聚焦财务管理深入推进市场化改革_赖建生.pdf

经济师 2023 年第 05 期参考文献：1 孔维伟.高校财会类专业课程建设研究J.教育教学论坛，2020(29)2 李惠.高校财会课程混合式教学模式创新研究J.上海财经大学学报，2021(02)3 周玉笛.“课程思政”背景下财会类专业课程建设思考J.财会学习，2020(30)4 左燕.高职财会类专业课程思政改革的困境与策略J.科学咨询，2021(18)5 姜雅丹.校企合作下学院财会专业的课程体系建设研究J.黑龙江科学，2021（12）6 顾秀梅，段向军，冯娟.高职院校高层次人才引进与培育的困境及对策J.职教发展研究，2022（02）7 冯丽艳.基于双创教育的财务会计通识课程建设思路J.中国管理信息化，2021(6)8 张仪.高职院校会计学专业财税一体化课程建设与实践J.山西财经大学学报，2022(04)（作者单位：长治学院山西长治046000）（责编：若佳）摘要：近年来，我国企业改革取得重大突破，尤其是在国有企业改革三年行动方面。要想推进企业的市场经营机制以及治理机制的建设，要求深度提升其价值创造能力。企业的市场化改革之路必然以内部管理改革为前提，财务管理作为企业内部管理和控制的关键一环，只有做到与市场化相契合、相适应，才能为推进市场化改革提供助力。文章通过在生产单位进行具体实践的做法、围绕定性分析等操作，针对企业在推进市场化改革的过程中，在财务管理方面表现出的问题与不足展开分析，就如何推进企业的市场化改革，促进财务转型展开论述和分析。关键词：财务管理市场化改革企业管理中图分类号：F234.0文献标识码：A文章编号：1004-4914（2023）05-081-02互联网时代的到来，促使各行各业都开始推进运营模式的调整和变革，从单纯关注发展速度和规模，朝着更加重视高质量、精细化的方向前行。财务管理工作身在其中，也需要朝着单纯的统计员、报数员，走向“价值管理者”，加快财务职能转型，实现围绕价值创造、价值管理，进而支持资源更优配置助力战略实现更符合预期，这意味着财务管理人员不仅需要将管理工作推向业务“前台”，还要同业务部门一起参与企业运营管理所有环节的价值管理，不断拓展企业价值创造渠道1。企业不仅需要在诸如成本管理、预算管理、绩效管理和战略管理等传统的财务管理领域深度拓展，还要在市场化契约机制中有所突破，实现在新时代财务管理不断完善社会主义市场经济体制中应有的功能和作用。一、市场化改革进程中，财务管理存在突出问题（一）现有财务管理理念支撑不了市场化改革的深入市场化改革就是就突出市场主体的价值性。这其中尤为强调价值创造、价值管理和价值实现。对企业而言，市场化改革是生产问题，更是管理问题。我国大多数传统制造企业，生产主力军为 20 世纪 70 年代左右的人员，根深蒂固的是一直坚信搞好生产就是一切。朴实的想法在长期的思维僵化过程中形成定式，行为惯性，要一时改变，急需自身努力和外部力量的拉动。是否能将价值创造贯穿到我们执行的财务管理体系当中并真正发挥作用，就接触过的绝大多数企业员工和管理层来分析，还是非常缺乏的。（二）现有财务管理缺乏持续发力的韧性多数的市场化改革都强调以业绩为导向，强化了成本意识，要求人人心中有成本。但在改革实施过程中，多数仅能做到目标责任分解、主要成本指标、技术指标下一层级考核。随着层级下移，改革凸显的个体个性越来越具备自我特征，不得不面临一个共性问题，那就是越改革深入，发展越疲软、后继乏力。如何从财务管理的角度提升生产一线的市场化的理解，进入实现各市场化主体能从自身入手提出内部改革方案就成为解决发展动力不足的关键了。（三）全流程的业财融合方面深浅不一在企业推进市场化改革的过程中，业财融合是实现现代化管理的必经之路，尤其伴随着信息技术的飞速发展，在市场经济的宏观环境下，推进财务管理的转型变得异常急迫。但是结合实际情况来看，多数企业的财务管理工作仅仅能够维持与产品生产相关的成本控制以及销售会计核算，对多环节、多业态的财务管理环节无法贯穿其中，并没有将业务融合到财务管理过程中，也没有将财务管理穿插到业务管理的每一个环节、每一个具体的层次当中2。（四）财务管理人员综合素养有待提升当今社会，很多企业中负责财务管理的工作人员，普遍存在着对基础会计工作比较熟练，但是财务管理工作实际发挥的作用却又颇为受限的情况，尤其是对那些现代化、市场化、科技化的管理办法，表现出极大的不足，这一现象在新时期的改革需求中表现的更为突出。首先，受高校现阶段经济教育和财务教育体系所影响，财务类学生的培养在大学学习阶段只关注书本知识的学习及应试，对于理论方面的内容存在高度依赖。学校很难有足够的空间对其管理能力和综合素养培育提供实践训练的“舞台”；即使在后续的实践阶段，能接触到的多数是财务或会计类的基础工作岗位。加上财务人员即便是进行继续教育，学习的也仅仅是一些专业知识及技能，解决的是教育跟上新知识、新要求的普适性问题，因此目前会计人才当中，既懂财务管理、又熟悉经营管理的着实不多，这在很大程度上影响和制约了企业财务管理转型工作的顺利推进。其次，财务业务划分和岗位设置长时间稳定多、灵活变化少。很多企业针对财务管理岗位设置，习惯于像流水线管理一般划分为几个模块，通过各个模块之间的合作来完成财务管理工作，最终导致财务管理人员只熟悉自己所负责的那一部分，对财务管理工作整体缺乏系统性的认知。虽然说我们提倡在工作过程中积极进行岗位轮换，但在实际聚焦财务管理深入推进市场化改革赖建生财会经济81经济师 2023 年第 05 期中，存在两个问题，一是轮岗多数是以完成现有工作为导向的；二是通过轮岗来培养时间太长。当然还存在一些很多其他因素的影响。企业对财务人才的培养缺乏长远的规划，最终导致其内部能够同时兼具现代化财务管理思维和市场化改革的综合性、战略型高端人才十分匮乏。二、推进市场化改革，从财务管理角度提高经营主体的内驱力（一）财务管理突出阶段要点为了切实提高企业的市场竞争力，很多企业内部成立了数量较多的职能部门，并开始朝着“业务多元化、管理集中化、经营专业化、机构扁平化”的方向进行组织结构的变革和调整。初级阶段的市场化改革所需要的财务管理体系。重点突出成本管控、预算化管理。1.以财务管理推动成本管控。成本是产品的首要指标，做好市场化改革这篇文章最重要的是形成市场意识，而切实做好成本管控方能更接近真正的市场。具体可以从重视成本构成入手，要求员工思考在生产过程中直接接触到的水耗、电耗、物料消耗的影响成本费用的量化是如何产生的，进而对优化指标提出建设性意见，达到进一步降低成本，以实现员工谋取更多收益。2.以更准的预算来强化主体责任。预算化管理是做好生产的有效手段。在市场化改革过程中要坚持各个层级实现预算覆盖。在覆盖过程中完成自上而下和自下而上的双向多频次沟通，多层级的目标分解书是可视化的有效载体。这不仅有利于员工直接接触到市场化带来的变化，从而更容易理解市场化，而且也将会促进财务管理工具的市场化的使用。（二）财务管理突出价值文化导向于企业而言，要充分借助“市场的手”来发挥其在价值导向方面的作用，在构建市场化契约机制的基础上，生成双向激励和约束的资源管理机制，理顺企业价值链上下游各个主体之间权责和利益关系，如此可以在实现资源优化配置，实现运营管理效率优化的基础上，让各个生产中心都能构建更加标准的制度、流程，最终走上“专业化运营”的道路3。1.在细化中传递市场化。通过学习交流中国建材集团深化改革情况，中国建材集团深化改革做到了三个坚持，四个理念。三个坚持就是坚持深化改革、创新驱动、市场化。四个理念就是管好股权、深化改革、创新驱动以及推进市场化改革与建设。不管是坚持还是理念，市场化都在其中。借用市场化改革之机，不断细化绩效考核评价机制，逐级细化指标分解，不同层级有不同层级的重点任务，作为市场主体下的生产责任主体单位，分厂层级要重点进行生产经营分析，做好指标分解及人、机、料等资源配置工作；工区层级要重点进行成本分析，拉出成本清单，确定成本靶向，努力用最小的成本完成生产任务；班组层面要重点落实执行行动计划，在从日、月行动计划中，落实到执行每一个具体的行为动作，执行中树立成本意识，从日常考核激励中引导员工养成节约成本、创造价值的良好习惯。进一步提高和完善细化考核方案与标准，敢提更高的挑战目标，敢下狠手，敢摆成本管控“大斧”，优化成本管控配套奖励机制，变压力为动力，实现一流业绩对应一流的薪酬。2.在对标中强化市场化。各市场主体必须向一流水平看齐，不断提高精细化管理程度，要敢与同行一流水平对标，以敢为人先、敢于超越的勇气，大力开展全要素对标工作。纵向对标成本管控理念与模式，横向对标成本构成具体项目，找差距、补短板、明方向、定措施，制定对标清单、目标清单问题清单以及措施清单四项，对标对表、清单进行管理，不断完善管理制度、优化管理流程、细化管理目标，进而提升各项业绩指标。紧盯内部新标杆赤峰云铜新项目的电解成本，每月定期跟踪。落实“问题就是方向、差距就是潜力”的对标理念，紧紧围绕问题、市场、价值创造这三重导向，不断持续深化对标，不断提升成本控制力和竞争力，努力实现全面创一流。（三）财务管理突出活力激发1.考核评价与业绩画直线。要真正做到“多劳多得、干好多得”，不能再以单纯、单一的评价作为分配依据，需要结合实际创新性地开展多元化的评价，如项目化管理、虚拟团队管理、骨干员工、见习管理等，从多重维度出发判定工作贡献，深入挖掘每一位员工的潜力，激发其工作的积极性与创造性。可视化的评价维度如“葡萄图”，是值得尝试的评价展现工具。不仅能做到当月及时兑现评价，还能实现绩效考核透明化，员工观点得到重视，极大地激发员工工作积极性。2.预算考核要直线贯穿，体现力度。市场化改革要顺利且成功，分配改革一定是其中最重要的一环，它是解决改革动力的问题。从结果上来说，就是分配差异一定要足够大。足够大的分配差异才能有效促进员工积极性，触动员工深处的波澜不惊，避免工作热情的衰退。毕竟如果干与不干收入差距过小，一定会干活积极的人向不干活的人靠拢，进入激化改革矛盾。3.预算管理要基于市场化“初心”。企业需要按照“成本中心利润中心投资中心”这样的建构思路，来生成与企业契合的预算管理考核思路，建立以价值导向为基础的“预算编制预算执行预算分析考核评价”闭环式管理体系，进而实现权责和义务的高度统一。如此能够不断提高各个责任中心对资源规划、经营目标、业绩灵活程度的理解和认知，更能强化资源投入产出所获得的效益。（四）财务管理突出实战财务管理的操刀手是我们财务工作人员为主。这就要求我们尽量做到跳出现有专业教育体制和惯性认识，不能过多地依赖“由内而外”的想法、进而形成做法。实践说明，如果不实现由外而内的改变，而是停留在自我认知的领域，自我束缚，后续的行动也很难发生更迭和改变。所以，进行财务管理建议之前，做到充分调研、包容有度。对于市场化改革主体提出的改革方案以尊重为基础、以提出建设性意见为主，使得方案的制定尽可能切合实际、各具特色。又能实现财务管理与改革方案的直线对接。市场化改革不是新鲜事物，但回避不了“老手摸石头过新河”的现实。其内部存在的种种复杂的、盘根错节的矛盾，只有经过逐步化解，才能减少其影响，而这也正是发挥和体现财务管理价值的时候，从这一方面来说，分析、总结市场化改革过程中财务管理的得与失，直面市场化改革财务人的困惑和难点，促进财务人在市场化改革工作中积极发挥应有的作用具有现实意义。坚持市场化改革，财务管理就必须要更大程度地激发改革主体的创造性。市场化改革使得参与主体经济属性更加突出，时代主题更加鲜明，以此来不断提升市场化经营素质和能力。参考文献：1 魏斌.价值之道.中信出版集团，2018.11.2 王菲菲.企业市场化改革背景下关于财务转型的思考J.中国集体经济,2020(34):2.3 艾米尼亚 伊贝拉.逆向管理.北京联合出版公司,2016.07.（作者单位：云南铜业股份有限公司云南昆明650000）（责编：建峰）财会经济82