医药保健品销售经理手册模板.doc

医药保健品销售经理手册1、重新计划自己1.1主调整自己心态 1.1.1新岗上任 当你接任前任经理时，她已经为你刻画了一条线，试问你会怎么做，是将线条清掉？（否定前任业绩或将全部责任推在前任身上），是自己重新画一条线？（不管前任做得怎样，统统采取于已无关，显示自己能力），还是画一条延长线？（肯定前任经理工作业绩，并站在前任经理肩膀上攀登新高峰）。 最聪慧举动是在前任经理线条上画延长线。 1.1.2等候失败 销售经理结局永远是失败，这是一个现实问题，因为你是一位高级雇员，而不是老板，你工作业绩，永远满足不了她期望，想总是比你做得轻易得多，所以你无须伤感，你必需摆正自己位置，要有点道家思想“平和，顺其自然”想法，一定不能刻意地对待那个位置。 做销售经理，就象一名跳高运动员，当裁判将尺杆不停升高时，你自己个人技术也在不停在提升，不过即是你成为世界冠军时，最终等候还是落杆而造成失败。 不过，这时你已是掌握跳过一定高度技能运动员，应是值得庆兴，要知道有很多含有相同技能人，还没有机会成为跳高运动员。 1.1.3尊重前辈 有九千九百九十九个理由能够说哪老头不是，但唯有一个理由，你必需认可，她活得岁数比你长，经历得比你多，这就足够。所以在你工作及创意前辈往往会提出不一样提议，甚至用比较强硬语言教训你，此刻你最好措施是聆听，而不是反抗和蔑视，可能她话，对你工作中帮助很大。 世界上任何一个正统宗教，其宗旨不外乎在修炼自己品德、端正自己言行，在人心里产生一个理念和信仰。 大家有了共同理念、信仰、目标，自然就有共同话题，共同语言，在学习、工作、生活中就能相互帮助、相互激励，将大家团结在一起。 作为药品销售经理，思想见解、人生态度主动乐观，举止行为要稳重大方，努力工作，品德高尚，乐于助人，忠于企业，孝敬父母，献身事业，这些要求和宗教宗旨根本是一样。 作为一个乐观、举止稳重大方药品销售经理，担负开发市场责任和义务。这时情景如同西方传教士初抵达一个落后而又陌生环境中一样，大家从不相信你、排斥你、到大家信任你、欢迎你、尊敬你，你将需要用你信心、耐心，将你产品、你理念、企业文化、售后服务慢慢地让对方采纳并认同，推销产品实质是推销人格，人格优异才能起到爱屋及乌效果。你想成为优异人，你必需含有优异人格。 1.2修炼自己品德 1.2.1管理人员品德是什么？ 作为管理人员，首先应该注意是否有自我管理能力。假如管理人员有了什么过失，就会被人指责为“她没有管理能力”。对管理人员进行教育中心课题，是提升管理能力。人行动是受品德和性格左右，管理人员应该含有管理人员品德，这是不容轻视问题。也就是说，要研究管理人员应该含有什么样品德，明确必需品德，使管理人员掌握它，用于“自我改造”。 管理人员必需含有十项品德 管理人员不管什么时候，全部是依据工作内容、管理对象性质、个性不一样而采取不一样管理方法。作为管理人员来说，必需品德是很多，以下谈到十点，是管理人员最起码应该必备。 1）使命感 管理人员使命感应该强。 什么是使命感？ 给任务不管有什么困难，全部要有一定要完成坚强信念。假如缺乏这个“使命感”，作为管理人员来说就是不称职。 中层管理人员是第一线指挥者，作为指挥者忘记自己使命，放弃自己任务就无法率领下级进行工作。有坚强使命感人，不管什么时候全部能很好地认识管理人员作用，担负起自己使命和任务。 2）信赖性 搞好同事之间关系，相互信赖是很必需。管理人员不仅和上下级相关系，在横向联络中，人和人之间出现问题也会是致命。要保持人和人之间良好关系，使大家对管理人员信任。 所谓“信赖性”，不仅是管理人员对她人信赖，也包含着受到她人信赖。 要想提升信赖性，首先是信任她人。假如一直对她人采取信任态度，那么，很快也会得到她人信任。 3）老实 老实态度不管是谁全部会欢迎。这是在上下级之间、在左右关系中全部应该注意。管理人员在和她人交往时候，一定要有老实态度。 所说老实，并不意味着人仅仅拿出真面目，而关键是“真心诚意”。带着诚意和对方接触，这么周围人就会认为你是老实人了。 4）忍耐 管理人员工作是有很多困难。有时刚开始进行一项工作，上级又来了新任务；也有时出现被下级顶撞现象，这时管理人员需要是“忍耐”。要想越过障阻，也必需有忍耐才行。 总而言之，管理人员要有比较高忍耐力。换句话说，不管怎样痛苦，怎样难受全部能够忍耐。 5）热情 对工作热情就是要有坚韧不拔精神，也就是对任何事情“全部不认为是那么简单”，“不管在什么地方、对什么事情全部要抓住，毫不放松”，要有不达目标誓不罢休精神。“热情”和“忍耐”相同，但不相同。 忍耐是在困难条件中忍受，热情是有把工作进行到底精神准备。管理人员不管对于什么事情全部应该有热情。 6）责任感 对工作负责任是管理人员不可缺乏品德。管理人员有权力，同时也负有责任。换句话说，权限和责任是同一体关系，不过，在管理人员当中，有人要求权限劲头很足，可是却忘记了自己应负责任。 作为管理人员要充足认识到，在有权力同时也负有责任，要发挥作用。 7）主动性 对任何工作全部应有一个主动态度，这是十分关键。在管理人员中，“主动性”是指对任何工作全部主动地、以主人翁态度去完成精神。 管理人员不象通常操作人员那样，一定要按着上极很具体指示和命令工作；而且在工作中也不受监视，正因如此，管理人员更应该自觉地进行工作。 8）进取心（向上精神） 进取心就是经常常提升自己精神。 管理人员工作是伴随时代而改变，以前掌握知识和技术逐步地变得陈旧了，应该不停地学习新知识和技术，使自己不停地得到提升。这种进取心越强，对现实状况越不满足，要进行自我启发，努力掌握更高知识和技术。 9）公平 管理人员对下级公平是一件值得重视大事。公平不是对特定人才公平，假如不公平就不会得到下级信任，尤其是年青人，对这种问题感觉更敏锐。年青人对“公平”“平等”是很敏感，假如看到上级有不公平地方，不管你能力有多大，也不把你看成领导看待。所以，管理人员对下级一定要公平。 10）勇气 管理人员对于有危险工作应亲自动手。不过，很多管理人员碰到危险工作时往后退，害怕出问题。说穿了，就是被自己地位吓住了。这么管理人员是保守、消极，假如没有同困难挑战勇气，就不能负担新任务，完成困难工作。 1.2.2评定自己处境 1.2.3培养自己管理能力 管理能力组成是多个多样。在管理工作中必不可少能力是： 组成管理能力要素以下图： 首先应该清楚管理人员必需能力是什么，假如这个问题不搞清楚，就不知道提升能力具体方法，也不明白在日常管理工作中应该怎样做。所说管理能力是一个综合性说法，内容是很复杂。下面所说十项能力，已被大多数人认可，作为管理人员必需含有能力。 1）思维决定能力 通常人认为思维决定能力只是最高经营管理人员所必备能力，其实不然，中层管理人员也一样需要这种能力。 简单地说，思维决定就是在多个方案中拔择最好方案。为了提升思维决定能力，要消除固定概念，尽可能多制订部分替换方案，掌握灵活性。同时还要观察多种多样事物，吸收更多知识和技术。 2）计划能力 管理人员要常常为自己部门、科室或个人制订目标，在制订目标时候需要计划能力。 计划能力是指对事物进行计划，并制订具体实施步骤能力，也包含调查研究能力、计划能力、组织能力。总而言之，计划能力是从调查研究开始，制订可能实施具体方案一个综合能力。 3）判定能力 这是对某一事物是非进行判定能力。 判定能力不仅是在思维决定时候需要，在对下级所干工作进行评价、或进行人事考评时候全部是必需。没有判定能力管理人员往往在工作中失败时候多，同时也极难掌握下级情况，不过判定能力往往是由经验积累起来。所以关键是要很好地回想，在过去工作中作过怎样判定，结果怎样。同时，还要有洞察能力，预见能力，这些也全部是极为关键。 4）发明（独创）能力 对工作常常进行改善才会有进步。在工作中，总是使用一样工作方法、维持现实状况，就不能提升劳动生产率；改善工作需要发挥发明能力。假现在天和昨天相比，明天和今天相比，工作中没有改善，就是管理人员没有起到作用，没有完成任务。 培养发明能力即使比较困难，不过，最关键是应该不满足现实状况。对于事物要有“这么等候是不行”想法，有了这种想法就会慢慢地养成考虑新工作方法、改善工作习惯。 5）洞察能力 洞察能力就是有看透事物能力，也就是有预见某一事物发展改变能力。这种洞察能力在思维决定时候，或判定事物时候是很必需。在飞速发展、改变今天，作为管理人员来说，洞察能力是不可缺乏。 是否含有洞察能力，决定于要本人掌握知识和情报情况。所以，首先要有很宽知识面和丰富情报资料。 6）劝说能力 管理人员不只是对下级、其它部门、科室人、甚至有时对上级，也要进行劝说。是否有劝说能力，这是在和她人交涉中是否能成功关键。假如把这种能力单纯地看作是说话技巧是不正确，仅仅用些美妙言词会使对方不轻易了解。所以，要提升劝说能力，还必需掌握对人了解能力。 7）对人了解能力 对人了解能力就是掌握每一个人性格、特点能力。管理人员对下级进行管理时候，掌握下级性格、特点很关键。假如没有这个能力就不能很好地掌握下级情况，也不对下级进行指导。 在提升对人了解能力时候，首先要尊重下级，在接触中细心观察性格、特点不一样人。换句话说，就是采取符合每个人性格、特点管理方法，实施部分管理。 8）处理问题能力 管理人员直接面对多种多样问题，依据需要处理问题进行管理，也能够说，管理就是处理问题。所以，也能够依据处理问题能力来判定是否是优异管理人员。 在培养处理问题能力时，首先应该学习发觉问题能力，其次是处理问题能力。 9）培养下级能力 对下级培养是管理人员关键任务，为了适应快速发展形势要求，管理人员必需含有对下级培养能力。 对下级进行教育时候，应该了解下级需要，在些基础上经过实际工作进行教育。 10）调动主动性能力 调动主动性，是使下级主动、主动地进行工作。因为光靠命令、指示不能唤起下级行动，所以要求管理人员含有调动下级主动性能力。 为了做好这一工作，有必需从心理学方面很好地研究人行动，尤其是要学习行为科学方面知识。 、用心计划、用心管理2.1组织发明销售力 很多制药企业及药品经营单位，在整体市场营销推进过程中，管理全部很到位，营业收入相对也很高却总是在想，人家企业能够有亿元数亿营业收入，而我们不行呢？其它不是您不能，很有可能问题就是出在营销组织上，我们不防检讨一下自己，再分析目标对象，惊人地发觉，自己才一支队伍，十来个人，七八条枪，而目标对队却在全国行成了数千人行销队伍，当年三株企业单产品“三株口服液”为何能够年营业收入做到80个亿，合并报表，扣除各行销子企业销售费用总部收入还有23.3亿元，这就是组织力量，她们组织已经延伸到每一个乡镇，所以组织力是无限，它一直蕴藏着力量，一旦市场成熟就会暴发性成长。 当然组织建设，不是说建就能建，企业经营中有很多原因，要依据企业、产品、市场及资金情况，充足考虑逐步建立。 组织模式（结构），从教科本中我们能够看到现行四种类型，职能结构，分部结构，地域结构和矩陈结构，我们分别进行结构分析，从中选择适合自己企业结构。 2.1.1职能结构 职能结构是组织结构中较常见模式之一。这种结构将企业活动按相同职能组合在一起，采取这种组织结构通常是中、小型企业，或是仅生产一个至多个产品企业。这组织形式最适合稳定工作环境，企业使用技术常规化，企业各部门相对比较独立，企业经过纵向分极层次实施控制。 在这结构中，职员关键任务是实现各自职能部门工作目标。企业各部门依据本身资源成本，制订出本职能部门计划和预算。 下面图显示是一个经典按职能划分组织图。 2.1.2分部结构 2.1.2.1涵义 这种结构关键特点是，企业依据其产品、服务、产品组合或计划项目作为划分部门基础，企业分部是依据企业产出来划分。所以，一个生产七种截然不一样产品企业能够为每一个产品设置一个下属分部。按产品类别组织结构是分部结构例子之一。 在产品分部结构中，每个分部在其工作层次（除产品以外）全部有自己专门职能（如财务、营销和人事）。每个产品分部全部以营销为主追求自己目标，销售经理直接为总部而负担单产品市场拓展销售工作，所以职能部门间可达成高度协调。 产品分部结构大大提升了企业灵活性，并增强了企业适应竞争环境改变能力。在产品分部结构中，因为权力下放，决议也是分权化。 现在很多药厂往往还采取职能结构，然后，产品多样化及市场竞争越来越猛烈，部分制药企业转向产品分部结构。 2.1.2.2优点 它适合在改变快速和不稳定环境中经营企业。 它确保企业各个分部专注于某一个业务领域，这么它们绩效能够作为独立企业单位来评定。 使分部职能更具协调化。 因为产品单位独立作业，企业能够较轻易放弃效益差分部或增加新产品。 作业决议分权化，从而使高层管理者有更多时间处理战略问题。 它使基层管理人员（如分部经理）深入增强综合管理能力。 2.1.2.3缺点 它可能造成不一样产品线之间协调和信息沟通不畅。 分部之间可能会因资源问题发生冲突。 产品分部间内部交易可能会发生问题。 产品分部结构可能会增加企业成本，因为它消除了职能结构所享受规模经济（比如分部间管理职能重合）。 2.1.3地域结构 地域结构依据地域分布来划分企业活动，关键以营销职能形成地域结构模式，很多企业全部以办事处形式派往到各分部，分部划分能够大区（如华东、华北等）来划分，也能够省级来划分，目标是贴近市场便于产品、推广及管理。 产品分部结构中很多优点和缺点也是地域结构优缺点。不过，后者还有下列特点：地域结构给各地消费者和用户提供了愈加好服务，因为企业能够利用用户需要、劳动力市场、运输路线等区域知识，同时能够满足地域分布广泛市场需要。其关键缺点是，地域分部之间可能会因为稀缺资源怎样优先分配问题发生冲突。也会出现区域间大规模冲货。 2.1.4矩阵结构 这是一个较近发展起来组织结构是矩阵结构，这一结构揉合了上述多个结构形式，尤以职能和产品结构相结合情况较常见。假如一个国外大企业（如杜邦企业）采取这种模式收效很好，企业活动是多中心，需要同时强调产品和职能，那么该企业就需要采取矩阵结构。 下图所表示矩阵结构 矩阵结构独特之处是，部分雇员要向两个上级汇报，看上去和传统管理标准相悖。比如，雇员X属于财务部，她既要向B项目经理汇报，最终又要向财务经理汇报。雇员Y要向A项目经理汇报，还要向营销经理汇报。这种情况可能会形成冲突压力，需待处理，而矩阵结构中人往往花费很多时间来开会。但在中国最好不要轻举采取该结构，原因是国人文化背景特点，和职业化程度不规模，往往会造成失败。（已经有亲身经历失败案例）。 选择适用结构时应考虑原因 依据科尔（Cole）（1986年）见解，在设计合适结构之前，管理者应搞清部分基础问题，如： 什么是分工最好基础？依据职能、产品还是地域？ 专业化分工程度有多高？ 各项任务和其它任务之间关系应怎样决定？ 决议应该集权化还是分权化？ 应许可个人有多大自主权？ 各项程序标准化程度应有多高？ 不一样专业分工之间实现协调和结合最好方法是什么？ 对上述问题每个企业全部会有各自答案，这些答案为企业设计组织结构指明了机会和限制原因。 2.2工具组合发明销售力 2.3计划是销售力核动力 2.4实施是销售力动力源 2.4.1营销实施力 菲利普科特勒提出营销实施是营销计划转化为行动和任务布署过程，并确保这种任务完成，以实现营销计划所制订目标。 而确保完成和实现目标基础应是销售经理推进这个营销活动过程实施力度。 那么销售经理怎样做到强有力实施呢？ 1、首先理清层级组织管理关系，作为管理你所要抓人是那一个层面，必需搞清楚，这个问题往往会出现偏差，该管不管，不该管去管了，这么将自己管理体系打乱了，实施力当然也减弱了。 2、明确这个计划什么在实施？ 比如在药品销售推广中，按计划本月关键工作是经过店员交流，达成销量提升，那么就应明确说明这件工作责任人是谁。 3、明确这个计划什么地方实施？ 在营销过程，各级干部及职员，她们全部会有很丰富想象力，往往会将上面意思经过自己主观意志来实现，这说明二个问题，一是在以往实施计划时出现现任问题没有纠正，形成了工作习惯，二是领导实施指令不明确，不果断。 4、明确在什么时候去实施？ 在市场推进计划中，强有力推进，一定是分阶段按月实施通常推进时间表应是很明确，比如本月各办事处和当地小区举行四次小型患者座谈会和一次大型健康讲座，并提出在下个月，重占终端工作： a.是各办事处选择关键药店进行终端定位宣传；b.将属下药店做巡访服务，这么在什么时候做什么指令很清楚，30天做一件事，一个阶段做几件事，市场及销售自然会搞上来，而有些销售经理，每个月天天尤其是月底全部在惦念着本月销售任务完不完得成，而疏忽了对属下实施管理。 5、明确计划怎么做？ 这个问题很关键，很多药品经理没有重视这一问题，千万不要认为事情很简单，一个电话就能处理，其实错了，在营销实施过程中，一定要程序化、规范化，哪怕是贴一张招贴，也必需建立一个规则，底线高度1.5米，什么环境下贴一张，什么环境下贴二、三、四张连贴应贴成方在等，凡要下属去做事情，首先必需建立工作手册，属下职员经过学习，方可上岗操作实施。 一个计划实施其过程长短，关键在于实施力度。实施力度强，那么过程就短，反之过程就长。 在营销过程中，销售经理往往会认为实施力度不够，埋怨下属无能。其实这种想法是不正确，处理这一问题应考虑到： 方案可权行性； 方案操作程序； 方案注意点位； 方案控制性； 假如这些问题你全部考虑到了，实施起来就轻易得多，往往在实施方程中，实施力度不够首要问题是来自于领导者（即自己）为何呢，因为将方案设计得太理想化，太复杂，脱离了营销现实，常见销售经理全部要求企划部门做一个完整方案，所谓完整方案，就是即有电视、报媒、广播、POP、展架、最好做得越多销售就会越好似，其实这是无法实施，不仅如此还会浪费很多费用。 所以，在市场推进工作中，作为销售经理怎样提升和加强计划实施力度，就是下达任务时应该做到简单再简单，越是简单工作实施力度越强。 2.5控制是销售力集中点 在企业营销管理中，作为销售经理想取得良好营运业绩，控制是至关关键，它包含到整体市场营销推进中，起到监控作用，从而使企业销售绩效目标保持在计划范围之内。 英中国部审计师协会（The Institute of Internal Auditors）（1983年）将控制订义为管理者为提升实现要求目标和目标可能性而采取行动。控制能起到下列作用： 预防。确保不发生不好事件。 查察。检测和纠正已发生不好事件。 指导。引导或激励好事发生。 既然我们了解了控制含义将控制形成一个系统那么我们在实际工作中利用控制这一工具，即会起到很大作用。 我们集中讨论四种不一样种类控制：战略控制、作业控制、财务控制。 2.5.1战略控制 战略控制包含是一个企业战略怎样有效地实现目标。战略控制通常针对企业结构、领导方法、技术、人力资源、和信息和作用控制系统。 集权控制： 企业在世界各地单位全部要常常向总部汇报其绩效。 总部管理人员常常到国外子企业或分企业视察。 对关键战略决议有着显著控制。 分权控制： 海外单位汇报次数相对少些，而且不很具体。 通常要求分企业每三个月上交一份概括性绩效汇报，每十二个月上交一份完整汇报。 总部视察活动较少，而且较少包含监控评定绩效。 2.5.2作业控制 这类控制包含是企业用来把资源转化为产品或服务过程。作业控制能够有三种形式： 1、初步控制。这种控制针正确是企业从环境中取得资源。它试图在这些资源进入企业之前对其质量和数量进行监控。 2、现场控制。这种控制目标是确保在转化过程中达成产品或服务质量和数量要求。这种作业控制十分依馈过程。 3、事后控制。这种控制针正确是企业产出。转化过程完成以后，它能为管理者提供制订未来计划信息。 2.5.3财务控制 这类控制指是企业对流入企业、由企业持有和流出企业财务资源进行控制。可用于财务控制手段有若干个，它们包含预算、营销财务审计和财务报表。下面我们讨论这些手段： 1、预算。工作小组、部门、分部和整个企业通常全部要编制预算。时间跨度通常是十二个月，但也可使用更短时间。预算通常见财务术语表示，但也可用产量、时间等表示。 2、营销财务审计。审计是对企业会计和财务程序独立评定。审计能够是外部或是内部。外部审计是由不是本企业雇员教授进行财务评定。内部审计财由企业雇员来做。内部审计目标和外部审计一样，也是为了验证财务和会计程序正确性。内部审计还要检验这些程序是否高效和适宜。 3、财务报表。一份财务汇报是一个企业财务情况某首先概要情况，报表包含信息可用于计算关键财务比率。 2.5.4控制过程步骤 在控制系统实施过程中，采取控制过程步骤是必需，这一步骤可依据您自己设想、分片、分阶段分事项，不管怎样只要您自己认为实施是个计划控制系统跟进是必需时你就可采取以下步骤这么会使你计划顺利实施。 2.5.4.1建立标准 控制程序第一步是建立标准。一个控制标准将会用作和绩效比较指标，如每七天制造三辆定做汽车。标准必需合量，而且和企业目标一致。识别绩效指标有赖于建立标准，这些指标为企业活动是否有效地控制提供信息。 2.5.4.2衡量绩效 控制过程第二步是衡量绩效，比如：一个雇职员作正确性怎样、部件失灵率等等。绩效衡量对多数企业来说是一个不停进行活动，它必需是有意义，这意味着应衡量那些值得衡量事项，但在实务上，极难做到。 2.5.4.3把绩效和标准相比较 控制过程第三步是把绩效和既定标准相比较。何时进行这种比较取决于多个原因，包含被控活动关键性和复杂性。对较长久和较高层次标准，年度比较可能是适宜。在其它情况下，必需进行更频密比较。 2.5.4.4考虑采取纠正行动 控制过程最终一步是决定是否有必需采取纠正行动。这决议需要管理人员含有分析和诊疗技能。当绩效和标准进行比较以后，能够采取若干种行动。 能够决定不做任何事情或维持现实状况。这里绩效和标准实质上相一致。 假如标准一开始就定得太高或太低，就必需更改既定标准。另外，标准一开始可能完全适宜，但需要伴随形势改变而调整。 假如偏差很大，就必需采取纠正行动。这里可包含若干种选择。 2.5.4.5内部控制系统特征 要控制系统有效，必需使企业各层人员了解和接收该系统，尤其是属下销售推广人员，认同控制系统对实现营销目标作出贡献。不要让大家视内部控制系统成为增加限制或官司僚压制系统。 所以我们在建立内部控制系统必需充足考虑到系统可实施性 1、简单易懂。有效控制系统应该由简单易懂程序组成，任何负有控制责任人员全部能够管理这些程序。企业人员必需了解控制理由，控制目标是什么和它们对实现企业战略能够有哪些贡献。假如控制系统太复杂，大家则可能被置之不理或找寻捷径加以回避或误解其含意。 2、和计划过程相结合。有效控制和计划相联络。联络越显著和越合适，控制系统就越有效。将计划和控制联络在一起最好措施是在制订计划时就考虑控制问题。也就是说，在计划过程中确立目标同时，也制订出具体标准，这些标准将反应计划实现情况。 3、合算。企业必需不停监控和评定控制系统，以确定管理这些系统全部费用。企业要把这些费用和控制系统产生效益相比较。 4、灵活。控制系统应该有足够灵活性以适应改变。控制系统应合适地要求其不适用情况。这些不适用情况不应用以回避或隐瞒问题或找寻捷径。但不适用情况过多则表明该系统不灵活。 5、经管责任。每一个控制全部必需有专员或专门组织负责监控和管理，这些人应该了解自己责任，和她们责任和那些受控制同僚相联络。 6、全方面。控制系统必需反应下列若干方面：企业复杂性、市场环境分变、销售形式销售、推广范围、品种搭配、受控制程序种类。很多控制系统之所以失败，是因为它们包含范围过窄，而且缺乏对市场营销实战了解。 7、正确。建立在不正确信息基础上决议是不好决议。可是实际上，很多销售经理依据不正确信息制订关键决议，其结果是不合适管理行动和资源浪费。 8、立即。立即指是控制系统依据需要随时提供信息能力。环境不确定原因和不稳定，销售经理就截止需要常常取得信息和常常评定，以至立即作出反应。 9、动态。控制系统应该是动态，以适应不停或常常改变技术和过程、市场推进程序、市场竞争势态或其它足以令控制系统过时原因。有些控制系统能够永远不变，而其它部分系统则需要作常常和重大适时适事进行变革。 10、客观。控制系统应尽能够提供客观信息。客观信息比主观信息更有用，能愈加好地指导管理行动。 11、处理问题。内部控制系统常常会发生问题或失误。原因出在技术、过程、程序、人员改变或大家有意绕过内部控制系统。假如内部控制系统未能正确使用，反而会给一线市场销售人员造成无形压力、阻碍市场推进。 12、自我监察/早期警报。内部控制系统应能自我监察。有些系统能自动地进行自我监察，而有些则需要阶段性检验。假如企业要维持这一系统并在必需时对其进行调整，那么对系统进行定时检验是十分关键。内部控制系统越关键，开发及早发觉问题有效技术也就越关键。如有可能，内中控制系统应有自动提供警报机制，而不是依靠检验或审计。 3、有效管理手段3.1组织管理 3.2目标管理 （1）目标管理 1）目标管理观念并非是被动，而是应该由个人主动地制订挑战自己目标。 2）制订目标后，应作自我管理。 3）目标管理方法尤其关键，这是市场部特征。 （2）决定目标要求 1）应灌输目标管理观念。 2）省级经理应努力提升相关人员道德观念，及确保正确目标管理意识。 3）目标管理应依据整个省部、地域分、组别和个人别等分别签订。 4）省级经理制订目标时，应接收直属上级指导。 （3）结果反省、再挑战 1）设定每一目标后，应对其内容及实施效果加以分析、反省。 2）实施效果不好目标应在反省后再度挑战。 3.3业务管理 （1）自主性 1）市场部对业务拓展，应作自主性管理，不可在总部督促下才实施。 2）销售部门应依据自己目标及计划行动，做自主管理。 3）销售经理应使以上制度化。 （2）掌握动向 1）必需快速正确地掌握整个市场销售部门和职员部分动向。 2）只有立即了解业务拓展情形和动向，快速签订必需对策，才能取得事半功倍效果。 （3）缺点、阻碍处理 1）在业务进展方面，若发觉缺点或阻碍应立即处理，这是销售经理责任。 2）对总部或其它部门有疑问或需要支援时，应立即协商。 3.4销售管理 （1）省部销售业务 1）省部销售业务和总部并尤其差异。 2）应配合总部销售政策及促销策略。 （2）销售方针和政策 1）了解总部销售政策，以合适地选择市场部销售方针和政策。 2）销售政策包含商品政策、用户政策、销售方法、广告宣传方针等。 3）省级经理应负责决定上述两项全部问题。 （3）促销方案企化 1）省部应能独自承当本市场部内企化促销方案。 2）当市场部人员不足时，可寻求总部企化人员帮助。 （4）合适管理推销员行动 1）要确实达成全体和部分计划及预定目标。 3.5过程管理 计划1.确定目标；2.制订达标过程；3.制订完成目标时间表； 实施（实施）1.组织人员；2.调动她们主动性；3.激励她们愈加好地工作； 分析1.检验自己在计划实施过程作用；2.问自己下一步做什么；3.怎样才能做得愈加好；4.那些工作需要调整 检验1.评定目标达成程度；2.评定销售人员表现；3.评定目标实施步骤；4.评定失控原因 3.6会议管理 会议管理是销售管理中一个关键步骤，它是达成目标省力武器。会议是处理销售问题场所，会议是理态、技巧培圳一个关键地方，会议是上级和下级之间、同事和同事之间相互沟通交流思想地方，会议是树立楷模场所，会议是相互学习取长补短地方。 销售经理决不能忽略会议关键性，要对会议进行有效地管理，使会议富有成效，每一次会议全部应有提升和全者效率目标，为了群体本身和企业利益，或为了她们本身所追求事业。每一次会议全部应让和全者有所改变，改善销售技巧，增加营销知识及产品知识，改善操作方法和工作态度，提升土气或重新认识发觉自我。 1、开好会关键在主持 主持会议是销售经理推进销量上升，培训推广技术、研究市场拓展一个关键方面。销售人员是会方上出度者，而指挥是销售经理，这是销售人员和销售经理作用关键区分。所以在指挥在召开会议之前一定要考虑好，会议目标，处理问题，及采取何种会议形式。从而调动和会者对会议爱好，让参与人员把好意见和想法拿出来。这全靠主持人能否成功地组织好会议。 所以销售经理必需采取专业方法来召开会议，不管是小型业务评定会，试点销售模式研讨会，还是每个月召开全体销售部长会议，或是每十二个月召开销售会议，全部要为会议准备，主持会议，然后实施会议决议。 2、销售会议类型 销售经理召集开会是推进市场营业额上升一个含有成效手段。所以销售经理应该认真地研究怎样把会议开好，第一步要讨论会议类型，考虑企业总体销售情况，应该怎样开，用什么形式来开，这是很关键，召开销售会议通常可按会议目标分类召开。 1）决定销售上某一想法会议 在市场推进中，需要决定采取某种策略及销售模式，制订产品价格时，应召集相关人员，为决定某一个想法而召开会议。比如在做一个新药品上市讨论会时，需决定该药品推广概念是什么，价格设定在多少，消费者对产品价值观及采取哪种销售模式来推进市场。确定哪个地域为试销市场，这类会议就要求主持会议销售经理，必需先拿出一个会议程序及初步设想，让参与者充足地来论证，并形成决议。 2）处理问题会议 在市场销售中，往往会碰到许很多多问题，需要商议处理对策，这时销售经理应将问题进行分类，假如是销售中碰到人员设有按设定程序在推进市场，或有很多家药店不能顺利接货，或该销售模式不能起到直接市场销售成效，就应该按问题别类来召售相关人员来共同探讨和处理，选择参与这种会议人员不应以地位和积务为基准，为了处理问题，还能够邀请部分咨询企业专业人员或相关教授听听她们对产品推广中所发生问题提出意见和提议来参与会议是很关键。 3）协调会议 销售经理在指挥和推进市场销售同时，肯定会发觉，资金到位问题，应收货款问题，货龄起期问题，运输问题，产品质量问题，产品供给问题等，制约着下属市场推进速度，但又不能自己权力范围内一下子能处理问题，此时就应邀请各部门相关人员来参与协调会议，会上对立意见要比通常会议猛烈，作为销售经理要有很好地考虑到怎样掌握好会议，将相关问题一一处理掉。 4）月度市场销售总结评定会议 这个会议对销售工作是很关键会议，会上必需检验各市场部销售计划完成情况，评定在销售工作中绩效，检讨销售工作中优点及不足之处。同时将优异市场部和优异个人作事迹交流，表彰优异，处罚后进，鼓舞土气并制订和落实下个月度销售计划。 5）教育和训练会议 采取会议形式对职员进行有效培训，将好市场部及个人销售经验，销售方法，进行讲解，也可请教授来进行讲课，便于提升参与学习人员主动性学习效果也愈加好。 6）咨询会议 在销售管理工作中，销售经理，不能够缺乏情报或是仅靠个人获取市场情报范围是远远不够，所以能够召开会议方法来将市场上出现或立即出现咨询传达给你，这么销售经理就可对某一个想法进行判定，比如，我们准备推出一个心脑血管用药。销售经理就能够采取这种会议，搜集相关市场情报。 7）联络会议 上述介绍销售工作会议是按不一样目标分类，但在实际销售工作中，常常也会将有些形式会议合并起来一起开，比如，在召开月度销售会议同时，将培训就作为会议中一个议程。效果当然很好，关键还是在有效地主持会议。 3、做好会议准备工作 要使会议开得有成效，关键是事前做好准备工作，销售经理应该提前安排好哪些工作呢？ 1）明确会议目标，议题 召开会议时第一个需要注意问题是明确会议目标。应该清楚为何要召开会议，假如这一点不明确，即使开会也不知道应该谈什么意见。所以，会议目标要明确，在此基础上再决定议题。 2）选择出席者 另外一件关键事情，是选择会议出席者。选择出席者往往重视地位、职务、面子等，这些做法应该很好地反省，要以会议目标为基础选择参与人员。 3）决定会议时间和地点 考虑开会时间和场所很关键。会议时间要依据会议目标、特点来决定，而且考虑到参与会议人员工作和时间。开会地点也要依据目标决定。 4）通知参与者 决定了会议目标、议题、时间、地点、参与者以后，就要直接通知参与人员，通常是口头通知，关键会议能够写成文字材料，要把会议议题、时间、场所正确地通知参与者。 5）编写资料 开会往往需要部分必需资料。作为领导要很好地讨论会议目标，假如需要资料就要进行准备。在编写资料时候，应该注意编写资料要使她人轻易看懂，尽可能多采取部分图表形式。 6）准备会场 会议开始之前要落实一下会场，看一下会议是否被她人占用了。对会场还要进行整理，并要考虑到桌子排列是否符合会议目标。 4、良好开会方法 要事前了解会议类型，做好开会前准备，这是使会议开得有效果一项事前准备活动，只有领导很好地掌握会议，才能够达成目标。要把会议开好，能够考虑以下多个问题： 1）根据目标进行 需要注意是应该根据会议目标主持会议。也就是说要根据会议目标、特点进行，比如：协调会议就要考虑使纠纷和对立不要激化。总而言之，会议没有固定进行方法，但一定要围绕着其目标进行。 2）不要强加于人 会议主持者一定要注意不要把自己意见和想法强加于人，部长、课长因为职务关系比其它人讲话更有权威性，假如过早地拿出自己意见和想法就会使参与会议人感到不得不服从，这么就会产生一个不管