红豆集团批判性分析之制度到品牌样本.doc

制度到品牌 红豆集团批判性分析

实际上，大约在三年前，我和周海江座谈，即注意到了红豆品牌天生就含有流行气质。这几乎是一个巧合，又似乎是一个肯定命运。从周耀庭先生选择红豆这个词语作企业名称开始，就注定了市场能够在一瞬间记住她。“红豆生南国，春来发几枝，愿君多采撷，此物最相思”，王维诗歌无疑是红豆集团最合适广告宣传。
　　假如局限在今天红豆发展规模，局限在细分后中国本土市场，红豆今天成就确实令人击节赞美。但周海江早已放出话来，红豆胸怀大志，红豆理想是进入全球企业500强。既然如此志存高远，对今天红豆品牌做部分批判性分析，就显得很有价值。
　　乡镇企业制造红豆
　　红豆实质不过是一家经典乡镇企业而已。它既然没有民营企业产权清楚体制，那么，来自乡镇企业局域性、乡土性和贫民性，尤其是来自乡镇企业产权模糊体制特征便成为红豆世界观和方法论。最少到现在为止，我们没有发觉乡镇企业拥有制造优异品牌能力。
　　我认为，问题就出在体制身上。能够沿着《福布斯》杂志分析找出红豆和国际大品牌之间差距。
　　首先是市场定位相对低端。
　　作为一个以服装为主打内容企业品牌，红豆将自己市场定位在全国中小城市，选择收入中等偏下群体作为消费者，其特点是价格适中，基础排除前卫，不引领服装时尚，满足了大众日常需求。
　　但这么做最大损失乃是失去了服装行业中贵族消费、时尚消费，而贵族消费和时尚消费最大驱动力就是品牌。局面由此出现，在大城市，极少有白领层面消费者选择红豆服装，红豆品牌价值在这些人群中认同度还存在相当距离。
　　此种局面，直接造成红豆字面涵义，即浪漫、亲切、温暖意义被人为稀释，结果留在消费者心目中红豆已经不再是有着中国古典唯美精神红豆，也不是有着浓厚爱情气氛国际性红豆，反之，王维红豆在千年以后江苏，逐步演变成了一个局域性、乡土化、贫民性商业载体。
　　其实，这么问题很表面化，稍微含有品牌战略知识人全部能一眼发觉，而红豆集团竟然一直没有进行合理处理。原因在哪里呢？
　　多年以来，大家提到红豆集团，几乎全部认定这是苏南地域一家著名私有企业，企业姓氏是周。最有说服力证据是，大家在一次国家级私营企业研究会上，看到了红豆集团董事局主席周耀庭身影。但事实没有这么简单。红豆实质不过是一家经典乡镇企业而已。它既然没有民营企业产权清楚体制，那么，来自乡镇企业局域性、乡土性和贫民性，尤其是来自乡镇企业产权模糊体制特征便成为红豆世界观和方法论。最少到现在为止，我们没有发觉乡镇企业拥有制造优异品牌能力。我认为，问题就出在体制身上。
　　众所周知，在上个世纪80年代、90年代，苏南地域乡镇企业曾经风起云涌，并带动了苏南地域经济超常发展，人称“苏南模式”。有意思是，进入90年代以后，红豆集团却越来越靠近家族企业。
　　从表面事实看，周家全部人全部处于红豆集团高层管理者位置上。周耀庭是红豆董事局主席兼集团企业总经理，而周耀庭长子周海江则是红豆集团董事局第一副主席、红豆股份董事长，红豆股份为红豆集团九大企业中最具关键性企业，该企业代表红豆集团进入资本市场，同时也代表着红豆企业形象。在红豆，连小孩全部知道，未来红豆集团董事局主席肯定是周海江。很显著，在企业关键权柄接替问题上，红豆是经典家族传输，子承父业。
　　周耀庭次子周鸣江，红豆集团董事局董事，在红豆集团九大企业之一南国企业企业担任总经理。
　　周耀庭女儿周海燕担任集团董事、集团企管部部长，这是一个要害部门，负责整个集团商标管理，各企业质量检验。曾经有谣言说周海燕是红豆集团财务总监，记者到红豆实地采访，发觉事实并非如此。不过，记者发觉，周海燕丈夫顾瑞也是集团董事，并担任集团九大企业之一东方制衣企业总经理。
　　周海江妻子则在红豆股份所辖外贸企业担任经理，而周鸣江妻子则远赴美国，担任红豆设置在美国机构责任人。
　　估量有大家依据以上情况断定红豆集团就是家族企业，不过周海江告诉我，自己弟兄姐妹全部是红豆创业元老，全部是从底层一步步干上来，再说，周家也有亲戚在企业做得不好而被炒了鱿鱼，而且，这些亲戚一旦被炒，就再没有跨进红豆机会。所以，不能因为周家有大家进入红豆高层管理层就认定红豆集团家族性质。
　　更含有说服力是，即使周家有这么多人在参与企业管理，但周家在股权结构上并不占强势，根据周海江话说，“红豆集团不是周家企业，因为周家并没有控股。”我了解到，即使是周耀庭，她所占股份也不过是3.6%。可能是这个问题比较敏感，周氏父子说话口径有点出入，周耀庭先生说周海江股份比她更少，至于周鸣江则更少了，周海江则说自己股份比父亲要多部分，但也多不到能够控股程度，即使父亲，自己和弟弟股份加起来也不会超出15%。
　　企业体制决定原因在于产权结构。因为红豆乡镇企业特征显著大于民营企业特征，这种体制上敏感造成了周家父子一直在品牌战略上过于谨慎，或是有意识地放慢了市场化步伐。
　　道理再简单不过了，红豆集团不是一家民营企业，仍然不过是一家有着部分家族色彩乡镇企业，乡镇企业仍然是红豆集团关键体制。正是乡镇企业很多特征，诸如早期市场半径小、农民意识浓等等，尤其是红豆在乡镇企业和民营企业之间模棱两可，才造成了红豆品牌市场定位过于低端。
　　平均主义分拆红豆
　　资料显示：“红豆集团是集服装、机械、橡胶、印染、发电、房地产多个行业为一体大型企业集团。在全国服装行业中居领先地位。‘红豆’商标被国家工商局第一批认定为‘中国驰名商标’。”不过我们发觉，集团各产业在品牌结构上面并没有集中精力围绕“红豆”这一中心概念，从集团内部开始，企业品牌就开始被人为拆分，多个不一样品牌在内部形成无效竞争，在外部则再一次稀释了红豆品牌文化意义。
　　市场上，红豆衬衫、红豆西服、红豆T恤、红豆羊毛衫、红豆毛线、红豆印染等产品一直在围绕红豆关键涵义在运行，但奇怪是，同是服装产品，红豆集团忽然又在自己“红豆”系列之外，构建了相思鸟西服、依迪菲休闲衣饰、红豆源生物等多项产品，在这几大产品说明书中，企业又不得不努力说明，这些产品出自著名红豆集团，它们内在文化意义就是红豆产品文化意义，是红豆品牌合理性延伸。当年，红豆集团吞并了上海申达摩托车厂，红豆人果断地取名为“赤兔马”。有些人问：“为何不用红豆这个品牌？已经叫响了，多省事！”周家父子这么解释：红豆是静，做服装品牌较适宜。“赤兔马”是三国里关公骑马，日行千里，夜行八百，和摩托车飞奔形象吻合。现在，“赤兔马”在市场上形势不错，但因为该产品品牌主动和红豆品牌脱节，所以失去了红豆文化价值，并将红豆集团品牌战略提前进行了内部分散。
　　此种品牌力量内部分散还在进行，在高强化纤行业、房地产行业和轮胎行业，红豆文化价值和市场价值全部在人为地被消解。这种品牌上分散态势决定了红豆集团从一开始专业化发展走向了多元化，分散品牌战略直接造成了企业整体战略，现在红豆集团已经是一家完全意义上多元化企业。而在当下中中国地企业环境下，多元化战略带给企业风险几乎是有目共睹。
　　品牌内部零碎化根子在于红豆集团平均主义管理结构。
　　1993年之前，红豆不过是由江苏省无锡市锡洲区港下镇政府创办并管理一家乡镇企业，周耀庭是由镇政府任命一家乡镇企业厂长，红豆集团基础上是根据“能人经济”模式在发展。1993年，建设现代企业制度成为很多企业追求方向，是年年底，红豆借着东风，初步建立起了小厂大企业“母子企业制”组织体制。
　　以后，我们再回过头审阅这场改革，发觉它不过是一次带有浓厚平均主义色彩利益分配活动，而且由这次改革所形成管理格局一旦形成，竟然连续生存了。一切全部是根据周耀庭价值观进行。这名农民出身企业家，脑子里装满了社会主义共同富裕思想，相信人多力量大定律，相信集体主义优势，所以，在设计红豆企业结构时，她果断否定了将红豆拆分思绪，而是在保留个人强大管理能力、保留红豆集团业已成名旗号基础上，将企业资产分成8部分，然后让企业8名创业者分别担任8家子企业总裁，由周耀庭统一调遣，接收她绝对领导。当然，这8家子企业中，有3家企业分别由周耀庭大儿子、小儿子、女婿执掌。其它5家子企业则分别由集团改制前副总裁、党委副书记等人管理。
　　另外，还有多个创业元老也被周耀庭安排在比较显著位置。62岁李洪章先生担任了集团企业监事会主席；其它如虞秀凤、孙国祥等元老也得到合理安排。
　　上述创业元老们全部持有百分比大致相同股份。
　　我们能够想象当初周耀庭在进行改制布局时候，是多么得小心谨慎。
　　首先，周耀庭既要考虑红豆整个格局不被拆散，确保自己多年打下江山不至于因为改革七零八落，又必需在体制上进行一次全方面更新，周耀庭自己是得益于集体经济优势才取得今天成功，而红豆成功实际上也是集体经济成功，周耀庭找不到任何理由劝说自己放弃集体形式，尽管她观察到在其它地域，产权上私有化让大家一夜之间成为富翁，企业发展所以走上了一条比较合理道路，但同时，周耀庭也注意到，也有一部分乡镇企业打着改制旗号，打着企业私有化、家族化旗号，结果造成企业走向了衰落，这是周耀庭绝对不愿意看到。
　　其次，周耀庭既要考虑跟着自己一起走过来部下们利益得到保障，同时又要考虑自己利益不至于受到冲击。于是，一批红豆创业元老和周耀庭孩子们根据大家全部能接收百分比组成了红豆股权布局，从而形成了今天红豆二分之一是集体经济、二分之一是家族色彩尤其体制。
　　我把这么体制称之为泛家族体制，或是平均主义股权结构和管理结构。整体看起来，红豆更像一个大家庭，这个大家庭保持着比较均衡平均主义风格和超常稳定人力结构。多年以来，企业高层在周耀庭人格魅力统帅下，一直在有条不紊地运作，人力资源系统也保持着罕见稳定，过去了，企业高层管理队伍几乎没有引进新鲜血液，即使有职业经理人来到红豆，也不过是昙花一现。
　　我发觉，今天红豆高层，仍然少有硕士学历以上人才，除了周海江，其它基础上全部是高中学历。另外，几乎全部高层管理人员全部是当地人。这么人力资源格局恐怕是中国当下全部大型企业中很少见。
　　中国有句老话：“不患贫，而患不均”，是平均主义企业治理结构造成了红豆品牌内部分散化。
　　显得狭窄传输
　　实际上，红豆集团高层一直全部在挖掘“红豆”品牌文化价值，力图将文化培养成红豆品牌终极内涵。
　　但问题在于，红豆似乎仍然在一批自己相对固定消费群体中反复推广自己文化涵义，而新消费群体，尤其是大城市中贵族消费和时尚消费群体还有待建设。
　　周家父子将红豆目标定为“中国第一文化品牌”，为此，她们精心策划出“红豆相思节”。借助大陆和香港、台湾电视报纸等主流媒体，率先开展“七夕·红豆相思节”系列活动，经过大型文娱晚会、情诗和情歌征文等活动，提倡华夏儿女过“中国人自己情人节”，周耀庭还提议把端午、七夕等传统节日定为法定假日。
　　一个有着浪漫气氛，亲切、温暖，现有浓厚民族文化意义，同时也含有国际商业流行文化意义品牌似乎逐步浮出水面。但问题在于，中国消费者知道红豆如此雅致策划人并不多，红豆似乎仍然在一批相对固定消费群体中反复推广自己文化涵义，而新消费群体，尤其是大城市中贵族消费和时尚消费群体还有待建设。
　　，红豆集团举行过一次名为“感动中国爱情小说”征文活动，想法确实有新意，这才是红豆品牌价值所在。但在实施过程中，市场上却不见此活动形成大势，真正红豆品牌消费者参与甚少，其结果是变成了小圈子文人一次昂贵聚会。类似活动在也举行过，那是一次名为“红豆杯”爱情诗歌大赛活动，结果也是文人圈子化严重制约了红豆品牌在市场上扩张，老诗人刘征以一首长长古体诗歌赢得10万元大奖。这种古董式爱情形式和现代人消费意识相去太远，有机构做过调查，几乎没有红豆品牌消费者记得这首诗歌，而那些红豆品牌潜在消费者则根本不知道红豆集团曾经花费巨款举行过如此优美爱情活动。
　　有必需交代，周耀庭一直在思索红豆文化体系建设，并试图最大程度地将红豆品牌文化涵义传输出去，也就是说，过去十几年内，红豆基础在根据周耀庭世界观和方法论在传输。
　　几乎全部跟我交流过红豆职员，包含下港镇居民，全部众口一词地说周耀庭先生是一个大好人，她们全部用“好人”、“随和”、“简单”、“关心她人”等溢美之词来赞美她。
　　多年以来，周耀庭一直坚持着早上早起，然后去街上散步，或拎着菜篮子和老伴一起去买菜，见到谁全部会招呼一声，常常挤到路边早餐馆和乡亲们一起呼啦呼啦地吃米线。尽管自己坐骑是豪华新款奔驰，但周耀庭还是常常骑着自行车在下港镇来来往往。
　　红豆集团职员，从高层到一般职员，全部认为周总跟亲人一样，全然没有盛气凌人架势，大家全部听她话，不过全部不惧怕她。我就亲身感受了周先生随和和可爱，在采访结束后，我在隔壁休息室停留片刻，忽然发觉这位和蔼老人微笑地走过来，又跟我拉开了话题。她笑着对我说，小伙子你人不错，我很快乐，所以再给你15分钟时间，你有什么更尖锐部分问题，请随便提，我往返复你，弄得我和周围人一起大笑起来。
　　周耀庭先生六十有五了，这么年岁老人，毫无疑问经历过最贫穷岁月，也一直在集体约束下，在正统社会主义思想中走到了今天。跟周耀庭聊天，我有两个强烈感受，一是她会不停地强调集体经济比私有化好，一个人富裕不好，大家富裕才是好；再有一个就是，她话语系统会伴随主流意识形态改变立即更新。眼下，周耀庭就会常常提到“和时俱进”、“代表最优异生产力”等，让人感觉到这位全国驰名企业家肯定是一个紧跟形势、热爱学习人。
　　10多年了，红豆集团一直根据周耀庭新集体经济模式运作，企业也一直以一个平民化和集体主义姿态行走。周耀庭是红豆集团主宰，她世界观和方法论直接造成了红豆品牌传输方法。这不是周耀庭先生局限，一个人总是受制于她时代、地理和私人性格，在她范围和方法之内，周老先生已经完成了超越时代、超越地理伟大工作。
　　MBO以后红豆
　　周海江直言，“现在发展速度越来越快，规模越来越大，而人才队伍建设、管理上深入提升相对要后进部分。这是个问题。应该说这几年我们是很重视人才教育、培训，但有待努力。”
　　其次，股权结构过于平均也是个问题，所以，周海江放出话来，她已经在考虑企业股权相对集中问题。周海江清楚地叙述了自己理想，她要经过二十年奋斗，让红豆在自己手上成为世界排名500强大型企业，而在体制上，她表示将经过一系列资本运作手段，而不是经过权术，让自己掌握红豆集团控股权。
　　话语之间，周海江不温不火，而红豆根本产权改制也开始全方面推进，从集体全部到工会持股，到自然人股权相对集中，再到管理层控股，红豆集团MBO做了十二个月，走了三步。周海江合理正当地完成了红豆集团从乡镇企业向私营企业伟大转型。这么转型让我们对红豆品牌提升充满了期待。我们能够这么估计，今日红豆最少已经处理了自己走向大品牌体制瓶颈。这种规范现代企业制度肯定将市场指向整个世界，而相对集中、清楚财产权也肯定将形成一个协力，集中铸造出以人文主义为中心红豆集团。
　　周海江成功“三步曲”
　　把期望定位在周海江身上，并非想当然。假如我们简单地描述一下这些年周海江历程，集中分析一下周海江性格特征和文化结构，相信会对未来红豆品牌走向就有了一个清楚认识。
　　和周海江聊天，我全然感受不到很多企业总裁通常惯有傲慢，相反，周海江很谦和，说话缓慢，不把自己见解强加给她人，勇于认可自己不足，这和她父亲很相同。有三件事情对周海江事业发展至关关键，基础上能够称之为她成功“三步曲”，这辉煌经历，首先让周海江眼界大开，知识猛增，完全变成了一名熟悉国际化、现代化企业管理人才，其次，周海江政治砝码由此愈加厚重，在红豆集团，已经没有些人能够和周海江势均力敌了。
　　这关键“三步曲”，是在父亲精心设计和儿子主动要求下一步步完成。
　　第一步和中央党校相关。
　　受党教育多年，周耀庭深知党对企业关键性，两个儿子前后到中央党校深造，首优异入党校学习并不是周海江，而是弟弟周鸣江，周海江是以后才进去学习。有意思是，弟兄俩在这所党最高学府学到知识，或收获到果实完全不一样，根据周海江说法，周鸣江在这里认识大家，到以后全部成了她在做生意时求援对象，不过周海江不一样，她在这里发觉，很多党中高层年轻干部其实全部是部分有着宏才大略人才，经过她们，周海江进入了一个愈加开放，愈加大胆，愈加果断思维世界。周海江说，即使这些人现在全部是执掌一方权力人物，自己历来没有为生意上事情去找过她们，相反，这些官员会常常来红豆，给周海江提出部分建设性指导提议，并成为周海江经营方法上导师、政策导向上教授和文化层面上好友。
　　跟第一步比，周海江第二步更是意义重大。
　　1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业唯一代表，应邀出席了江泽民在上海召开怎样搞活国有大中型企业座谈会。原来，这次会议应该是周耀庭亲自参与，不过，这位精明父亲以自己一般话说得不好为理由，以董事局名义安排周海江前往上海参与这次规格极高会议。果然，周海江不负父亲重托，在座谈会上不拿文稿，漂亮地完成了出色汇报讲话，得到了好评。
　　这十二个月，周海江还不到30岁。
　　有了如此出色第二步，周海江事业有了愈加坚实基础，这种基础不是来自父亲血缘，而是来自于党和政府。果然，1997年，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。在美国，周海江潜心攻读，接触到了全球最优异企业管理经验，同时又认识了一批新好友。十二个月以后，周海江回到港下镇，已经成为一个含有海外教育背景高级管理人才。
　　正是有了这些丰富学习经历和辉煌政治资本，周海江对自己以儿子身份担任董事局第一副主席并不隐讳。浙江万向集团鲁伟鼎在接任其父亲鲁冠球传输过来关键权力以后，有意将自己名字去掉姓氏，让外界直接称呼自己为伟鼎。部分红豆职员也提议周海江把周字去掉，就叫海江，但被周海江拒绝了。周海江对我说，自己是从基层一路奋斗过来，同时又在不停提升自己，所以没有什么值得回避。
　　至此，我们能够用国际化、学院化和市场化来概括周海江主体特征。而未来红豆品牌发展方向正需要根据这些标准发展。这就是契机，也是红豆命运，伴随红豆集团进入周海江时代，红豆品牌也将迈出崭新步伐。
　　从制度到品牌
　　一个制造品牌黄金时代已经来临，不管是企业产权体制，还是周海江人生事业———红豆集团已经走到了近乎友好阶段。有媒体评价“年轻周海江先生合理正当地完成了红豆集团管理层收购，即所谓MBO，实现了红豆集团从乡镇企业到民营企业伟大转型。从长远眼光看，这一次制度转型意义甚至超出了当初红豆兴起，以后，红豆将在一个产权清楚现代企业制度下寻求新发展。”
　　只有周氏父子才深深体会到这么转型来之不易。父亲多年来在管理方面平衡技术换来是今天平稳。父亲中国传统为人为事哲学为企业打好了基础，儿子周海江现代知识结构为红豆现代企业制度建设提供了本质方法。
　　今天周海江已经越过令很多企业头疼制度问题，直接进入到一个更市场化领域：品牌。在周海江看来，品牌是什么？品牌是商标名称，是企业名称，也可能是企业家名称。品牌在行业中表现为竞争力，对消费者表现为号召力，对职员表现为凝聚力。一个企业要想创百年企业，靠是品牌。一个品牌有三大著名度，一是企业著名度，二是企业家著名度，三是产品著名度。企业著名度要靠企业家著名度和产品著名度来支撑，企业家著名度当然相当关键，不过，这个著名度所包含无形资产不能够继承，它会随这个企业家停止工作而丧失；然而，产品著名度所包含无形资产，能够供一代又一代人继承和累积，才有可能打造百年名企。
　　周海江曾经这么说道，有一个值得重视现象是，著名品牌影响力，所发明财富，甚至要比一个国家大得多。据世界企业试验室统计显示，把各个国家GDP和著名企业总收入混在一起排名，沃尔玛企业排在中国和印度以后，列全球第七位。
　　周海江已经制订红豆品牌基础战略。首先要不停丰富品牌内涵———品牌技术含量和文化含量，在技术含量日益同质化今天，谁能创出品牌文化含量差异来，就轻易取胜市场。
　　周海江很欣赏韦尔奇讲一句话：当企业内部变更慢于外部变更时候，这个企业肯定走向衰亡。创品牌要打造良好企业文化。借助韦尔奇理念，周海江把企业文化概括为四个层面：精神文化、制度文化、物质文化、行为文化。
　　从制度到品牌
　　，年轻周海江已经走在了她人前面。部分提议作为本案例写作者，我认为周海江在制订了宏大品牌战略以后，应该进入细节。
　　首先是红豆形象设计应该本着简练、古典标准，将浪漫爱情精神最大化。而现在形象设计过于烦琐，汉字原因过多，缺乏国际流行品质。这方面有成功案例，比如联想，在LENOVA形象出现之前，联想仅仅是一家中国大陆本土企业，正是形象国际化，才开启了联想国际化旅程。
　　其次是红豆内部分散、内耗式多项品牌需要进行合理整合，所谓删繁就简，化零为整，红豆系列产品应该遵照红豆主体精神，将那些有可能稀释红豆品牌意义产品进行重新包装，使系列产品沿着红豆轨道行走。
　　最终则是红豆传输，最关键是要走出港下镇，走出无锡，走出江苏，走出职员审美习惯，也要走出文人圈子。红豆品牌所追求文化不是一个精英文化，而是一个大众性时尚文化，国际性商业文化。红豆文化将要影响群体，不是红豆职员，而是这个世界每一个消费者。
　　当然，相关红豆品牌细节建设，无疑是一个系统工程，决非三言两语能够说清，我在这里说出，不过是抛砖引玉，发出一点无足轻重感想而已。不过，这也恰好证实了我对红豆抱有美好期待。