公司贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法(试行)模版.docx

*工程公司 公司贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法 （试行） 编号：ZH-24批准： 制订部门： 综合管理部 批准日期： 年4月 1 总 则 1.1为进一步促进国有企业领导人员廉洁从业，进一步规范重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（简称“三重一大”）的决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证企业科学发展，根据中共中央办公厅、国务院办公厅印发的关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见和国机集团的有关要求，结合公司本部实际，制订本实施办法。 2 三重一大事项决策必须遵循以下原则： 2.1坚持依法决策的原则。遵循国家法律法规、党内规章制度及国机集团、公司的相关规定，保证各项决策合法合规。 2.2坚持集体决策原则。凡涉及企业重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由领导班子集体作出决定。 2.3坚持民主决策原则。决策要进行集体讨论，充分发扬民主。决策还应根据相关规定广泛听取企业职工等利益相关方和专业人士的意见。 2.4坚持科学决策的原则。决策前进行必要的研究论证，决策时依照规律和程序进行，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，增强决策科学性，避免决策失误。 2.5坚持规范决策与务实高效的原则。领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策，公司领导班子会、公司办公会等决策会议各司其职、各负其责，务实高效，并兼顾企业运行效率，达到规范和效率的统一。 3 三重一大事项的主要内容 3.1“三重一大”事项的主要内容包括：公司重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作事项。 重大事项决策主要包括： 3.1.1公司贯彻落实上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施； 3.1.2公司中长期发展规划、发展方向、发展战略、经营方针等重大战略决策及其实施办法； 3.1.3公司年度工作计划、总结，干部员工年度考核、公司年度先进个人集体确定，公司年度优秀项目评选，各部门年度指标分解确定； 3.1.4公司资金管理基本制度的制定；年度财务预算方案及其调整、年度财务决算方案等重大生产经营管理事项； 3.1.5公司章程草案和章程的修改方案，公司改制、兼并重组或者变更公司形式等重大改革方案； 3.1.6公司管理制度、办法等规章制度的制定、修改、变更及废止； 3.1.7公司重大收入分配方案，包括企业工资总额预算与决算方案、企业年金方案、以及涉及职工收入分配等群众切身利益的重大举措； 3.1.8公司内部管理机构、生产机构的设置、调整、撤销； 3.1.9公司重大安全、质量事故及突发性事件的调查处理； 3.1.10涉及党的建设和企业安全稳定的重大事项； 3.1.11公司党风廉政建设和纪检监察工作中的重大问题； 3.1.12公司向上级请示、报告的重大事项； 3.1.13其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。 3.2重要人事任免主要包括： 3.2.1对所属企业领导班子换届、班子成员任免； 3.2.2公司管干部的推荐、选拔、任免、调动、交流和奖惩； 3.2.3向控股和参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人； 3.2.4公司后备干部的确定； 3.2.5干部教育、培训、管理、考核、监督的重要方案； 3.2.6公司骨干员工（协议上岗人员）的确定； 3.2.7其他重要人事任免事项； 3.3重大项目安排主要包括： 3.3.1重大融资，对外并购重组，资产抵押、质押和对外担保； 3.3.2权益性投资，重大基建项目，土地、房屋等重大固定资产的购置、出租和转让，国有资产转让等重大资本运营管理事项； 3.3.3重要设备和技术引进； 3.3.4公司大型庆典活动； 3.3.5投标评审和会议评审后，认为需要提交公司领导班子会讨论决定的重大境内外工程总承包EPC、BT、BOT项目的投标及合同，具有社会影响力、具有行业开拓性或技术复杂的投标及合同； 3.3.6其他重大项目安排事项。 3.4大额度资金使用主要包括： 3.4.1公司对外投资活动； 3.4.2公司对外融资活动； 3.4.3公司对外签订的5000万以上的保函、信用证等； 3.4.4公司年度预算外50万以上大宗物品采购和购买服务项目以及其他资金的使用，50万以上资产净值的固定资产处置；50万元以上的装修项目； 3.4.5公司预算外的对外捐赠、赞助； 3.4.6其他在项目建设、对外投资、融资、大额采购等经营活动中，一次性投入或支付资金数额较大的运作事项。 4 决策程序 4.1 参与决策的范围 出席决策会议的正式成员为公司董事长、党委书记、总经理、副董事长、党委副书记、纪委书记、副总经理、财务总监、董事会秘书、总经理助理，根据会议内容，由党委书记或董事长主持。根据工作需要，经主持人决定，相关职能和生产部门的负责同志在讨论相关议题时可列席相关会议，列席人员由主持人根据需要确定。 4,2 决策方式 4.2.1凡属“三重一大”事项，除遇重大突发事件和紧急情况外，应由公司领导班子以会议形式集体决策，不得由个人或少数人作出决策，也不能以个别征求意见形式作出决策。 4.2.2涉及到职工切身利益的重要事项，应由公司领导班子会或公司办公会后提交职工代表大会（或职代会主席团和代表组长联席会议）讨论形成决议。 4.2.3经公司决策的“三重一大”事项，如须向集团履行备案或申请审批程序，应按照集团相关规定执行。 4.3决策酝酿 4.3.1在重大事项决策、重要项目安排和大额度资金使用决策前，应由有关部门对决策事项进行科学、审慎、充分的可行性研究、论证，并提出讨论方案。 4.3.2重要人事任免，应由组织人事部门按相关规定流程讨论提出。 4.3.3与职工重大利益密切相关的事项，在提交公司领导班子决策前可实行听证和公示制度。 4.4集体决策 4.4.1决策会议应认真贯彻民主集中制原则，充分听取与会人员意见，确保决策的科学化、民主化、制度化。 4.4.2决策会议召开应符合规定人数。决策会议上，在讨论有关议题和工作时，应先由主管同志报告情况，决策人员在充分讨论的基础上按议事规则逐项发表意见，并对决策建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。主要负责人应当最后发表结论性意见。 4.4.3集体决策议决事项，一般应坚持少数服从多数的原则。对于带有实质性的有争议事项，如无时限要求，一般应推迟议决，重新调研，待意见成熟后，再提交会议议决。 4.4.4在讨论与本人及亲属（夫妻、直系血亲、三代以内旁系血亲、近姻亲关系）有关的议题时，本人应主动回避。 4.4.5对尚未正式公布的会议决策和需保密的会议内容，与会人员不得外泄，否则追究有关人员的责任。 4.4.6“三重一大”事项决策的情况，包括决策参与人、决策事项、决策过程、决策结论等，要以会议通知、议程、记录、纪要、决定、备忘录等形式留下文字性资料，并存档备查。 5 决策执行及监督 5.1决策执行中须遵循以下原则 5.1.1决策做出后，由领导班子成员按照分工组织实施，明确责任部门和责任人，将决策事项的实施进度和完成情况报分管领导，遇到疑难重大问题及时请示研究。 5.1.2参与决策人员对集体决策有不同意见的，可以保留或按组织程序向上级反映，但不得擅自变更和拒绝执行。 5.1.3决策在执行中发现问题或遇情况变化需要调整的，应按相关规定重新履行决策程序。 5.2“三重一大”事项的检查监督为提高监督的有效性，应从工作程序和实际效果等方面切实加强对“三重一大”事项决策、执行情况的监督检查。 5.2.1公司领导班子成员应根据分工和职责及时向决策会议报告事项的执行情况。并将贯彻本细则的情况列入班子民主生活会和述职述廉的重要内容。 5.2.2对于未经决策会议集体决策就实施的“三重一大”事项，有关人员应及时向公司领导报告。 5.2.3有关职能部门根据职责权限对决策执行情况和执行效果进行监督检查，发现问题，及时报告，提出纠正建议。 6 决策评价和责任追究 6.1公司不断健全、完善决策评价、监督、纠错及责任追究制度，确保“三重一大” 决策制度的有效实施。 6.2对三重一大决策制度执行情况的监督检查，要与企业纪检监察、审计监督、风险管控、干部考核任用等相关管理工作相结合。 6.3有下列违反“三重一大”决策制度情形之一的，应依照有关规定追究相关人员责任： 6.3.1违反党和国家方针政策、法律法规、企业规定进行决策，致使企业遭受重大损失的； 6.3.2对重大决策、重大项目安排和大额度资金运作未做充分、科学调研论证而盲目决策，致使企业遭受重大损失的； 6.3.3不履行或不正确履行“三重一大”决策程序，不执行或擅自改变集体决策并造成重大损失的； 6.3.4执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的； 6.3.5 故意或过失泄露应予以保密的决议事项及决策内容，致使企业遭受重大损失的。 6.4对违反“三重一大”决策制度，给国家、企业造成重大损失或其他严重后果的责任主体，应当根据事实、性质、情节、影响和职责范围，确定集体责任或个人责任，分清直接责任、主要领导责任或重要领导责任，并依有关规定给予党纪政纪处分、组织处理和经济处罚，涉嫌犯罪的依法移送司法机关处理。责任追究主要依据企业管理人员管理权限规定的程序办理。 6.5公司纪委负责对“三重一大”制度的建立情况、执行情况、监督情况、决策考核评价及责任追究情况进行监督检查。 7 附 则 7.1本制度由公司综合管理部负责解释，适用于公司本部，公司所属各子公司应根据集团相关规定制订本单位“三重一大”管理制度，并在公司综合管理部备案。 7.2 本实施办法经董事长批准后自印发之日起执行。