绩效考核制度在人力资源管理中的应用_马瑞莲.pdf

全国流通经济125人力资源绩效考核制度在人力资源管理中的应用马瑞莲（寿光市融媒体中心，山东 寿光 262700）在经济发展的趋缓和新冠疫情冲击的背景下，企业要想在激烈的市场竞争中占得先机，就必须高度重视人的价值，因此，人才才是企业最为宝贵的资源。企业应该优化人力资源管理制度，分别从招聘、规划、培训、绩效、薪酬等角度加强机制建设，以充分发掘人的潜力与价值。绩效考核能大大激发员工的工作热情、增强员工的岗位意识、提升生产、营销与服务能力。但在实践中，企业的绩效考核发挥的效果还不理想，比如考核范围覆盖过窄、考核指标体系不完善等。因此，基于这种背景开展绩效考核制度在人力资源管理中的作用与应用的研究具有十分重要的现实意义。一、相关概念介绍1.人力资源管理很多学者对人力资源管理的概念进行了研究，但是基于不同的视角，目前尚未形成统一的认识。有研究认为人力资源管理制定是市场经济高度发达的产物，是指在在企业战略目标的导向下，所指定的关于人力资源招聘、培训、开发与管理的一系列制度、程序与方法，其目的是提升员工综合素质，实现企业价值最大化1。可见，人力资源管理是针对人的一种管理活动，是围绕人这种资源开展的计划、组织、控制、协调等管理活动。总而言之，人力资源管理就是在科学分析企业面临的内外部环境的基础上，找到人事管理中存在的问题，并且应坚持人力资源管理的原则，设置具有企业特色的人力资源管理制度，最终形成一个能根据环境而进行变化的人力资源系统2。人力资源管理的要素主要体现在六个方面。第一，人力资源规划。规划是人力资源管理的前端环节，是指企业在分析当前人力资源管理现状的基础上，对管理系统中存在的问题进行挖掘，进而制定针对性的改进策略。第二，招聘配置3。招聘配置指的是企业在运营中要根据工作需求招聘相应岗位，并根据素质能力的特点对员工进行分配。企业的招聘必须从工作的实际需求出发，明确岗位的能力素质结构和水平。第三，绩效管理。绩效管理指的是对员工的履职尽责情况的评价，并建立与考核结果相匹配的激励机制。员工在工作之前会遵循一定程序制定绩效考核指标，并基于目标导向，在工作中实现向考核指标的靠拢。通过针对员工的绩效管理，企业能及时调整岗位人员。第四，员工培训。在企业运营的过程中，员工的素质能力很可能无法适应岗位需要了，因此，企业必须建立培训机制，开展针对性的培训。一方面，针对员工的培训能提升员工的素质，从而发挥员工的内在潜能4。另一方面，对员工的培训还能加强管理层与基层员工的沟通，以提升员工对企业的好感度，从而提升其忠诚度。第四，薪酬福利。薪酬是员工通过劳动从企业获得的报酬。良好的薪酬机制能给予员工足够的物质与精神激励，并调动员工工作的积极性。第五，员工关系。员工关系主要指的是对员工招聘环节的管理、对员工情感的管理、对劳动争议的管理等。在企业内部营造良好的员工关系氛围，能促进企业员工关系的和谐，有利于员工潜力的发挥。2.绩效考核制度当前存在大量关于绩效考核制度的研究，但是由于研究视角的不同，目前没有形成统一的结论。有研究认为绩效考核是指对组织体系内部员工工作成果的考核和评估，并在此基础上设计一系列的激励制度。也有研究认为绩效考核是采用专门的绩效考核方式，比如其平衡计分卡等评价员工绩效目标和实际的偏差率5，并最终确定部门和岗位之间的绩效层次，将此信息反馈给组织体系员工。绩效考核制度的特点主要体现在三个方面。首先，全面性。组织体系设计的绩效考核制度覆盖了企业运营的整个环节，比如投资环节、融资环节和运营环节等，同时该制度所确认的被摘要：企业的日常经营活动、投资活动、融资活动都是由人来贯彻和执行的，而且，人作为一种宝贵的资源，能实现在企业主体之间的流动。基于这种情况，企业必须引入高素质的人才，并完善人力资源管理制度，以激发员工的工作热情，以及对企业的归属感。而绩效考核制度则是能对人力资源管理效果产生重要影响的关键要素。在实践中，企业的绩效考核制度还不完善。本文认为企业必须正确认识绩效考核制度与人力资源管理的关系，并探索绩效考核在人力资源管理中的作用机制，最后应从多个角度入手保障绩效管理制度作用机制的发挥。关键词：绩效考核制度；人力资源管理；作用；应用中图分类号：F272.92 文献识别码：A文章编号：2096-3157（2023）07-0125-04DOI:10.16834/ki.issn1009-5292.2023.07.034全国流通经济126人力资源考核对象基本覆盖了企业全体员工6，包括决策层、执行层和监督层等。其次，适应性。企业所制定的绩效考核标准、考核层次、考核方法和被考核对象都必须从企业的经营战略出发，而且这些要素并不是一成不变的，需要根据外部环境和内部经营管理的需要进行调整。最后，公平性。绩效考核制度是企业对被考核对象实施激励的重要参考依据，因此绩效考核指标的确定以及绩效考核过程都必须公平、公正、公开，并自觉接受被考核对象的监督7。二、绩效考核制度在人力资源管理中的作用首先，绩效考核是企业用人的重要依据。企业所录用和任命员工必须具备较强的专业知识能力和较高的职业道德水平，能为企业创造更多的经济效益8。而要想实现对员工德行、业绩、专业能力的评价就必须用绩效考核手段，采取定性和定量相结合的方法，得出精确的评估结果。企业可根据员工的特点，来为其设定合适的岗位，由此可见，绩效考核制度是企业用人的重要基础。其次，能够为企业的薪酬分配提供参考。准确衡量员工的工作成绩是实施薪酬分配的重要前提。很多企业在人力资源管理中引入了浮动薪酬制度。在这种模式下，员工的薪酬水平会在很多程度上受到绩效薪酬系数的影响，举例来说，对于绩效考核结果为“优”的员工，企业往往会提升其绩效薪酬系数。可见，绩效考核的结果是薪酬水平的重要依据。反之，如果企业不能够按照考核结果来分配薪酬，那么就有可能会违背“按劳分配”的原则，从而打击员工的积极性。最后，绩效考核能够实现企业价值最大化。企业开展各种活动的目标是实现价值的最大化。而价值的最大化最终会体现为具体岗位价值的最大化。绩效考核制度能够对员工的态度、能力、品德等多方面进行评价，从而发现员工存在的知识漏洞和短板，进而为员工制定针对性的提升策略。这一过程大大提升了员工的综合素质，能帮助员工更好地适应工作岗位，甚至会激发员工的创新意识，创造更多的岗位价值。三、企业绩效考核制度中存在的问题1.绩效考核指标不合理绩效考核指标是绩效考核制度的重要因素，其全面性和合理性能决定绩效考核模型的有效性。在实践中，企业绩效考核指标存在的问题主要体现在两个方面。一方面，企业制定考核指标过于功利化，主要局限在财务层面。举例来说，在对销售部门进行考核时，企业设计的指标有产品销售收入完成率、账款回收率等指标，却未能设计有关客户满意程度、售后服务质量等层面的指标。另一方面，无法有效确定各考核指标之间的权重。企业在确定各考核指标的权重时未能引入科学的方法，仅仅凭借主观经验进行判断，这种方式容易受到主观偏见的影响，缺乏科学性和合理性。2.对绩效考核制度的认识不到位意识具备主观能动作用。但在实践中，诸多企业缺乏绩效考核的意识。首先，企业领导者认为绩效考核具有较强的固定性，因此，只要运用模板即可，可将确定的考核指标和考核方法套入模板就能得到精准的考核结果。这种认识未能够考虑到在企业战略目标和外部环境变化的背景下，企业的绩效考核制度也应进行调整。其次，企业普遍存在“重考核，轻整改”的意识，认为绩效考核的目的是对员工工作成绩进行评价，并实施奖励和惩罚，却未能够意识到以考核结果为依据督促员工整改的必要性。最后，领导未在单位内部营造良好的绩效考核文化氛围，也未能在企业内部开展绩效考核制度的宣传活动，因此，企业员工普遍对绩效考核制度的认识不深，甚至存在一定的误解。3.绩效考核管理制度不完善绩效考核管理制度不完善主要体现在三个方面。首先，部分企业的绩效考核制度仍然停留在传统模式，主要采取的分级考核方式，即上级对下级进行考核。基于部门利益的考量，上级对下级的考核往往缺乏客观性。同时，较为单一的评价主体无法实现考核角度的多元化，所得出的结果准确性较差。其次，考核周期过长。部分企业以年度为单位进行考核，这导致考核的次数较少、间隔时间过长，无法给员工带来短期的工作压力。最后，人力资源管理人员的综合素质不足。一方面，人力资源管理无法根据企业战略目标和未来环境的变化而调整绩效考核方案；另一方面，也无法应用定量化的分析方法建立绩效考核数学模型，导致企业绩效考核的结果缺乏信服力。4.缺乏对绩效考核结果的应用在人力资源管理制度中，绩效考核结果是发挥激励制度作用的必要前提。实际上，“重考核，轻激励”的现象在部分企业长期存在。一方面，考核小组成员未能贯彻考核结果应用的刚性原则，平均主义较为严重，所设计的薪酬体系层级之间的差距太小，甚至不到 100 元。另一方面，员工的绩效考核结果仅仅与绩效薪酬的系数相关，即仅仅局限在物质激励方面。这种单一的激励方式忽视了员工的个性化需求，无法达到最优的激励效果。除此之外，负向激励的方式过于单一。部分企业在管理中缺乏“人本意识”，对于考核结果并不优秀的员工，企业习惯采用辞退处理，未能进行岗位再培训和调岗处理，导致员工缺乏对企业的归属感。5.绩效考核沟通反馈机制不健全在绩效结果得出之后，部分员工可能会对结果存在一定的疑问，因此，企业有必要建立针对员工的绩效考核沟通机制。一方面，在绩效考核结果出来以后，人力资源管理部门就以考核结果依据对被考核对象实施奖惩。这一过程忽略了申诉反馈周期的设计，导致员工缺乏对绩效考核结果申诉和反馈的时间。另一方面，管理部门也尚未设置要考核对象申诉反馈的渠道，全国流通经济127人力资源比如口头渠道、书面渠道等。实际上，绩效考核是双向沟通的过程。如果被考核对象对绩效考核结果存在质疑，甚至不满，那么就可能会将不良情绪带入工作中，可能影响后期的绩效考核结果。四、绩效考核制度的优化设计1.确定绩效考核指标及其权重绩效考核指标的设计一定要坚持全面性的原则，兼顾财务和非财务指标。一方面，企业可以引入平衡计分卡的考核模式，分别从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面进行指标体系设计。就财务方面而言，企业可以为业务部门设计销售完成率、预算完成率等指标；就客户角度而言，企业可以为市场部门设置顾客满意率、投诉咨询处理率等指标；在内部运营方面，企业可以设置产品研发率、市场销售增长率等指标。另一方面，企业还应确定关键指标的考核权重。企业只有确定绩效考核指标的权重，才能够保证绩效考核指标更加科学和合理。企业可以引入优序对比法来确定各类指标的权重。比如就市场部门而言，可以赋予销售增长率指标 15%的权重，赋予预算完成率 10%的权重，等等。指标和权重的确定是建立考核模型的基础。2.确定指标数据来源和考核标准一方面，根据平衡计分卡考核模式，企业所确定的四个维度的考核指标都必须有确切的数据来源，而且数据必须真实、准确和完整。在财务指标层面，企业所确定的营业收入增长率、成本费用率、成本利润率等指标可以从财务报告中直接计算得出。在客户指标层面，客户的满意率以及投诉咨询处理率可以从客户调查报告中得出。另一方面，企业还应该确定绩效考核的评分规则。举例来说，企业可以将各指标的权重换算成一定的分值。就销售收入增长率而言，增长 20%以上的可得 15 分，增长 10%以上的可得 10 分。3.确定绩效考核分值计算方法和得分层次一方面，企业必须确定绩效考核体系结果的计算方式。本文认为可以根据平衡计分卡考核模式，将四维度的指标权重进行求和确定各维度的指标分值。分值的范围可以设置为0100，其中 91 100 为优秀，76 90 为良好，61 75 为合格，60以下为不合格。另一方面，要开展绩效考核体系的试运行测试。试运行可以在小范围内测试绩效考核方式的效果，也能为绩效考核人员的操作积累经验，以发现其中存在的问题，并进行针对性地改进。五、绩效考核体系的实施策略1.完善绩效考核组织机制完善绩效考核组织机制能够为绩效考核制度的实施提供重要的组织保障。一方面，企业可以成立绩效考核领导小组，该小组的主要职责是统筹和规划绩效考核制度，比如确定绩效考核的周期、目标，将绩效考核的目标分解至各部门，研究和审定绩效考核的实施方案，并计算绩效考核结果。考核小组的人员可以由决策层的管理人员构成。其次，在考核小组下设考核办公室，该办公室主要负责日常的绩效管理工作，比如应汇总计算各部门的绩效考核结果、收发绩效考核相关资料、与绩效考核小组开展沟通，监督员工对绩效考核效果的反馈，以及做好领导小组交办的其他任务等。最后，企业可以在各责任部门设置绩效考核管理岗位，该岗位的主要职责是负责宣传讲解企业的绩效考核制度，进行绩效考核指标的初步确定，并全面对接考核日常管理办公室。2.优化绩效考核办法企业在确定绩效考核方法的过程中一定要贯彻民主原则，征求各部门和各岗位人员的意见，尤其是要坚持问题导向，可以引进平衡计分卡和关键指标方法，分别从四个维度设置指标，并根据层次分析法确定各指标的权重。其次，要合理设置绩效考核的周期。年度考核时间过久，削弱了考核效果，因此企业可以采取季度考核、半年考核和年度考核相结合的方式，来对员工的工作成绩进行相对及时的总结与评价。最后，企业并不能仅仅将绩效考核的范围局限在工作结果上，还应将范围延伸至员工的工作过程，比如同上下游部门的对接效果等。3.提高绩效考核人员的综合素质绩效考核制度的制定以及考核办法的实施都是由绩效考核人员来操作的，因此，人员的综合素质能对绩效考核的有效性产生非常重要的影响。企业必须从多个角度入手提高绩效考核人员的素质。一方面，企业可以从外部市场引入具有绩效考核经验的人才充实到考核队伍中，也可以邀请知名的绩效管理专家来公司开展培训。同时也可以将企业的绩效考核人员输送到高等院校科研院所等机构进行能力提升培训。另一方面，企业还应对现行绩效考核小组人员是否具备考核素质进行评价，而评价的内容包括绩效考核人员对考核制度的理解、考核计算方法的掌握程度以及考核过程中的沟通有效性，并不断对考核队伍进行优化，实现“能者上、庸者下、劣者汰”。4.强化员工绩效考核结果的应用让员工通过绩效考核来发现自身的知识短板和漏洞，并能及时改正。一方面，企业要根据绩效考核的结果对员工进行激励。激励的方式应该多元化，包括工资奖励、晋升奖励和其他精神激励方式。企业在确定员工绩效薪酬系数时要根据员工的实际绩效和个人能力进行双向分析，决定员工薪酬的调整幅度。与此同时，对于考核结果较差的员工，企业一定要进行严厉问责，在岗位晋升和薪酬方面实施一定程度的惩罚。另一方面，企业还应该根据绩效考核的结果梳理员工存在的知识漏洞与短板，并督促员工调整工作方式和能力，为员工制定个性化的素质培训方案，并关注后续的员工成长状况。全国流通经济128人力资源5.完善绩效考核反馈与申诉机制企业应该真正意识到绩效考核是考核主体和被考核主体双向沟通的过程，因此必须完善绩效考核反馈和申诉机制。一方面，在运用专业方法得出绩效考核结果之后，企业可以设计一定的反馈周期，以引导对绩效考核结果存在质疑的员工进行申诉。另一方面，绩效考核小组还应该确定多种申诉与反馈渠道，比如可以通过电子邮件、面文件或者口头的方式。除此之外，绩效考核小组在收到员工的反馈信息之后应该对员工反映的情况进行调查取证，并在规定时间内向员工通报调查结果。绩效考核小组必须坚持公平公正的原则，不得拒绝任何员工的申诉。六、加强人力资源制度保障1.完善人力资源规划体系首选，人力资源规划必须紧密结合企业发展的战略目标。决策层应该根据企业所处的生命周期确定具体的经营目标，并根据经营目标确定关键人员的需求数量和素质要求。人力资源管理部门应根据关键人员需求调整招聘、培训、绩效管理制度，将人力资源管理上升至战略高度。其次，企业应建立人力资源的预测模型。企业可以根据业务量同人力资源需求量之间的关系，建立数据模型。在市场环境不断变化的背景下，企业能通过模型确定人力资源的需求量。最后，企业的发展战略会根据生命周期的变化而进行调整，而人力资源管理制度也应随之变动。2.建立完善的激励制度企业在制定激励制度时应意识到处在不同层次员工的需求具有较强的差异性。因此，企业需要不断丰富激励制度的内容。首先，人力资源管理部门可以通过调查问卷的形式确定员工差异化的需求，比如对于基层员工而言，物质激励更能够激发其工作积极性，对于高级管理者而言，可能社会尊重和自我实现的需要才是他们所追求的。因此，企业制定的激励制度一方面要保证物质激励和精神激励的结合，另一方面还应该不断丰富各种激励形式的内容，比如就物质激励而言，企业可以调高员工的薪酬系数、给予员工股权激励和限制性股票等。其次，企业在对员工实施激励时，应贯彻刚性约束和柔性关怀相结合的原则，不仅要落实各项奖励和惩罚政策，同时还应该保持同员工的柔性沟通，以增强员工的主人翁意识。3.科学设计岗位职责权限企业应根据现有规模和运营情况确定组织机构的层次和规模，并设置合理的岗位，是人力资源管理制度的重要方面。首先，企业应该合理确定各部门的运营职责和权限，杜绝部门职责相互交叉的情况，比如在风险管理方面，企业可以设置经营控制部门负责管理经营风险，同时设置财务管理部门负责掌控财务风险。其次，企业还应该合理配置各部门的工作岗位，并有效贯彻落实岗位不相容制度和回避制度，比如实现合同签订与合同审核、资金支付与资金审批、出纳与往来账款管理等岗位的分离。最后，企业应该根据外部环境的变化和内部人员素质水平的变动对岗位进行调整，比如要实行岗位轮换制度，避免某员工长期处于关键关键岗位。4.完善职业生涯规划机制企业应该建立清晰的晋升机制，为员工制定科学的职业规划。首先，企业应该减少员工晋升机制的限制条件，打破以往“论资排辈”的机制障碍。其次，企业还应该根据员工的岗位类型、能力素质、性格特征，制定员工的职业发展档案。为员工综合素质的提升和职业的发展制定规划。最后，企业应该确保所建立的晋升机制能够在单位内部得到有力地执行。岗位竞争机制要实现员工“能上能下、能进能退”。除此之外，企业还应该做好被淘汰员工的单位保障工作，给予被淘汰员工提升素质和再次参加竞聘的机会。七、结语在国内外环境中不确定因素日益增多的背景下，企业必须进行内部管理制度的改革。绩效考核制度不仅是人力资源管理制度的重要组成部分，同时也是影响企业持续发展能力的关键要素。在实践中，部分企业的绩效考核制度仍然存在一系列的问题，在人力资源管理中的定位和作用存在进一步明确的空间。基于此，本文对绩效考核制度以及人力资源管理的概念进行了介绍，并总结了绩效考核制度中存在的问题，最后从多个角度提出了对策。期望本文的研究能为绩效考核制度在人力资源管理中作用的发挥提供一定的参考和借鉴。参考文献：1 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