说不可能)。不过，和同情心相关行为，比如倾听用户需要或去解除她们顾虑，则能够经过培训和发展培训和开发来培养。所以，在为建立胜任能力模型搜集信息过程中这其中包含访谈、问卷调查、教授小组焦点团体访谈或以上方法结合我们将关键放在了那些能够经过培训、教导和其它其它开发手段来指导或改变具体特定行为上面。类似地，这个模型本身也用行为术语来表示。这种方法也有利于胜任能力模型研究中测量原因确实定。在假如可行情况下，我们激励经过观察优异职员来证实：模型中所描述行为正确地反应了这些人工作方法。依据她们不一样目标，我们用户依据她们目标用不一样方法定义了胜任能力模型范围。部分模型被用来确定和组织中全部组员相关且必需含相关键胜任能力，不管这些职员出于处于何种等级或担任何种角色。请注意“关键胜任能力”这个术语用在这里指是全部等级职员表现出来行为，而不是有时候我们了解那种业务上特有优势。比如，专注用户关键胜任能力反应了独特商业目标，它既是含有入门水平用户服务代表(响三声后接电话、使用礼貌用语和诸如这类事情)也是地域经理所必需含有能力(经过协调组织间资源来为用户处理问题、经过分析购置模式来确保产品有效配置和诸如这类事情)。其它模型是用来正确描述，为了确保特定单位、工作类型(比如经理或顾问人员)、职务(比如分企业经理或市场分析员)效率所必需全部需要含有哪些胜任能力。在最复杂层次上，这些胜任能力模型还要考虑到职员所处内外部环境特殊性、要打交道用户或用户类型，和影响某一项工作具体原因。这些原因全部需要特殊胜任能力才能有效地完成工作。假如你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。尽管有些胜任能力模型，如专注于用户或处理问题技能，在很多企业中是共同，不过跟这些胜任能力相关行为表现在不一样企业之间却有很大差异，一样这些行为表现在同一企业不一样职位、不一样工作及不一样层级上，也是千差万别。比如，成功汽车销售行为就和药品销售行为有很大差异(尽管能力和个性特征可能是一样)。在一同一家组织内，有两份管理类工作可能见面临不一样挑战，所以也就需要不一样技能。为了使胜任能力模型尽可能有效，在开发它时候，脑海中就要明确地知道它所针正确具体职位。因为这个原因，假如能够基于高质量研究，然后依据实际情况进行改造，即使不是专门定制 “通常性”胜任能力模型，也会很有效。谁发明了胜任能力模型在二十世纪七十年代早期，美国新闻总署一名高级官员参与了由哈佛大学教授戴维C麦克莱伦(David C. McClelland)主持一个研讨会。戴维C麦克莱伦(David C. McClelland)是一位著名心理学家，她对动机和成就尤其感爱好。 她研究出了一系列个性测试，来确定取得伟大成就人所共同含有和展示态度和和习惯。这位新闻总署官员想到，麦克莱伦(McClelland)这种方法可能有利于处理新闻总署在选拔程序中碰到一个顽固问题：尽管常常有黑人和其它少数人种常常申请美国新闻总署图书馆和工作和海外文化事务，新闻总署最初审查程序却几乎总是在选拔初始阶段就把她们给淘汰掉了。另外，这些淘汰测试和美国新闻总署官员在工作中表现并没有多大关系。接下来这位官员就走上前来，给麦克莱伦(McClelland)教授提出了一项挑战：她能否确定一位杰出美国新闻总署官员态度和习惯，方便新闻总署能够依据比淘汰测试更适宜标准来选拔雇员？ 麦克莱伦(McClelland)回复是肯定。接下来她开始向美国新闻总署人事总监和部分高层经理寻求她们手中最杰出优异雇员名单。她也要了另外部分人名单，这些人工作稳定，不过却一点全部不出色。为找出这两种人之间差异，麦克莱伦(McClelland)和她同事查里斯戴雷(Charles Dailey)首先对名单上每一个人进行了集中采访。她们问询了五十个人，让她们描述三个表现出色事例和另外三个她们认为自己做得一团糟事例。麦克莱伦(McClelland) 和戴雷(Dailey)问了很多细节问题，为是能清楚地了解她们说了哪些话、做了哪些事、事情是什么时间在什么地点发生、还有什么人参与等等诸如这类问题。这些具体描述使她们在分析这些案例时候，能够发觉一个模式：有哪些能力是优异职员表现出来而其它职员所不含有。有些优异能力远不是我们所能想象到那些简单管理技能。麦克莱伦(McClelland)对纽约时报科学记者丹尼尔格雷曼(Daniel Goleman)解释说：其中一个能力是社会敏感性。负责文化事务官员在国外碰到一个经典问题是：比如，华盛顿下命令说你必需上映这么或那样一部电影。假如这些官员身处北非，她们清楚地知道假如她们放映这部电影，第二天她们住地方就会被付之一炬。华盛顿政客认为这部电影很棒，但当地人民会认为这部电影是一个挑衅。这些官员要处理就是以何种方法来放映这部电影，既能告诉华盛顿官员说她们确实实施了命令，同时也没有触犯当地人民。优异官员会想到在没有其它人在场情况下先放映电影，并作合适删节。换句话说，她们含有社会敏感性，所以她们知道当地人民会怎样反应，也知道她们提前应该怎样处理这种问题。这个例子也表现了我们所发觉另外一个胜任能力：政治判定力。它是在政府部门工作时需要含有一个政治智慧。你必需能够在一系列政策和命令中能够从容地驾驭，在本国机构具体要求和当地现实所许可范围之间找到平衡点。你必需要了解能够做什么和做不了什么。(格雷曼(Goleman)，1981，p.36)有趣是，教授组所确定很多对工作绩效很关键技能，跟麦克莱伦(McClelland) 和戴雷(Dailey)采访职员日常职责是没有任何关系。为了证实她相关哪些胜任能力必需含有结论，麦克莱伦(McClelland)用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出色官员和一组表现通常官员。利用专门测试个人社会敏感性心理测试，和用于测量其它其它部分关键能力测试，她和戴雷(Dailey)发觉，表现出色那些官员在这些测试中表现得相当好。然而，那些被认为表现通常官员在测试中表现相当差。所以，这很清楚表明她们所确定社会敏感性和其它其它部分关键胜任能力，和工作绩效确实相关联。在1973年，麦克莱伦(McClelland)写了部分相关公共服务工作中雇佣职员实践方面文章。她指出，将诸如智商测试或明尼苏达多项个性检验表等标准化心理和智力测试用于一些特定工作是不适宜。她问道：“让一名准警察能找出单词辞典定义到底有多大必需？有没有些人相信，假如含有找出单词间相同之处天赋，就会使得一个人成为一名优异消防员？然而考取公共服务职位经典测试就包含这些内容。麦克莱伦(McClelland)提出要用胜任能力测试来替换标准化测试。就像她所说：“假如你想测试谁是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。跟着她，列出她所做事儿，然后用这些事情作为样板来筛选应聘者。”(麦克莱伦( McClelland)，1973，pp.1-14)。当然，这同一条提议，也可被应用于企业采取标准化测试。这些测试估计是职员学习情况，而不是工作绩效。实际上，麦克莱伦(McClelland)组织了一个社科研究委员会研讨小组，该小组发觉学业不太好职员不一定在生活中表现就差。跟大多好想法一样，麦克莱伦(McClelland)提议并不是什么全新概念。追溯到十九世纪二十年代，被誉为科学管理之父弗莱德里克泰勒(Frederick Taylor)，提出管理界科学家任务就是要把专题分为多个组成部分，换句话说，也就是分为几项胜任能力(雷林，柯立芝，1973，pp1-14)。在第二次世界大战期间，心理学家约翰弗拉那根(John Flanagan)研究出一个被她称之为“关键事件”访谈方法。这种方法经过搜集相关行为表现数据和对大家在面临特定工作事件、危机、关键问题等等情景时观察，来确定成功绩效所需关键特征和技能。(弗拉那根(Flanagan)然而，跟麦克莱伦(McClelland)方法不一样是，关键事件技巧没有注意到被访问者思维模式和情感。它关键局限于观察到被访问者行为，和其它其它部分被认为很关键内容。不过，麦克莱伦(McClelland)用于美国新闻总署项目上行为方法，以后成为开发胜任能力模型过程中关键一步。它扩展了研究焦点，把个人经历和对事件进行观察全部包含在内。小结为了确定胜任能力模型对你组织实现目标是否有帮助，请问自己以下多个问题：你是在招聘和雇佣含有你们企业现在和未来所需技能职员吗？ 当你雇佣到了你所能找到最优异、最适宜应聘者，她们真地能够完成派给她们工作吗？你们有没有开发计划来帮助她们发挥最大潜能？ 假如职员行为有利于商业目标实现，她们会不会取得赞赏和奖励？ 假如组织文化或战略在发生改变，职员是否明白她们需要怎样来支持这些变革？在确保组织成功所需行为方面，职员是否有共同见解？假如要利用360度反馈步骤，职员是否清楚她们在工作中应该表现出什么样行为才能有效地工作，是否清楚她们需要哪方面行为反馈信息？她们是否很了解这些行为跟商业目标实现之间有什么关系？假如对其中任何一个问题你回复是否定，这也是很常见情况。几乎没有一家组织对未来有充足准备，或现在拥有全部体系来对职员甄选、发展、培训和继任计划方面作出做出最好决议。在下一章，我们会看部分企业例子，它们采取了胜任能力模型来取得它们商业战略目标。我们也会看一下胜任能力模型用于人力资源系统部分具体方法。胜任能力模型怎样加强改善人力资源系统作为人力资源管理系统基础，胜任能力模型越来越多地被广泛利用(麦克兰根(McLagan)，1997)。在上一章里，我们了解了胜任能力模型能够处理满足部分商业需要。现在，我们来看一看它们怎样被应用到职员甄选、培训和开发、评定和继任计划方面来支持这些商业目标。本章第二部分所给出部分案例，展示了很多家企业怎样采取胜任能力模型来实现多种多样战略目标。胜任能力模型在人力资源系统每一个步骤中全部起着至关关键作用(布里斯科(Briscoe)，1996)。经过确定有效完成工作所需胜任能力，组织可把职员甄选、培训和发展、绩效评定和继任计划系统焦点放在那些和高绩效最相关行为上面。尽管胜任能力模型带给人力资源管理系统连续性就能够使组织获益，不过很多组织还是选择了以渐进方法把胜任能力模型引入到她们系统中去。跟试图把胜任能力模型应用到评定和继任计划方面相比，依据胜任能力模型研究结果来增强、改善职员甄选或培训和开发培训和开发系统会更轻易地取得管理层支持。有部分原因，像组织文化、正在处理商业需求和关键决议者支持，全部有利于你确定从人力资源管理系统哪一部分开始使用胜任能力模型。在了解了胜任能力模型对多种不一样人力资源管理系统价值以后，会有利于你判定怎样愈加好地把它应用到你组织中去。这也会帮助你决定你项目标范围和关键股东利害关系人，她们支持对胜任能力模型有效地发挥作用是必需。表2.1概括了利用胜任能力模型给每一个人力资源管理系统所带来益处。第六章将把关键放在多种不一样人力资源系统中实施胜任能力模型具体步骤。表2.1 人力资源系统中胜任能力模型益处人力资源系统益处 职员甄选 给出全方面工作要求 更有可能雇佣到含有成功潜力职员 尽可能降低在不能满足达不到企业期望职员身上(时间和资金)投资 确保更系统化面试过程 帮助把可培训胜任能力和那些难以开发胜任能力区分开来 培训和发展培训和开发 使大家能够把关键放在对效率有最大影响技能、知识和个性特点方面 确保培训和发展培训和开发机会和组织价值观和策略牢牢挂钩 最有效地利用用于培训和发展培训和开发时间和资金 为连续教导和反馈信息提供了一个框架 评定 让大家对监测和衡量内容有一个共识 调整并促进了相关绩效评定讨论 使相关职员在工作中行为信息搜集工作能够有放矢 继任计划 清楚地说明某个角色或某项工作所需技能、知识和个性特点 提供了一个方法，来评定一个候选人是否已经含有条件接收某个角色 使培训和发展培训和开发关键放在处理所缺乏胜任能力方面 许可组织来测量“中坚力量”(含有很大潜力职员)数量采取基于胜任能力绩效评定系统益处三十年来，很多经理、人力资源专业人士、顾问和专业学者一直在努力改善绩效评定系统。尽管在一个局外人看来，绩效评定体系已经取得了很大进步，不过，这个过程两方面所包含人中，很多会说这其中还有很大改善余地。依据我们经验和来自用户信息，我们确定了以下多个关键问题：? 绩效标准缺乏一致性? 在评定取得成绩和取得成绩方法之间缺乏平衡? 极难搜集相关充足数据? 监督者缺乏机会去观察行为表现? 不能够处理相关一个人大量数据? 在讨论绩效方面不足时，不够明确具体我们并不把基于胜任能力绩效评定系统看成是万灵药，不过我们相信把胜任能力模型纳入这个系统会带来以下多个优点，能够处理很多问题。让大家对监测和衡量内容有一个共识在这种情况下，把胜任能力模型纳入评定系统能够有针对性地处理上表中我们所列出前两个问题。把胜任能力模型纳入评定模式，确保了在完成事情和怎样去完成之间平衡。胜任能力模型表明，一个组织关心不仅是结果，而且还有取得这些结果行为表现和方法。如我们在其它人力资源系统中看到那样，胜任能力模型使得老板和她或她直接下属能够共同了解：什么和高绩效相关而且是很关键。这个模型同直接下属具体商业目标一起，明确地列举了用来衡量该下属工作成功是否绩效标准。这个标准是用来测量衡量那个职务中效率和成功。所以，在评定中，雇员相关组织对她们期望，就会有更少主观臆测和误解。相关键地进行和促进绩效评定讨论我们还没见到哪一位老板会期望绩效评定讨论(可能直接下属也是如此)。当然，只有在有好消息时候例外，不过，这种情形很罕见。经理们也见面临一定挑战，她们需要用一个专注而且妥当方法来讨论一个职员行为表现，而不是让职员认为是在冒犯她们。不过有些时候，要把个性特点和态度同技能和知识区分开来，从而发觉有待改善地方，是一件很困难事情。在其它时候，可能大量需要讨论行为使得经理头晕目眩。基于胜任能力评定系统降低了处理这类问题难度。那些有利于成功关键技能、知识和个性特点被清楚地描述出来，并提供相关行为表现例子来说明有效地利用这些能力时机。胜任能力模型让经理能够清楚地了解从何处展开讨论，和讨论应该着重于哪些方面。这可能不会使坏消息变成好消息，不过，它最少有利于确保讨论内容明确而具体，并把关键放在行为表现上。使相关职员在工作中行为信息搜集工作能够有放矢理想化评定过程应该包含一个简单且正确方法让老板评定工作绩效。然而，假如职员不在老板身边工作，或老板直接下属在不一样地方工作，或她要负责职员数量庞大，那绩效评定过程就不可能那么简单或正确。假如，这个老板是刚到一个商业单位新事业部或一家新企业，那情况又是怎样呢？她或她从哪里能够获取相关直接下属绩效可靠信息呢？胜任能力模型能够确定哪些行为对提升绩效关键，所以就为老板提供了一个出发点。比如，假如 “团体工作”能力被认为是关键，那么老板就能够寻求特定行为表现证据，比如，通知她人相关需优先处理事情方面改变、帮助她人处理争端和诸如这类事情。部分企业开始采取360度反馈过程来帮助实现这类数据搜集。你可能还能记得，这个过程包含到从大范围中搜集相关绩效观察数据：同事、直接下属、用户、供给商和其它人。在这个例子中，老板不仅能够依据她或她自己观察来进行评定反馈，也能够参考那些拥有愈加好视角来评价该职员那些人反馈。在做出相关工资和提升方面决定时，尽管利用360度反馈过程会有很多问题，但很多组织发觉它能够使组织对个人绩效有正确而全方面了解，所以还是会去考虑360度反馈。一家管理顾问， TEAMS International 创建者和首席实施官马克爱德华兹(Mark Edwards)说：“胜任能力模型是一个很有效工具，它让雇员清楚地了解企业对她们期望和怎样才能取得成功。一个用户雇员(一家大型公共机关)在看了第一次对她反馈信息后，说：我最终了解了这个组织是干什么。这种反馈确实是一件宝贵礼品，它能够认可、开发和激励职员去取得成功”(个人交流，1999年1月18号)。采取基于胜任能力培训和开发系统益处培训和开发培训和开发系统一直在努力关注良好工作绩效所需技能和知识。不过并不能确保永远能够针对最相关或最有影响力能力上。常常情形是，培训和开发要受目前商业需要或问题所驱使(时间管理、在没有管制环境内工作、洽谈)，或有时候影响来自最新趋势或最受欢迎书(全方面质量管理、授权问题、压力管理、在工作单位自我实现)。假如培训和发展培训和开发系统把胜任能力模型作为基础，会有利于避免将眼光局限于目前或盲目跟风而且也能够确保培训和开发培训和开发系统把关键放在正确事情上，而不是最流行事物上(戴维(David)，1996-1997)。以下就是基于胜任能力培训和开发培训和开发系统四个关键优点。组织是怎样利用胜任能力模型不管企业面临什么样商业问题因为合并而引发文化改变，或商业战略和价值观形成或转移，或企业应对竞争对手战术改变需要处理方法起点和终点全部是职员。企业职员必需适应任何改变、伴随新商业关键调整她们行为，或准备好迎接明天挑战(霍奈(Horney) 和库恩斯( Koonce)，1995)。就正如你在以下案例中会发觉一样，胜任能力模型给出了一个方法，这种方法可用来确定为处理商业问题，职员需要含有哪些能力，而且能够确保人力资源系统把关键放在有利于组织成功关键行为表现上。利用企业战略来确定培训需求：捷安企业捷安以前是B.F.Goodrich Company旗下一个运行分部？。现在(在“杠杆收购”以后)它是一家独立制造企业，生产聚氯乙烯(PVC)树脂和化合物。自从独立运行以来，企业一直经历着翻天覆地改变。在采取愈加扁平化管理方法以后，因为更多人变成了决议者和战略制订者，所以，组织成功就越来越依靠于每个职员绩效最大化，和确保针对改变用户和市场需求做出快速而且有效回复。因为高层管理者意识到组织内发展各个层次职员关键性，所以原来任用户管理总监卡罗尔施密特(Carol Schmidt)就被派去负责一项动议，来确保发展和学习成为企业文化一个部分。作为组织学习领导，她任务是把学习变成每项工作组成部分。这么就使得职员时刻准备好来迎接新挑战。这个时机对于捷安化合物产业也相当不错：捷安化合物产业刚刚明确了愿景，而且期望确定要实现目标，职员全部需要掌握哪些技能。施密特(Schmidt)认为胜任能力模型是帮助改善发展和学习有用工具，所以她召集在建立胜任能力模型方面有经验人组成了一个顾问团体，计划开始实施。这些顾问对高层经营团体和其它其它等级25名职员做了采访。她们提出了以下多个问题：? 目标对你和你所负责领域提出了什么样明确要求？? 哪些困难可能会阻止你取得这些目标，什么原因能增强你能力来实现这些目标？? 为取得成功，现在在捷安应用哪些领导行为或技能必需保持？为何？? 在捷安，哪些领导行为或技能必需改变或是所缺乏？为何？怎样改善它们？?为了实现目标，你个人认为需要加强哪些方面优势或需要发展哪些方面？当采访者问询职员，在化合物事业当中，为了取得商业目标，大家需要展示出哪类行为时，她们得到回复很含有一致性。从这些列出行为当中，很轻易就能够确定关键技能。比如，每个人全部同意她们需要更多处理问题能力和分析能力，和更有效地处理冲突技能。在最初采访以后，施密特和顾问们研究了一个草拟模型并进行了论证研究。在这当中，她们让被采访者依据对有效工作绩效关键性来给胜任能力进行排序。这么，组织就能够确定它已经发觉了哪些被认为相关且关键胜任能力。最终完成这个模型后，她们把它上交给化合物事业部职能领导，用来和她们职员讨论和确定培训和发展培训和开发需求优先所在。在这个采访过程当中,施密特还发觉各等级职员全部需要改善她们使用信息技术能力。实际上，这个方面能力被绝大多数被采访者认为是最关键。施密特自己也说，她认为技术培训“是我被授予这项工作首要原因”。我们未来竞争优势要依靠科技。我们需要建立一个更正式结构来开发职员在这方面技能，尤其是现在我们使用互联企业软件，这是每个人全部必需了解和会使用。即使是在使用个人电脑最基础层面上，也有很多技能缺点需要填补。所以，我们也在为个人电脑用户开发一个胜任能力模型，目标是使每一个个人电脑用户到达成初级水平。化合物事业部现在已经开始把胜任能力模型应用到绩效计划过程中，另外还将其用于培训目标以确定及处理雇员在关键技能方面缺点。该事业部总经理已经在使用它来评定她直接下属，而且激励她们对手下职员们也采取一样做法。这种模型还将被用于从外部招募新人甄选过程和提升内部职员担任新职务。它也帮助职员搞清楚相关文化变革问题。正如施密特所说那样，“在捷安内，假如三年前某人看到这种模型，她会说它仅仅是为经理开发胜任能力模型。现在我们期望组织中每一个人全部含有主人翁观念、含有主观能动性，来帮助她人进行发展；那样话，每个人就全部饰演了管理者角色。”假如其它人也想进行一个类似项目，施密特给她们关键提议是要确定能够得到高管层果断支持。“另外一件极其关键事情是，要向职员展示这个项目是怎样和人力资源多种活动联络在一起，所以也就同竞争优势亲密联络在一起，以此让她们了解这个项目标价值所在。有些时候这是一件很困难事儿。因为培训收益极难衡量，所以，并不总是能够给她们部分可靠数据。你所需要做是给她们提供一个案例，证实这些东西能改善企业普遍面貌，而且有利于确保服务可靠性和产品质量。”施密特发觉向捷安职员讲述其它组织采取胜任能力模型情况，有利于她证实她理由。“当我们经剪发觉竞争者和用户花时间和精力在这类项目上时，她们更认为这个过程是必需。”施密特下一个项目是开始和总经理组成团体合作，来开发经理胜任能力模型。依据她们得出模型，企业便能够开始设计经理培训项目。以原来模型作基础，依据部门经理对她们职员需要哪些技能见解，她也在开发一个职能性胜任能力模型。她期望捷安最终含有用于每一个职能职位模型(分企业经理、行政助理和其它人)，而且期望有一天企业每一类特定工作全部有一个特定模型。调整人力资源管理系统：布鲁克林联合天然气企业布鲁克林联合天然气企业，是一家向纽约私人住宅、商业、布鲁克林政府机构、斯塔腾岛、昆斯部分地域提供天然气企业。在这个企业里，胜任能力模型起初是作为一个选出和发展挑选和开发含有经理潜质职员方法。正如马克巴卡(Marc Baca)以前是原布鲁克林联合石油企业管理步骤顾问，就像她提出所说，“我们采取一套专门用于我们行业和组织测量工具，来评定含有高潜力个人。我们寻求不是现有现成工具。我们面临困境是我们没有评定她们标准。我们没有标准来进行评价和提供反馈。”高级管理阶层就决定借助外部顾问来帮助开发一套胜任能力，这么就能够用来衡量部门经理，而且能够把模型引入评定工具来确定个人在工作中取得成功潜力。巴卡(Baca)说：“依据这些胜任能力，高级管理阶层开始取得相关含有高潜力职员反馈信息，而且在以后把她们发展成为成功部门经理。”这个过程一开始，大家就普遍认识到开发用于各阶层管理胜任能力模型是很有用。人力资源部决定修改最初一套胜任能力模型(仅仅针对部门经理)，为是降低它们数量，而且使模型更含有通常性而且易于管理。她们用到经过采访、焦点团体访谈法和调查等手段得到了十种关键能力，这十种关键能力对企业内每一个管理阶层职员全部很关键。最初开发胜任能力模型时候，采访对象是管理者和部门领导，为是了解她们期望企业在未来五年和十年中应该是什么样子。在这个阶段，人力资源部也和战略企划部和和表现出色经理交谈，为是了解她们对这同一问题上见解。在开发胜任能力模型第二个阶段，她们随机选择了大量管理类工作；对工作说明进行了研究，而且进行了工作分析。整个组织内教授组成小组得出了经理们普遍适用胜任能力模型。以后，这个模型经过更深入焦点团体访谈法研究讨论和更深入采访得到了证实验证。依据在第二轮小组讨论和采访中得到东西，对模型进行了修改来尽可能正确地反应现实。在最终阶段，每一个已经确定胜任能力被分成两类或三类可观察行为。比如，“为用户发明价值”能力被分为“问问题”、“主动聆听”和“利用用户反馈信息来确保她们需求得到满足。” 关键是放在了那些由价值驱动具体行为上面，从而使得胜任能力模型不仅能够帮助经理完成日常工作，而且还帮助她们实现和企业战略方向一致目标。因为在建立第一个模型时候考虑到只是一小部分人，所以相关项目标前期沟通是很有限。尽管对这个项目有高层支持，不过职员对此感觉是这个模型应用范围很小，结果，胜任能力模型并没有像起初计划那样得到利用。第二轮时候，这个项目经过访谈、焦点团体访谈法和调查方法，使更多管理层组员参与进去，所以，沟通就成了第一需要。这种努力再加上显著高层支持(项目标拥护者是企业总裁和人力资源部资深副总裁)，确保了胜任能力模型被用于实践当中。现在，胜任能力模型已经成为布鲁克林联合天然气企业职员甄选和绩效管理系统中一个不可或缺部分。胜任能力已经被纳入雇佣标准之中。于是，管理培训生就要含有这十种关键能力。巴卡(Baca)说：“候选人被雇佣常常是因为她们含有技能，而根本就没注意她是否能够融入企业文化。最终，很多雇员全部离开了企业，这使企业付出了巨大代价，而且对雇员也造成了不好影响。我相信我们方法不仅能帮助我们找到合格职员，而且能够确保她们能够适应我们文化。”在评定过程中，采取胜任能力模型帮助经理把关键放在具体内容(取得预定目标)和方法上(取得目标方法)。“以前，”巴卡说，“绩效评定依据是企业价值观。而事实是，经理认为利用胜任能力而不是经过价值观来评价属下，让人感觉更舒适。因为胜任能力模型依据是行为，所以评定过程就没有那么中主观成份就没那么多。当雇员也认识到这一点时候，我们就离接收胜任能力模型又近了一步。”巴卡也感觉到，这个模型帮助布鲁克林联合天然气企业改变了企业文化上，尤其是使职员在战略上更和企业保持了一致。“在过去，像大部分企业文化一样，布鲁克林天然气企业文化也是内向型，不管是个人或其它人，全部极少强调像沟通或本身和她人发展这么事情。现在，职员了解到，我们不仅仅期望她们善于沟通，而且要对自己和她人发展负责；对于她们评定也要依据这些胜任能力进行。”当被问到对其它人实施这么项目她有何提议时，巴卡说：“你这么做一定要有做理由。不要因为其它企业全部在开发胜任能力模型，就跟着学。你一定要了解胜任能力是什么。在我看来，它们是一个人在工作中表现出一系列技能、知识和个人特质或价值，这些全部融合在一起。想要确定那些对职员真正有意义胜任能力，是需要花部分时间。”改善培训、发展和甄选系统：欧洲谷物企业欧洲谷物企业是一家私营企业。在过去七十五年中，它一直生产动物蛋白质(家禽肉、牛肉、猪肉和鸡肉)、谷物、丙