服装品牌代理商货品管理标准体系.doc

上货管理ESPRIT、ON&ON等品牌多在商场销售，以正挂陈列为主。陈列所需面积较大，而通常商场专柜面积只有60平方米左右，所以这些店铺一次性陈列出来款式很少。不过这些品牌每季所开发款式数量比中国通常品牌还要多。怎样让这么多款服装经过合理方法清楚地展现在用户面前，就是店铺上货管理需要处理问题。中国品牌企业和加盟商全部应该加强对上货管理方面学习。据了解，大多数品牌企业是货物从生产部入仓后第一时间发到店铺，称为ZARA物流速度管理.而加盟商则是在收到货后第一时间将货物陈列出来。不过到了季末，60平方店铺里所陈列款式可能有100个以上，就会显得很凌乱，从而影响了店铺销售。上货应该在订货结束后就有一个初步计划。首先结合自己店铺面积和当季总销售时间，除了首批上货以外，计划平均上多少次货、每次平均上多个款、每隔几天上一次新货全部要做到心中有数。这么不仅能够让自己职员愈加好地掌握产品知识，还能提升用户看到新款频率。其次，上货要考虑到订货量多单款。对于各类别订货量在前几位款式要尤其关注，因为这些款是利润关键产生点，也是最有可能产生库存积压。服装是一个有时效性产品，所以这些款式上货要结合天气情况，一旦实际上货时间晚于预期计划，一些生命周期很短款式就轻易造成积压。另外，这些款式上货以后一定要关键陈列、关键推介。第三个考虑避开款式之间竞争，比如有两个相类似款式，最好不要同时上货。补货管理订货是没有标准答案，也不可能和实际销售完全吻合，所以在销售过程中通常还存在补货工作。为了提升店铺货物管理效率，补货百分比要尽可能少，应该把关键百分比放在订货上完成。有些品牌企业为了激励加盟商多订货，把订货、补货折扣和退换货制度加以区分。这么，补货不仅影响物流速度，而且提升产品进货成本。一旦有部分款式实际销售能力比订货量强很多，加盟商需要进行补货时，不能仅仅依据眼前销售件数卖一件补一件，而是要分析该款销售生命周期，和天天销售预估。生命周期包含天气、气温、当地用户对同一款式接收时间和最大数量等。比如某款销售生命周期还有20天，其中前13天平均天天销售潜力为5件，后7天平均天天销售潜力为3件，总共预估还能够销售86件，再减去现在库存，就是要补货总量。然后再依据颜色和尺码进行分配。补货还要考虑到总订货量问题。假设总订货量偏多，超出了实际销售能力，就要降低补货量，因为销售不能只靠一个款来完成。假如在总量偏多情况下还对部分畅销款进行大量补货，即使这一款式销售量提升了，但却增加了最终全盘货物库存风险。此时能够把陈列和销售关键转移到其它款式上，谨慎补货。库存管理库存是最令加盟商感到头痛问题之一。加盟商对库存了解集中在两个方面。一是认为一个季度销售结束以后，剩下货物就称为库存；另一个了解是在一个季度里非正价销售和最终剩下货物总称为库存。不一样了解表现出加盟商对库存不一样认识，和加盟商对处理库存不一样见解。其实，库存就是指仓库存货，是当季全部货物。也就是说，库存不是销售结束以后、而是在订货时候就已经产生了。订货越多，库存就越多。那么，我们能够做两个了解。第一，销售过程就是处理库存过程；第二，库存平均折扣越高，货物利润贡献率就越高。从理论上分析，只有订货量越多时候，才可能产生更多利润。而当订货量和店铺运行成本相比过小时候，即使是全部以正价销售出去，也不会产生太大利润。另外，计算利润率是按销售总件数和销售平均折扣两个方面来计算。我们考虑店铺货物利润要同时考虑订货总件数和销售平均折扣两个方面，并不能单纯认为销售平均折扣越高就表示店铺利润越高。链接货物管理是终端运行中最关键步骤之一，货物管理包含货物安全管理、货物进出管理、货物上市计划、货物销售分析、货物库存管理、货物订货管理等多个方面。货物安全管理：终端在进出货物时要仔细清点数目和产品质量，对于能当初处理问题就尽可能当场处理，如线头、整烫工作等，对于有显著质量问题决不能经过销售方法来处理，以免影响本身声誉，对于节假日和销售高峰时候更要做好货物安全，以免带来无须要损失。 货物上市计划：依据当地市场情况和季节情况立即和代理商或是企业沟通，做好货物数量、款式、种类和上市时间等计划，以抢占先机。货物销售分析：终端用户依据近期货物销售情况和市场需求情况做个汇总分析，分析销售品种、面料、花色、款式等，在第一时间对畅销品进行补货或补充类似替换货物，并对滞销货物进行退换、促销等处理。货物订货管理：合理科学订货既能够带动库存消化，又能够促进当季销售。终端用户依据市场情况和本身货物销售分析和货物库存合理预算估量下一季度所需货物品种、数量、款式等，在结合总企业下一季度产品开发情况，作出科学订货指导计划。一三六买货比简明批注：货物分为基础款、流行款、陈列款。经验告之，在一个卖场内，基础款金额应该占到约60%，流行款约30%，陈列款约10%。基础款（如蓝色棉涤西裤）销售期长，适应用户范围大，保底销售较有保障；而流行款（如外V领毛衣/内衬衣-假两件）通常为本季主打款，跑量，利润较高，总部常会拍摄模特海报放置店铺陈列，但其季节性较强，销售期较短；陈列款（如白色西服，极难卖，但陈列起来可有效点缀整个卖场）通常设计比较前卫，点缀性较强，价位较高，从而可有效提升品牌个性、品味、档次、吸引力等。陈列款有可能转换成流行款，流行款也可能转换成基础款，如7分牛仔裤曾是陈列款，几年后变成流行款，现在已成基础款。很多时尚款式刚出世时，被称之为“有伤风化”；一段时间后，变成“很前卫”；再后，若穿者大量增加，则开始“流行”；再过几年，可能就有点“老土”了。加盟商订货时通常比较保守，基础款订得偏多，而陈列款订得偏少。结论：基础款赢市场、流行款赢利润、陈列款赢形象。总部需定义好三类货物，并制作吊牌挂在样衣上，方便大家正确订货。二八现象 二十大法则简明批注：二八现象即指少数货物产生大部分利润；二十大法则即指每季货物中，大约有20个款式，要占到70%以上销售。每个品牌全部要找出它二十大货物并加以研究改善。通常而言，消费者癖好是渐变，所以今年畅销款，稍加改变后，明年仍然会不错-纵使会有所下降，这就是延续款，如休闲裤配腰带款，畅销了好几年；大家全部看好款通常也不会差到哪里去，所以很多牌子在订货会后排出定量前10名，订得较偏加盟商能够纠偏；更为保险是，在开季之初若发觉市场上畅销款而快速跟进生产，这就是后追款，如某男装推出外仿皮内仿毛茄克后，市场反应良好，其它男装品牌纷纷买办模拟生产；当然，自己品牌中畅销款，也会追加单。结论：商品开发部需要多跑市场，能多买到畅销款样板；为了在销售季节内能不停推出畅销款，工厂必需预留一定产能车位，以建立“绿色信道”。三四三分析简明批注：新货开始销售后每七天做一次销售分析。销售占到前30%货物，属于畅销货物，需立即补货，假如畅销款全部已分配给各店，那幺需要时仍要集中到最畅销店铺；排名中间40%货物，属于普销款，须加强推销；排名后30%之货物，须立即调货、促销、减价，实在不行就打包退仓-以免占了新货出样空间及降低店铺货物形象。结论：“三四三分析”只是众多分析方法之一，不太正确，但简单易操作。四两千斤原理简明批注：最初常应用于货物陈列。对于货物管理而言，四两千斤原理是指畅销货物在店铺之间进行配补调时，优先分配给最畅销店铺；在店铺陈列时，陈列于橱窗、头仓、墙身等黄金区域，同时亦可二次、三次反复出样。结论：对于关键货物，可设置专区销售，如牛仔专区、T恤专区、西服专区、裤子专区等。五适标准简明批注：合适款式货物，以合适数量，在合适分销渠道，以合适价格，销售给合适人。举例，款式很基础货物（部分是旧货），以占到卖场70%数量，在二、三级商圈店铺，关键以以5-8折，销售给该商圈特价型用户。结论：不一样类型和等级店铺，在不一样商圈，面对不一样层次和癖好用户群，于是需要订购不一样档次、时尚度货物，以不一样折扣价格进行销售；对于量贩式大众休闲品牌而言，在商场，可多卖流行款和高价款，而在大卖场/超市，则可多卖基础款和特价品。六正简明批注：新货通常以正价（7折以上）销售六周。六周能够涵盖单位时间内最多有效用户。六周过后，因为是季节晚期，用户消费意愿降低，如9月初上了一款薄毛衣，到了10月中下旬，天气渐冷，用户买了以后也只能穿个把月了，用户所以认为不划算（衣服使用价值降低），除非降价降至她认为划算，她才会买。新货通常以周五晚出样为佳。假如将上货习惯定在周一，看人多，但买人少，待到客人周末来买时，会发觉这是几天前看过“旧货”，从而降低购置欲。中国众多加盟商，因为订货少，很多货物甚至卖六个月以上，常常是冬天卖薄衣，夏天卖厚衣。成功品牌通常是2-4周原价，3-6周8折，5-8周5-7折，季末5折以下，最终货底约占10-20%。结论：可追溯至经济学原理，因为每个人对于某件衣服评价不一样，愿意支付不一样价格，少数人愿意支付原价，部分人促销时才买，大家会买5折左右衣服，边缘客体只买得起1-3折东西。假如你把价格一步降到5折，那幺，愿意支付6折到原价用户也只需要以5折购置了，厂家所以失去大量毛利。七减简明批注：每十二个月七（一）月份，通常开始减价销售。国际品牌直营店通常是一步到位（5折），去年4折，前年1-3折-必需将前年存货根本清零。减价标准是：流行款和陈列款（非配件）提议低于成本价销售，而基础款则不宜折得太狠，以免伤了品牌筋骨。减价也有学问，数据管理到位，减价就比较正确，如某个著名品牌，180T恤6.5折，而175则不打折；而缺乏数据管理，则只能一刀切，这将造成损失大量毛利。结论：减价宜分品种区分对待，不一样品种不一样价格，强势产品及基础货物不宜减价过大。八清简明批注：每十二个月八（二）月份开始换季清货。以特许经营为主品牌，其加盟商从季末开始陆续向总部退换货物，故其清货期相对较长。很多国际品牌对于其加盟商难以处理旧货，通常以批发价3-6折（相当于零售价1-3折）回收。实在清不完，则由职员超低价内购或捐赠。对于中国品牌而言，部分货物可用于加盟商开新店时铺货。结论：清货要有目标。nmoshi提议是：今年货物清至10-20%，去年当季货物最好清零，在此基础上决定折扣力度和清仓渠道。九新简明批注：每十二个月九（三）月份开始陆续推出新货。通常而言，北方换季较南方早。新货推出后，旧货、减价货物则同时让出黄金区域，退到内场。结论：上新货后，过季货物可逐步退出（而非一次性全部退出），并给予一定折扣以吸引减价型用户。T 货物管理系统工作手册第一章 总则一、 适用范围：企业总部、营运部、店铺、总仓二、内容：进、销、存、调、配、退第二章 进货相关工作第一节 订货由品牌买手/品牌经理负责。具体参见 第七章品牌买货工作手册1.依据直营提供（半/整年）经营计划指标（细到店铺总销/总件数/月销售/月销售件数/品类占比及折扣表）2.依据逐年逐月做每季数据分析：总体件数指标/品类占比/尺码占比做采买计划3.订货会前召开订货会数据会议：分析各店铺订货指标/件数/品类/尺码及到单款分析，其目标是：为了总结季节里畅销款流行元素/面料/花版/廓型/适合人群。滞销款里：原因/面料/版型/及为何不适合人群原因。4.订货会现场依据订货指标(单店金额/件数/品类进行审核订货)5.货物订完后要审订单，删除无销款（或是量小款）后提交订单6.打印并带回纸质版订单。7.4-6天后向厂家要电子版订单，并确定订单。一、发货前期准备工作：1.A:新品资料建立 （商品管理 -商品定义 建立新品资料 由： 协议 品牌 货号 商品分类 商品名称 季节 提议售价 折扣 年份 波茨 尺码 颜色 组成）资料一定要正确无误 有双方检验后交商品部后复查 附表6 B:订单检验和合并 （商品资料建立完后由AD进行订单导入，导入后开始订单合并，订单合并之前请再次检验商品资料 数量 协议 品牌 货号 商品分类 商品名称 季节 提议售价 折扣 年份 波茨 尺码 颜色） B:飘蕾 款号：4 1 2 1 0 0 1 1 9 9 由10位数字组成 第一个数字 代表：年份 第二个数字 代表：季节（1-春季 2-夏季 3-秋季 4-冬季） 第三数字 代表 波茨（1 -第一波段 2-第二波段 3-第三波段 4-第四波段）第四第五两位数字代表大类：02代表：西装/夹克 03代表：风衣 04代表：大衣 05代表： 羽绒服 06代表： 棉衣 07代表： 毛衣 08代表：马夹 09代表： 单衣 10代表：衬衣 11代表： T血 12代表：连衣裙 13代表： 内搭 14代表：裤子 15代表：短裙 18代表： 皮衣 19代表：皮草2.上市计划,每季上货之前要依据店铺性质做上市计划.3.依据上市计划做计划产销.跟进货物销售进度.4.上市计划提交-陈列部(陈列部依据量大款做货物组合/搭配/上市宣传)-提交营销部(做营销计划,月销售分析/折扣控制)第二节 发货 品牌经理/买手应做准备工作1. 排货：在某个季新货开始发货前10天左右，将该季订单重新浏览一遍，做好排货计划。排出每个品牌每七天每店铺应到货量，并确定拿货关键。（即列出哪些货是季节性较强，必需先拿清单。）2. 和品牌企业货物部沟通到货情况：每七天定时（如周一下午）和品牌企业货物部沟通，了解品牌企业仓库出货情况。将关键拿货清单传真给其，跟进品牌企业货物部给本企业做货单（尤其是大单）是否能够应季。（如春天从厚拿到薄，秋天从薄拿到厚等）。3. 审核品牌企业发货前和本企业确定货物明细，确定发货次序：浏览品牌企业下发此次出货货物相关图片（大季），按应季性标正确定发货前后次序，并将确定订单发货前后次序通知我企业物流部。4. 依据厂家发货明细做:拿到发货明细结合3各部门做上货前货物分析：A依据当初天气/店铺货物结构分析所到货物是否适合销售。5. 依据三个部门分析结果开始做分批和不分批上货时间安排。二、发货过程中工作品牌经理/买手1、收到品牌企业物流部传真发货清单后，事先作好店铺预分货。（具体详见买手工作手册）A:收到厂家发货明细-做来货通知单-分货单-通知物流分货单单号B:通知店铺到店时间/数量。C:物流下货路线立即间安排。本企业物流部收到企业物流部传真发货清单后，负责和货运企业联络航班安排情况及具体到货时间，催促货运立即将货物送达本企业仓库。附：相关发货参考标准a) 确保各品牌每个女装店铺两周有推一次新货（基础标准）。b) 每次到货上下装要有对应百分比，能够成套搭配。c) 在资金不宽裕情况下，应季性货先拿；在资金充裕情况下，确保货物时尚性强于竞争品牌。d) 通常情况下到货率差距控制在一定范围内，如相差3%左右。e) 在各店铺销售差距较大时，分析各品牌各店铺库存量并对比分析后作出发货决议。第三节 收货、分货要求：货到总仓二十四小时内验货、分好货并送货上柜销售。1、货物运抵总仓后，先电话通知我企业营运部。2、首先检验外包装，若外包装有破损，应在货运企业人员在场时，当面开箱检验货物是否完整无损坏，并清点数量。若检验清点中发觉货物损坏、短缺，应立即和货运企业进行交涉，分清责任，并要求货运企业签字确定。3、物流主管检验查对货物货号、数量、颜色、金额和预备发票装箱清单是否相符，若查对不符应填写“乔玛企业货物验收差异汇报”，（详见附表三），并立即向企业汇报。由品牌经理和品牌企业特许经营部确定货物差异。4、验货完成填写验收入库单，三天内传真到品牌企业以利查对。5、如有进销存系统，根据物流软件要求在2个工作日内做电脑入库单，并在入库单备注栏上写明对应单号，每一张入库单对应一张随货单。6、物流部根据品牌经理/买手事先作好分货表作好分货工作，分货操作统一要求根据物流软件系统，分货完成在2个工作日内做调拨出库单，并记帐。7、立即将货物送到各个店铺。店铺收货无误后在2个工作日内做调拨入库单并记帐。做分货单。6. 在笔记上统计发货数量和金额。直营+加盟统一.7. 通知物流，通知来货通知单单号。8. 物流收完货通知商品部能够转订单商品部要做分货单并转单子。9. 物流开始扫货。10. 做来货通知单，注意数量和金额。第三章 销工作第一节 数据传输一、品牌销售数据电脑数据传输品牌销售数据电脑数据传输责任人为品牌经理/品牌主管，天天最少必需在早晨上班后半小时、下班时各做1次数据传输和结束营业操作，立即更新本品牌数据库。二、店铺数据传输店铺数据传输责任人为店铺责任人和带班，天天最少在上班后半小时、下午5点、晚上结束营业时各做1次数据传输和结束营业操作。三、销售周报表店长负责每七天一早晨12：00前上传（报）店铺销售周报表，并对数据正确性负责。第二节 销售分析一、品牌事业部1、 每七天依据进销存管理系统，分析当季货物在各个店铺销售差异，提出货物调配提议表，提报企业领导讨论，搜集反馈意见，然后作出调货指令。2、 每七天周一统计各店铺正价销售率，提供给相关部门参考。3、 每个月月初（五号前）完成上月品牌分析表，包含统计各季库存、各个品牌各个店铺百分比销售、平效、人效、同比环比增加率等，提供给营运部责任人。4、 跟进新货中特殊货物销售情况，每七天做一次特殊货物进销存统计，提供给相关部门参考。并依据销售差异作出调并货指令。二、品牌经理/买手 （具体见第七章 品牌买货工作手册）第四章 调拨工作第一节 店铺间调货一、 店铺间调货标准1、 某款式各个店铺全部有，上柜销售期超出三个星期。（1） A店铺滞销，B店铺畅销，在考虑两店铺合理库存量前提下，货物从A店铺调往B店铺。（2） 各个店铺全部畅销，有店铺出现断码时，则向该尺码数量多店铺补足尺码。（3） 各个店铺全部滞销，提议实施内部促销政策。2、 某款式只有A店铺有订，上柜销售期超出三个星期，到货销售率低于30%，则调往其它没订店铺试销。试销货物销售记入调入方，库存仍记入调出方。3、 当本企业出现跨区域店铺时，当气候在各地域已经形成较大差异时，则参考厚货物调往天气冷地域，薄货物调往天气热地域标准进行货物调配。4、 当A店铺某款式出现断码，用户付定金订购时，有该尺码店铺必需无条件将该件货物调往A店铺。5、 企业品牌事业部作出指令性调货安排，店铺必需无条件实施。二、 店铺之间调货注意事项1. 店铺间一次性调货在10件以内（含10件），许可店铺之间自行调货。但调拨完成后，在3个工作日内必需回传调拨单报备企业营运部。2. 店铺间调货超出10件时，必需填写调拨单上报企业营运部，企业营运部在1个工作日内审批回复后，店铺可进行调货。3. 在接到调货通知后，件数在200件以内，调出方必需在2个工作日内将货物发出；2001000件，在4个工作日内将货物发出；特卖前期大宗调货，超出1000件，由调出方报备发货安排。4. 无吊牌、无塑料袋包装货物不许可进行店铺间调拨。5. 调拨货物必需按款式分类装箱，货物摆放整齐，且每一箱内全部必需附有装箱清单。箱子外要按次序写上编号、件数、货物款式。6. 不许可用破损箱子，全部箱子必需用企业专用封口胶封好，箱子外用打包机打包好。（配置一套简易打包工具）7. 特卖期间大量调货时，可将货物交给货运企业打包。本企业派专员全程跟进货运企业打包过程。货量多时用编织袋装起来，但编织袋上必需醒目标识小箱数量。8. 和货运企业签协议时，在协议内不仅要写明大件数、还必需让货运企业书面确定小箱总数。9. 所签协议必需传真回企业，经企业营运部及法律专员审核确定，盖章后方才生效。10. 不管采取什么运输方法，全部要用门对门服务，由发出方汇款。11. 假如需要投保，百分比为批发价20%投保。12. 货物发出当日将“发货通知书”（见附表7）及货运企业货运单传真给收货方，方便收货方提前作好收货准备。发货方“发货通知书”必需最少有物流主管、仓管员、非物流部职员等3人以上签字方能生效。（非物流部职员由品牌经理指定）13. 验收方在收到货物时，当着货运企业人员面，对照“发货通知书”来验收货物。不管哪个步骤和通知书描述不符，验收方必需和货运企业交涉，直到问题落实清楚。14. 货物调拨件数在假如在1000件以内，收货方必需在1个工作日内验收，要求最少有物流主管、仓管员、非物流部职员等3人以上在场验证。验收完成1个工作日内立即向企业物流及发货方反馈验收情况。（非物流部职员由品牌经理指定）15. 特卖期间大宗货物调拨时，件数在1000件以上，收货方必需在收到货物当日上报“验货计划”。关键包含：发货方货物装箱情况、估计验货起止时间，验货人员安排等。16. 货物验收完成出现差异时，收货方必需在要求工作日内书面通知发货方和企业营运部，注明货物差异发生箱号，件数、金额，方便发货方进行核查。17. 货物调出方在做货物调出时，必需做电脑调拨出库单并记帐。记帐完后，要通知货物调入方做确定是否收到调拨入库单。18. 调出方备好货物及打印出调拨出库单交物流部人员或店员送到调入方。19. 调入方在收到货物后，必需和电脑查对，不相符要通知货物调出方并要求重新开单，相符要做调拨入库单记帐。一式四联调拨出库单需由物流主管、调入方、调出方三方签字确定后才能生效。20. 在货物调出以后，调拨出库、入库单必需在2个工作日之内记帐。21. 品牌经理统筹安排店铺间货物调配，店铺间调货必需报品牌经理同意。22. 以上21项如有违规，则视情节轻重扣相关人员当月绩效分；若出现货物遗失时，责任归违规方。第五章 存工作第一节 货物账目管理店铺及总仓必需做总件数、总金额进、销、存手工明细账。且要求作到立即、正确登帐。每个月进销存总账必需装订成册，妥善保管。第二节 仓库货物管理一、店铺层面1、每个店铺全部应由店长或带班负责店铺库存。2、店铺货仓仓位分布应根据货号、颜色、尺码分类摆放整齐；卖场仓位和区域应依据店铺具体陈列具体划分。并对应有总账及明细账管理，标示管理。3、卖场及货仓货物全部要求吊牌完整，确实无法补上吊牌货物统一调回总仓处理。4、浅色轻易脏或轻易划破货物一定要有包装袋。5、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。6、鞋子标准上要求有包装盒，确实无包装盒用橡皮筋扎起来。7、店铺仓库责任人应天天巡视仓库，保持货物堆放整齐。8、店铺应每日进行货物早、晚点数工作，并将早、晚点数和软件库存数进行查对。如若不符，要立即查明原因。9、对店铺存货情况分析（如款式、尺码、颜色、数量），对断码货物立即提出补货申请，对存货量大货物提出促销政策。二、总仓层面：1、总仓仓位分布也应根据货号、颜色、尺码分类摆放整齐，并对应有总账及明细账管理，标示管理。2、货仓货物全部要求吊牌完整，确实无法补上吊牌货物统一装箱并有显著标识。3、浅色轻易脏或轻易划破货物一定要有包装袋。4、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。5、鞋子标准上要求有包装盒，确实无包装盒用橡皮筋扎起来。6、对各店铺库存进行量控制，确保店铺库存合适（既不过量，也不过少）。第三节 盘点本企业物流部负责每个月壹次对各店铺及总仓进行盘点工作，正常盘点日期安排为每个月月末最终一周内进行，避开周末时间。如遇特殊情况推迟或提前盘点，必需事先提出书面申请，经企业物流部同意后方可实施。一、盘点前准备1、时间 盘点前必需将盘点时间进行合理安排。标准是不影响财务结账；不和店铺上新货、大减价、换季陈列冲突；不和商场作息时间冲突。2、人员 总仓和店铺月末实地盘点时，办公室必需安排商贸企业核实会计、物流主管到货仓、店铺帮助并监督盘点。3、店铺 全部店铺在盘点开始前一天到盘点结束，严禁做店铺间转货及退仓。特殊情况必需事先向物流部说明并得到许可后方可进行。本店盘点前一天，店铺必需安排人手对店铺分仓位进行货物整理，提升盘点时速度。4、总仓 盘点前两天，总仓必需将全部店铺退仓货物全部带回总仓，以免影响盘点。二、盘点过程1、各盘点人员按时到位。2、盘点责任人将盘点区域分成一个个仓位，每个仓位安排专员负责。3、盘点时必需两人一组，严格校对。由店铺人员负责扫描货物，办公室监盘人员负责查对，如有疑问必需重做。标准上每件货物全部必需扫描输入，特殊情况需手工输入时应仔细校对。正确填写总仓及店铺盘点明细表。（附表五）4、对于没有条码货物必需仔细查证立即补入。若实在找不到对应条码，将货物单独提出，并在总仓及店铺盘点明细表上注明。5、监盘人员负责将每个仓位实际盘点数和店铺手工账数据查对，如有问题，须查明原因或将该仓位进行重盘。7、盘点完成后，监盘人员负责将盘点结果统计在总仓及店铺盘点明细表上，表上必需有店铺责任人、监盘人员署名。8、在盘点完后，物流主管店铺责任人要做新盘点单。在生成新盘点单之前，要检验系统调入、调出单是否记账，是否和实际调拨相符，没有记账要记账，不符要重新开单。9、在生成新盘点单以后，生成盘点差异汇报，有差异财务要做物理调整单。n 店铺无权进行物理调整。n 对于同一货号串码、串色、盘点后销售这三种情况也只有财务有权做物理调整，并在调整单备注栏写明原因。n 其它情况物理调整单报企业营运部同意。10、监盘人员在参与盘点同时，还必需检验店铺或总仓货物管理情况。例浅色轻易脏货物是否按企业要求全部有包装袋，货物吊牌是否完整等。假如发觉有违规情况则发觉一件罚款5元。（责任店铺或大仓受罚）三、盘点汇报1、店铺和总仓必需在盘点结束后一周之内查明盘点差异，作出盘点汇报，于每个月6号前寄回企业营运部。汇报必需包含以下内容：（1）总仓及店铺盘点明细表（2）盘点汇报（见附表六）（3）差异情况说明书。（4）需要企业审批物理调整原由。2、日常盘盈盘亏相关处罚：（1）盘点结束后一周之内查出丢货明细，新货按货物原价7折赔偿，减价货物按最近一次参与过减价折扣赔偿。（2）对于盘点结束后一周之内查不出盘盈盘亏原因相关处罚以下：n 金额盘亏多少，就按多少赔偿。n 金额盘盈时，对店长、带班、店员分别处以：20元、10元、10元罚款。3、大减价期间丢货赔偿：（1）单个店铺丢货部分按货物是几折销售就按几折赔偿标准操作。第六章 退工作一、普经过季返仓：（决定权在品牌经理，实施权在物流）1、店铺货仓不应季货物过季后应立即退回总仓。总仓要整理出过季货物明细。物流汇总后将清单发E-mail回企业及各店铺。2.通知物流收货明细及返仓原因。3.通知厂家做回货物原因，并通知厂家明细。4.做返厂单，并通知物流发货，返厂。二、次品退货1、残次品向企业/售后退货处理步骤：店铺发觉破损货物应立即退往总仓，总仓汇总。通常标准是每个月定时一次，但假如量大，能够立即退大库/售后总仓。残次品汇总清单（货号、价格、数量、破损原因）企业物流部企业财务部和企业特许经营部、财务部对帐、核实2、 任何向企业/售后退货全部需经企业同意后，方可按企业要求发往企业/售后，由企业物流部监控。三、政策性退货1、品牌经理严格根据协议约定退换货率调配需退货物，可退货物处理，需经我企业财务部和品牌企业核实后，方通知我企业物流进行退货。退换货物汇总清单（货号、价格、数量、退货原因）货物汇入企业物流部大仓企业财务部和上海/深圳特许经营部、财务部对帐、核实货物退回2、 退大货（对内：通知店铺返仓货物明细，根据统一时间返仓，由物流统一拉货。对外：跟厂家进行退货金额核实，各项品类退货金额。）第七章 品牌买货工作手册第一节 品牌经理/买手工作职责一、买货工作1、帮助品牌经理制订年度买货计划，确定整年买货量、各季买货量和各季买货百分比。年度买货计划必需在每十二个月12月最终一周完成。2、帮助品牌经理制订每季买货计划，确定本字季买货总量、各店铺买货量、各类服装百分比、上下装百分比、最大订货量和最小订货量。每季买货计划必需在接到品牌企业定货通知后4天内完成。（参见附表一、二）。3、作好订货准备，按时参与订货会，服从企业营运部统一指挥，认真主动参与订货，认真落实企业订货思想，认真结合当地及店铺实际情况进行订货。4、完成订货后，两周内整理订货资料，并在商贸企业作定货情况汇报。5、同品牌企业货物部保持亲密联络，随时掌握货物动态。二、货物分析及资料搜集分析6、每七天最少20小时参与店铺销售体验。搜集市场信息，包含搜集市场上同类服装货物情况(每个月10日之前提交上月大商场品牌排名资料)、用户对货物要求、一线职员对订货提议、陈列人员对货物提议、召集本品牌订货研讨会、了解历史同期销售情况及订货经验和教训。7、利用跟单系统对货物进行逐一跟单研究，对各店铺畅滞销货物立即提出货物调配提议。8、搜集和分析每季货物畅滞销原因，为下次订货提供参考。9、对畅销和滞销货物立即提醒，对滞销货物立即向营运总监提出促销提议或其它处理提议。10、亲密配合企业营运部做好货物分析工作和每季订货工作。三、推货工作及其它工作11、依据营运部提供标准表格制订每字季拿货计划，立即提供给企业营运部。12、制订推货计划，供营运总监或店长监督实施。13、审核提货单，排出拿货前后次序。14、制订分货方案，交由物流部实施。15、在新货上柜前作新货培训。16、负责指导、培训地域职员货物知识。17、和陈列员沟通新货陈列方案。第二节 货物管理工作步骤一、步骤图：买货计划制订参与买货买货资料处理买货介绍同品牌企业沟通预备发票审核制订拿货次序制订店铺分货表 新货培训帮助物流分货新货销售跟踪跟踪结果处理 销售效果分析、统计下一次订货计划制订二、步骤描述：1、买货计划制订：买手/品牌经理依据自己市场调查分析和企业下达年度销售任务，结合当地销售特点，制订订货计划：整年订货量、各季订货百分比、各季上下装百分比、最大和最小订货量、关键关注类型和组别、当地订货特点、斯文和休闲百分比等；制订预订货时期各店日均销售额；立即向企业上报订货计划；同品牌企业保持亲密联络，立即掌握订货信息。2、参与买货：按企业买货责任人统一要求，按时抵达指定位置，认真主动参与买货；认真听取和统计时尚信息和品牌本季货物关键点，关键组别，关键改变，立即将这类信息带回企业。3、买货资料处理：买手订货完成回到企业后，对订单应进行具体整理，并以书面形式存档（1）确定该季到货时间及销售期（2）总订货件数、订货金额、总款数、多种百分比；（3）对关键组别和关键款式进行整理，统计组别特点、订货理由，以备培训和销售期跟踪；（4）对有争议款式进行整理，统计订或不订理由，以备培训和实际销售期跟踪和比对；（5）对整批订货进行分析，确定订单中每批到货（第一批和第二批）中拿货前后次序，要结合上下装搭配和组别前后衔接问题；（6）依据订单和企业标准表格制订拿货计划；（7）对订货相关资料应妥善保管，办公室为买手配置专门订货资料文件夹和专门存放文件抽屉，对遗失订货资料每次罚款50元。4、买货介绍：在买货回到企业两周内，品牌经理/买手应在对买货资料整理基础上立即对地域和店铺管理层作买货介绍，介绍流行信息、货物特点、本季货物特点、关键款式。5、同品牌企业沟通：在销售期内，品牌经理/买手应主动同品牌企业商品部和特许经营部沟通，掌握发货情况，依据自己地域需要，沟通当地域需拿货物单，品牌企业做好单后，将出货单E-MAIL给我企业品牌经理及物流部主管，本企业人员作好了出货单和订单查对，如有异常立即同品牌企业交涉。6、预备发货单：买手接到发货单后应和本品牌订单进行查对，查对内容是否是当地域近期急需、和当地天气是否适应、和前几批货物是否搭配，查对是否是当地域所定款式，数量是否超出订单范围，每款颜色和尺码是否齐全、百分比是否符合要求，到货量是否符合店铺陈列要求，如有异常立即通知品牌企业。审核工作必需在接到预备发货单后2个工作日内完成，报备营运部，并反馈品牌企业。 7、制订拿货次序表：买手/品牌经理查对预备发货单和订单无误后通知品牌企业拿货前后次序，此项工作必需在一个工作日内完成。拿货次序必需结合财务部资金情况，最终组织资金向品牌企业拿货。8、制订店铺分货表：买手/品牌经理接到品牌企业已发货通知后，立即依据订货时考虑、货物数量和货物属性，结合各店铺不一样特色及近期市场活动需要，制订店铺分货表，不仅只确定各个款式、色号应发货店铺，还应该包含具体尺码、数量、价格带调控。买手将分货表一式两份，一份给物流部做作分货依据，一份留底作上柜销售跟踪表。9、新货培训：买手/品牌企业制订完新货分货表后，依据整理后订货资料及品牌企业提供新货培训资料，按到货前后次序，在货物上柜前完成培训，应讲清货物所属组别专题及特点，款式基础特点，款式买点和面料特点，货物FAB，款式搭配方法。制订书面培训教材并发至店铺。10、帮助物流分货：接品牌企业已发货通知后，买手立即通知本企业物流部作好收货准备，物流主管即开始跟进品牌企业仓库发货时间、发货方法，跟进货运企业在第一时间将货送到本企业总仓。物流主管负责安排好收货人员、收货时间和地点。买手应帮助物流部进行分货。分货完成后，物流部人员负责送货到各店铺。11、新货销售跟踪：新货上柜一周后，买手和物流部应立即开始跟进货物在各个店销售情况。买手将销售实际情况和订货和分货目标进行比对，分析畅销或滞销原因并进行统计，并依据销售情况进行补货，如一定时间周期内A、B店铺之间销售有差异，则进行店铺和店铺之间调换货，给畅销店铺立即补足数量和尺码。假如出现已分货店铺货物滞销或有较大量时，需要调往未分货店铺时，买手和营运部责任人应进行充足协商，最终由买手决定，物流部实施。其它货物调配标准遵照企业相关要求。12、货物销售跟踪结果处理：新货上柜跟踪结果处理；买手对上柜超出一周新货跟踪后，（1）应立即对销售很好店铺立即作出补货安排，立即和品牌企业联络沟通。并立即总结销售很好原因，店铺销售经验，在各品牌推广销售经验；如因畅销断码，应立即向品牌企业提出补货申请；对销售欠佳店铺应立即分析原因，向营运责任人汇报立即采取方法给予处理，或作出货物调离决定交由物流部实施；（2）如出现地域普遍滞销，应深入店铺了解和分析原因所在，提议品牌特许经理召集专门会议分析讨论问题所在，帮助品牌经理或店长制订新推货策略；（3）对于经过了我地域新推货策略后仍滞销货物，买手应立即跟进，并向营运责任人作出促销提议；（4）经历了地域促销活动后，仍滞销