上海产险人员配置方案.ppt

30,上海产险人员配置方案,优化上海平安人力资源管理人力资源发展框架,中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源改革小组一九九八年六月二十三日,机密,人员招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织与岗位设计,提升淘汰轮换,32,人员配置考虑的框架,配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是企业管理的重要职能。,经营决策层,执行层,操作层,形成一个具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与发展精明强干的领导班子,一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,又善于创造性执行命令和调动下属积极性的中层管理干部和技术人员,有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作开发具有独创见解的具体工作人员,以上不同层次的人员之间具有不可替代性.,人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响原来胜任工作的人会变得很难胜任,人员配置的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作培养人,33,主要人力资源系统改动人员配置,现在状况提升体系不健全提升的计划性及整体统筹性不强。与考核结果结合不够。存在论资排辈现象，能干的人也不能被更快地提升。没有真正建立淘汰机制没有建立淘汰体系难以打破情面关、关系关干部只升不降未能有效运用淘汰方法未建立系统的干部培养体系干部轮换缺乏计划性对干部有计划的培养不够没有建立岗位后备制度,重新设计特点以委员会方式决定升降职和轮换，使决定更客观。以考核结果为基础，建立淘汰机制。由高层领导作人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会,改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。,为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的员工。,34,给现状解冻,人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须加倍努力地进行下去。,现状,理想状态,提升体系不健全,没有真正建立淘汰机制,未建立系统的干部培养体系,轮换,淘汰,提升,现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作轮换和优秀人才提拔来实现.,推动力,约束力,时间,35,淘汰、工作轮换和优秀人才提拔,淘汰不合格的员工/干部,为优秀人才提供空位,对平安不同职位提供最优秀人选,吸引最优秀人才到最适合的职位上,将优秀人才轮换到公司不同的部门,为平安在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉,重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工,在平安每个部门，每个级别上都有最优秀的人才,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘汰,轮换,提升,建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍,人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高平安整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。,36,提升、淘汰、轮换干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。,人力资源管理委员会人员配置方面工作,总经理室成员、人事部经理,提升,淘汰,后备,轮换,对职位要求进行审核发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平根据考评情况，决定最后人选,根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。,制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论、决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况,对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪、评审,组成,37,提升,38,B类干部提升,在试用期前对提升干部建立绩效评估指标并清楚告诉他们试用期后进行考核，衡量是否符合新的要求,提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量。,绩效评估指标得分标准,预先建立详细工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点,职位要求：主要工作工作经验专业知识和管理能力其它要求,人力资源管理对职位要求审核同时发掘更多人选，加强竞争，使选择更公平,39,B类干部提升流程,人事部和用人部门根据机构发展计划对现有空缺进行讨论决定是否提升干部,用人部门拟定详细职位要求,人力资源管理委员会发掘人选并要求相关部门提供推荐文件,人力资源管理委员会对所有人选进行讨论并决定最后二名初选者,人事部、总经理室对初选者进行审批,人事部对初选者根据职位和能力要求进行360考核,人力资源管理委员会根据考核情况决定最后人选,总经理作最后审批,当选干部在新职位上挂职试用3-6个月工资待遇与以前相同、不变,人事部、用人部门对试用期作360考核评估决定是否正式提升,部门根据考核结果在在职员工中推荐有潜力的人选,部门推荐,用人部门领导根据员工/干部能力和经历准备推荐材料交人事部备案,准备材料,提升应有严谨的流程，包含许多步骤。,确定提升岗位,拟定职位要求,推荐合适人选,审定初选名单,审核、批初选者,360考核,最后确定人选,总经理室审批,进入试用考核,决定是否转正,310,职位能力和其它要求,部门,岗位,级别范围,起草人,专业,审核人,具有保险或金融行业五年以上工作经验、具有二年室以上管理经验、具有人力资源管理经验、具有招聘经验、,人事部,招聘室主任,C5-C9,社会科学或其它,XX,工资范围,XX-YY,学历,外貌要求,好很好,大学,具有社会科学、心理学或相关知识、能与各部门协调沟通、有很好的表达能力、有很好的写作能力、有很好的计划能力、具有一定的销售技能、,外向热情,其他要求：,工作经历：,专业知识及能力：,性格要求：,XX,首先，应对需人的职位拟定详细职位要求，包括工作职责、所需能力、工作经验。,主要工作：,应聘者条件,311,推荐/讨论表格,被推荐人姓名,所在部门,现任职位级别,学历,专业,出生年月,入司时间,人力资源管理委员会推荐意见,被推荐人条件,被推荐人员简介：,相关工作经历：,相关专业知识能力、技能及证据,推荐人/部门,经历要求(举例)具有保险或金融行业五年以上工作经历,相关经历(举例)1998-1997年在xx银行gg部门工作并担任zz职务,能力要求(举例)能与各部门良好协调沟通,举例(举例)在xx部门工作期间由于工作要求需要与其它三个部门协调，工作表现出色,人力资源管理委员会应根据这些要求，向相关部门征求推荐人选。为加强竞争性，最好能挑出两个以上候选人。,人事部意见,总经理意见,312,干部/员工谈话情况记录表,时间,地点,人力资源管理,记录人,访谈人,被访谈人,出生年月,性别,年龄,所在单位/部门,职务,学历,谈话原因：,提升,轮换,淘汰,其它,原因说明,谈话内容,313,考核表格,考核人姓名,拟任机构,拟任职务,其他：,考核结果,考核总结/决定：,相关工作经历：,相关专业知识、能力和技能：,人事部应根据选择要求，针对性地进行360度的预审考评。,人力资源管理委员会决议,总经理意见,314,会议工作安排,目的：分析，讨论和决定提升干部最后人选参加者：人力资源管理委员会成员主持者：人事部,工作内容人事部和人力资源管理委员会成员发掘、收集推荐资料人事部将所有的收集资料提供给每一个委员会成员分析讨论和决定最后二名人选分析、讨论所有人选工作经历、专业知识、能力和其它条件决定最后人选后续工作人事部审核并交总经理室审批,时间会议前三周会议前一周会议中会议中会议后,人力资源管理委员会要讨论并决定最后提升人选、结果及所有相关资料送交总经理室审批。,315,得分标准,能力/工作态度评估指标,得分标准,试用考核标准,岗位责任书,绩效评估指标,上级领导,提升干部,绩效评估指标得分标准,审批通过后，上级领导与人事部应明确试用期绩效目标以及评估标准，并让提升干部明确地了解。,316,试用期考核表格,考核人姓名,拟任机构,拟任职务,总经理,能力绩效评估结果,能力评估,绩效评估,拟任级别,内容,审核审批,部门领导,评估结果,内容,评估结果,经过三到六个月的试用期之后，人事部要在正式提升前再做一次360度的绩效评估，以确定被提升干部能胜任新职。,317,淘汰,318,观察后再考核,建立明确目标,淘汰流程,用硬性排名方法，根据比例(B类=10%，其它=5%)找出排名最低的员工/干部,分析具体情况,无需进一步行动,转入观察期,根据绩效，工作态度和能力进行分析,有高潜力或原因不清，再给一次机会,调换部门,能力及潜力不适合现部门,降级/职,能力不够,立即离开,能力低下、绩效差、品德不好或留下会对平安有负面影响,处理方法,衡量淘汰执行情况,人事部严格控制比例3%,将明显不需淘汰个案减去,按总类%控制分析人数,发现不合格员工/干部,淘汰应从系统性地发现不合格员工/干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。,319,分公司应根据具体情况在不同阶段讨论各部门、分支机构员工淘汰比例，以至提高员工素质达到和完成抱负规划。对绩效评估差的部门淘汰目标也应相应提高,发现不合格的干部和员工,B类干部分公司总经理室成员在年中，年终对所有B类干部的业绩，能力进行硬性排名，发现排名最低的10%*干部对突发性案另行处理,普通员工部门经理对部门员工工作态度，技能和完成工作情况进行硬性排名，发现排名最低的5%*员工对少于10人的部门应将排名最后一名的员工放入考虑淘汰名单对突发性案另行处理,*根据平安现状估计,淘汰的第一步是找出不合格的干部和员工。平安每年会根据员工总体表现、市场状况以及公司期望设定淘汰比例，而A、B类干部与普通员工可以有不同的淘汰比例。,320,分析具体情况,B类干部部门经理准备个人材料分公司总经理室成员与人事经理对排名最低的10%干部情况进行讨论，分析。同时将决定淘汰人的名单交总公司人事部备案,普通员工部门经理准备个人材料分公司总经理室，人事部和部门经理对排名最低的5%的员工情况进行分析同时将决定淘汰人的名单上报交总公司人事部备案,第二步是收集每个个案的资料，并进行分析。,321,会议工作安排,目的：分析，讨论排名最低员工/干部，决定处理方法参加者：总经理、部门经理、人事部主持者：人事部发言者：排名最低员工/干部所在部门经理会议时间：半天,工作内容部门经理准备员工/干部个人表现/能力/技能报告部门经理将报告提供给人事部和其它参加会议者分析/讨论/决定处理方法部门经理发言介绍员工/干部情况会议讨论对排名最低员工处理决定后续人事部、总经理室审批部门或人事部执行处理部门或人事部对执行情况跟踪并分析,时间会议前二周会议前一周会议中会议中会议后会议后会议后,举例说明,由於淘汰对员工的影响甚大，人事部与各部门经理不但应於会前详细搜集员工的各方面资料，更要在会议中妥善讨论、决定，并於会后谨慎处理。才能让淘汰机制发挥正面性作用。,322,总数控制及分析方法,首先由部门经理将最低5%员工归入9种不同类型之一如减去最右上角方格中的员工后，需作个案分析的员工比例少于3%(B类=10%)，用投票方式从减去的人中挑选与3%目标相差的人数，强迫作淘汰个案分析最后由每位部门经理详细讨论每位员工/干部的工作绩效，能力/潜力以及工作态度/道德品德，决定最后处理方法,需讨论,工作绩效,合格,不合格,不合格,需讨论,合格,能力/潜力或技能(专业人才),需个案分析,分析应有系统性，同时严格控制淘汰比例,323,观察期后重新考核,处理方法,原因不明,工作表现也不太差过去对平安作过较大贡献者表现不佳主要原因是因为能力/技能不适应现在工作工作努力，但能力/技能已无法适应平安新的要求个人品德不好者留下对平安有负面影响,转入观察期,立即离开平安,调换至另一个部门,降级/职,发现排名最低者,建立明确观察期中目标,员工表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，平安应相应采取适当的处理方法，淘汰无改进可能的员工，但也给予情有可原或仍有潜力的员工改进的机会。对降级和立即离开平安二类处理，必须按比例严格执行。,人事部严格控制3%比例,324,转入观察期处理方法,建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标通知本人他的表现并告知如不马上改进的结果提供即时的反馈和指导，说明如何进一步改进当有明显改进时，鼓励并告知他们当无明显改进时，立即告诉并采取一定措施将整个处理过程以书面形式交人事部备案,对转入观察期的员工也必须有具体的处理方法，并向员工沟通。,325,衡量淘汰执行情况,部门,二级机构,部门负责人,员工人数,部门绩效,淘汰人数,转入观察期人数,转出部门人数,是否按人事要求给员工打分,总经理室/人事部成员,三级机构,四级机构,淘汰统计,人事部每年应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，并交总经理室成员传阅，以确保淘汰制度之落实并建立系统的公信力。人事部应严格检查各部门执行情况，对不尽责任的领导进行处理。部门应将淘汰人员的档案，处理时间和方法交人事部和总经理室备案。,326,轮换,327,有效的干部轮换应考虑组织工作要求和个人发展需要。,发现未达到目标和绩效不理想的部门,需要改进工作、经营策略、其它具体工作,岗位干部要求能力经历其他,考虑轮换干部条件能力经历其它,会议讨论决定干部转换名单,衡量分析干部轮换执行情况并进一步改进,组织分析强处弱处机会不利,岗位要求按重要性排列,个人发展目标,轮换,+,+,在同一岗位任职超过三年者,328,新岗位（职务）,新岗位职务）,新岗位（职务）,干部轮换程序,考核,未达目标及绩效不理想的干部,在同一岗位任职三年以上干部,锻炼干部,跟踪评估改进反馈,充分考虑公司工作需要及个人发展计划,组织分析强处、弱处、机会、不利,排列可提供锻炼发展的重要岗位及要求,提出需改进的地方给予新的机会,轮换,召开干部管理委员会会议,人事部收集汇报材料提出干部轮换初选名单,充分讨论,干部轮换名单确定,329,部门（1）,分析绩效表现,首先应对各部门和分支机构作绩效表现分析。,分公司,远超目标,超过目标,达到目标,低于目标,支公司(1),支公司(2),部门(2),办事处1办事处2。办事处n,办事处1办事处2。办事处n,。,330,分析组织和岗位干部需要条件,针对表现不理想的部门或分支机构，应进一步分析组织的强、弱处，面临的机会和威胁，讨论需要改进的工作，从而最终得出需求岗位干部条件并按重要性排列。,需要岗位条件干部经历干部能力其化条件,低于目标,重要性,分支机构(1),组织分析强处弱处机会威胁,需要改进工作：新的经营策略具体工作(1)(2)(3),331,会议安排,工作内容,举例说明,时间,企划部准备详细的各三级机构业绩完成情况，并提供给会议参加者财务部准备各三级机构财务状况，并提供给会议参加者各分管三级机构负责人准备所辖机构分析，提议改进工作和岗位要求,会议前一周会议前二周会议前一周,分析、衡量各三级机构,详细讨论每个三级机构现状决定各机构强、弱处，机会和威胁决定需要改变经营策略和具体工作决定岗位干部要求，包括能力、经历、和其他将不同岗位按重要性排列,会议中会议中会议中会议中会议中,后续,交总经理室审批,目的：全面分析各三级机构绩效完成情况和发展需要并决定岗位要求,参加者：总经理室成员，人事部、企划部和财务部,主持者：公司总经理,发言者：公司分管各三级机构领导人,会议前企划、财务部和分管领导详细准备资料。会议中讨论决定岗位干部要求。,332,干部档案(n),干部档案(.),干部档案(3),初选出最后考虑轮换干部名单,干部档案(1)绩效表现能力工作经历个人发展需要(指导员提议和个人要求),干部档案(2),为避免干部在同一职位过久而丧失动力，除非有特殊原因者，在同一职位超过三年的干部应予轮换*,需要干部,人事部根据年中、年终考核结果，从需要和可被调动干部中初选出最后考虑名单。,能被调动干部,最后几位考虑干部名单,*专业系列干部除外,333,*重要性加权计算,轮换分析方法,能力分析*,举例说明,工作经历分析*,个人发展分析*,工作经历(1),工作经历(2),工作经历(3),工作经历(4),经历或能力(1),经历或能力(2),经历或能力(3),经历或能力(4),工作提供个人发展需要,影响能力,运用新知识管理能力,推动组织学习和发展能力,培养下层能力,发现下层潜力能力,判段能力,对组织了解能力,战略规划能力,授权能力,组织人事部将考虑干部名单和岗位需要作详细分析提议最后人选。,岗位需要实际干部领导素质,协作能力,334,干部条件能力强/弱处经历发展需要,干部条件及个人发展需要分析,岗位要求岗位责任所需技能所需经历,按重要性排列,岗位要求分析,比较岗位要求和干部条件及个人发展需要安排工作轮换,将最适合的人才安排到各岗位上，以创造最好的业绩效果提供最有效的个人工作经验培养，从而提高平安干部整体素质,将岗位要求和干部条件及个人发展需要作比较，可将最合适的干部安排到最合适的岗位上，同时提供最有效的个人培养。,335,干部轮换会议安排,工作内容,举例说明,时间,人事部根据组织发展的岗位需求和最后考虑干部名单作合适性分析，并决定初选干部名单将分析和名单提供给会议参加者分析，讨论讨论并决定干部轮换,会议前二周会议前一周会议中,后续,总经理室成员，人事部跟踪，分析工作轮换执行情况和效果,会议后,目的：讨论决定干部轮换名单,参加者：人力资源管理委员会，组织人事部,主持者：人事部,*B类干部工作轮换也可按同样方法进行,会议前人事部对岗位要求和考虑干部名单作合适性分析提议初选人名单，会议中讨论决定最后人选并交总经理室审批。,336,工作轮换执行状况分析,平均在现职位上的时间(年),举例说明,实际希望,高级干部,分公司总经理,人事部门经理,销售部门经理,人事部应定期对工作轮换执行情况作分析找出时间落差。,帮助平安追踪工作轮换实际执行状况与期望之间的落差,337,岗位后备,在一个竞争日趋激烈的情况下，平安应建立一支强大的岗位后备。同时后备制度可以进一步提供员工/干部发展机会。,关键职位要求,分公司总经理.,分支机构.,分支机构.,关键职位,岗位后备,岗位后备分析,关键职位要求,338,分析关键职位,重要职位一般职位,分析关键职位应考虑对公司经营和发展的重要性市场需求量市场供应量失去现职位上干部/员工的可能性包括一些技术性强，对平安经营/运作重要的普通员工职位,首先平安应对公司中的职位进行分析，决定哪些是关键。这些职位不仅包括高级管理，同时也要考虑一些技术性强，市场竞争激烈的专业人才。,339,关键职位要求,部门,职位要求,职位,级部,工资,工作经历：,专业知识/技能：,能力：,其它要求：,组织人事部应安排各部门，分支机构建立详细关键职位要求。,340,岗位后备人员来源,岗位后备,B类干部考核,重点培养人才制,部门/领导推荐,各部门/分支机构与人事部一起应根据职位要求和干部/专业人才考核结果，进行分析*挑选岗位后备。同时对他们提出发展方向*。,*方法见人员轮换*见人员发展部分,招聘,341,岗位后备分析,人事部负责每年对岗位后备执行情况进行分析，确保制度完善。,分支机构经理候补人员A候补人员B候补人员C,分支机构副经理候补人员M候补人员N候补人员O,专业人才候补人员P候补人员Q候补人员R,已达到要求待提高需培养,分公司部门经理候补人员A候补人员B候补人员C,专业人才候补人员E候补人员F候补人员G,分公司,